Dimensionamiento Técnico ó Fisico

Elaboración

Localización

Importancia de la Localización

En esta etapa buscaremos describir distintos métodos ó herramientas para determinar la localización de un proyecto. Pero esta introducción busca aclarar algunos puntos de conflicto entre diversas líneas de pensamiento.

La distinta bibliografía disponible que se ha consultado maneja el tema de la localización de dos maneras distintas: por un lado le asigna una importancia capital, de la cual dependerán todo el resto de los factores y la elección de una mala localización podría llevar a dar un proyecto con restricciones de tecnologías y resultados económicos negativos mientras que por otro lado hay una línea que observa que todos los recursos de los que necesita un proyecto son plausibles de colocar en cualquier lugar del mundo (si uno tiene la suficiente imaginación y dinero)  por lo que la localización no es esencialmente importante, más allá de la satisfacción de la mejor manera de las necesidades del cliente.  La primera línea de pensamiento es generalmente sostenida por los ingenieros y otras carreras técnicas mientras que la segunda es mantenida por profesionales ligados al marketing y a las ciencias económicas.

El problema con ambas líneas de pensamiento no consideran aspectos importantes en la determinación de la localización que hacen que dependiendo del tipo de proyecto, la importancia de este factor  sea mayor ó menor ó sin importancia.

Volvamos a los distintos tipos de proyectos enumerados en el capítulo de Gestión Estratégica para poder analizar la importancia de la localización.

Los proyectos de Creación ó Generativos (nuevos producto, proceso, sistema ó empresas): Para este tipo de proyectos la importancia de la determinación de la localización es mayor. El caso más general para el cual la localización tiene una gran trascendencia es la creación de nuevas empresas, ya que no existen restricciones preexistentes en el sistema que puedan llegar a limitarlo, esto permita que haya más posibilidades para elegir. Pero cada una de estas posibilidades estará asociada a un alto grado de incertidumbre por tratarse de restricciones asociadas a un entorno. Distinto es el caso de los proyectos Generativos de nuevos elementos (productos procesos ó sistemas) en una empresa existente. Para este tipo de proyecto ya existen restricciones dentro del sistema analizado (la empresa) y por lo tanto estas restricciones limitan significativamente las posibles localizaciones, por lo tanto las alternativas suelen ser menos y más fáciles de comparar.

Los proyectos de Transformación ó Reingeniería (modificación de producto, proceso, sistema ó empresas): En este punto la selección del emplazamiento es donde empieza a perder la importancia que tenía para los proyectos de Creación,  excepto que una de las modificaciones que se pretende hacer durante el proyecto sea efectivamente la localización. En ese caso se debe considerar la importancia de este paso, más aún teniendo en cuenta en que las restricciones son mucho mayores ya que existen una serie de factores que probablemente se encuentren muchos más limitados porque pueden ser parte de un sistema que no se puede ni se quiere cambiar.

Los proyectos de Retirada  (eliminación de producto, proceso, sistema ó empresas): Se puede afirmar que para este tipo de proyectos el peso de la determinación de la localización es virtualmente nulo, ya que el elemento del cual es objeto el proyecto ya cuenta con una localización y esta se va a perder, por lo que la localización no pasa de una simple descripción del estado actual.

Otra cosa importante acerca de la elección de la localización de un proyecto, es en muchos casos la multiplicidad de opciones, muchas veces muy poco diferenciadas unas de otras, aún en proyectos relativamente simples. Aquí puede surgir la contrapartida que es darle un exceso de importancia a esta etapa, sobre analizando decenas de factores, buscando cada vez más información para tomar una decisión fundamentada, ocasionando una perdida de tiempo importante. No olvide que uno está desarrollando un bosque (el proyecto) y no un árbol (la localización).

Otro aspecto significativo de la etapa de determinación de la localización que vale la pena aclarar en este punto es hacer hincapié en la naturaleza iterativa de la elaboración de proyectos. Es completamente falso que una mala localización pueda afectar a nivel de elaboración de un proyecto la rentabilidad ó la capacidad de cumplimiento con los clientes ó la selección de la mejor tecnología del mismo. ¡¡¡Debemos recordar que nos encontramos trabajando sobre papel!!! Si se seleccionó una localización y esto hace que no sea aceptable la atención al cliente ó no compatible con una tecnología ó  me proporciona una rentabilidad negativa, a nadie se le ocurriría desechar el proyecto. Simplemente se vuelve para atrás, se elije una nueva localización y acabo con el problema. De este punto surge indirectamente otra de las aclaraciones que hemos hecho en algún momento acerca de que es importante mantener una metodología consistente y coherente, ya que si no se cuenta con esta el volver sobre los pasos puede resultar extremadamente difícil.

Macrolocalización y Microlocalización

El estudio de la localización consiste en dos etapas bien diferenciadas: la macrolocalización y la microlocalización.

La primera consiste en determinar la región geográfica en general para la ubicación del proyecto y la segunda es la determinación del espacio físico específico donde se emplazará dicho proyecto.

La diferencia sustancial entre una y otra es el determinismo a la hora de seleccionarlas. Mientras que de la macrolocalización se pueden analizar áreas extensas con características inicialmente similares para ir estrechando el campo de alternativas y restringiendo el tamaño de esas áreas, la microlocalización es exacta, ó sea se va a construir ó desarrollar el proyecto en un lote específico, con un tamaño específico y que se encuentra a la venta.

Como uno pudiera imaginarse, la condición de disponibilidad de un espacio físico para la microlocalización puede ir variando a medida que pasa el tiempo y un terreno ó planta disponible para la venta cuando se elaboró el proyecto puede no estar a la venta cuando se decide ejecutarlo. La microlocalización generalmente se sugiere justo luego de la macrolocalización y se actualiza junto con los presupuestos cuando se decide ejecutar el proyecto.

Lo que se tiende pues es a realizar un proyecto lo bastante flexible como para poder ser incorporado a un tamaño tipo de lote de acuerdo a la disponibilidad en general del área correspondiente a la macrolocalización (por ej. en la ciudad de Buenos Aires son lotes de 8,66 metros de frente por 50 metros de fondo).

Momento de la Determinación de la Macrolocalización

Una pregunta que surge frecuentemente es que momento del análisis de un proyecto se debe determinar la macrolocalización. Esto dependerá tal como se dejó entrever anteriormente del tipo de proyecto.

Para proyectos de mejora, ampliación ó retirada de una empresa, producto, proceso ó sistema existente de los cuales no se quiere ó no se puede modificar la localización, es obvio que la localización del proyecto es simplemente una nota en la descripción del mismo.

El problema comienza a suscitarse cuando la empresa ó la planta son nuevas y realmente existe un mayor grado de libertad a la hora de elegir el sitio adecuado.

Las tres alternativas posibles son:

Determinación Previa a la Factibilidad Comercial: Cuando el estudio de las variables del mercado depende de la localización para poder llevarse a cabo sin tener que estudiar para cada alternativa los clientes, proveedores y competidores. Este tipo de localización se da generalmente proyectos comerciales donde la atención se hace en forma directa al público y la diferenciación se da por la propia localización. El caso típico para esto son las estaciones de servicios, los locales de ropa ó la venta minorista de alimentos, bebidas y productos de limpieza. Lo que se trata en la factibilidad comercial es por lo tanto realizar la validación de la ubicación seleccionada. En este tipo de caso una ubicación diferente de solamente un par de metros puede ser la diferencia entre un negocio factible y uno no factible.

Una circunstancia similar se da en el caso de multinacionales con varias plantas disponibles o con representación en diversos países. La posibilidad de poner una planta en un país o en otro implica un análisis mucho más profundo que el que se puede hacer a través de una decisión subjetiva ó una matriz de localización tal como se muestra más adelante. Generalmente este tipo de organizaciones cuentan con los recursos disponibles como para realizar un análisis completo, desde los puntos de vista comercial, técnico, organizacional, legal y económico-financiero para evaluar las distintas alternativas y por lo tanto la factibilidad ó conveniencia de la localización estará determinada como uno de los objetivos del análisis.

También es el caso donde la ubicación está determinada por una restricción total de uno de los factores de la producción. Este es el caso típico de las industrias extractivas tales como las explotaciones mineras y las torres de extracción de petróleo que solamente pueden ubicarse donde se encuentran los recursos disponibles.

Determinación durante la Factibilidad Comercial: existen algunos casos en donde el mercado que se atiende se conforma con la localización como por ejemplo en el caso de las empresas distribuidoras de servicios tales como distribución de electricidad, teléfonos,  agua y cloacas, gas, y empresas de televisión por cable. Excepto por este último caso, el resto de las actividades citadas se encuentran en la mayoría de los países muy reguladas por el estado por lo tanto su localización y el trazado suele estar bastante restringido, pero aún así existen casos donde es necesario hallar la mejor distribución posible.

Determinación Previa a la Factibilidad Técnica: Este es el caso aplicado para la mayoría de los proyectos industriales. Para este momento ya se cuenta con una cantidad importante de información:

• La cantidad que se va a vender lo que nos da una idea del tamaño
• Se ha investigado la demanda compuesta por los clientes y los consumidores por lo tanto se puede apreciar como van a reaccionar ante una determinada localización y donde se haya ubicada esa demanda
• Se ha analizado a los proveedores de las principales materias primas y tecnologías y se conoce su ubicación y sus políticas
• Se distinguen los canales de distribución necesarios y sus comportamientos
• Se conoce a los competidores existentes, sus ubicaciones y sus políticas de ventas y distribución

Por otro lado existen una serie de determinaciones en el la factibilidad técnica tales como la distribución en la planta, la instalación de las máquinas y equipos auxiliares y los plazos en el cronograma de ejecución y restricciones del tipo legal (todo esto se verá más adelante) que dependen de la localización.

Por eso resulta ineludible para este tipo de proyecto es seleccionar en este momento el lugar de asentamiento del proyecto.

Como las primeras alternativas (previa o durante la factibilidad comercial) no presentan mayores restricciones desarrollaremos aquí los posibles métodos para la última alternativa.

Y por último volvamos a recordar lo que se aclaró anteriormente. Si bien es necesario determinar la localización en cualquiera de estos momentos del proyecto, esto no quiere decir que dicha localización no pueda ser modificada a posteriori. En las palabras de la investigación operativa lo que se busca es una solución factible, pero no necesariamente óptima.

Métodos de Determinación

Existen 2 métodos básicos para la determinación de la localización, el primero con una tendencia más subjetiva y el segundo más racional. A pesar de lo que la mayoría de los autores sugieren, ninguno de los dos tiene mayor validez que el otro, ya que más información y técnicas más sistemáticas en realidad no dejan de lado la subjetividad a la hora del manejo y valorización de la información. 

Elección Subjetiva de la Macrolocalización

Como cualquier otra toma de decisión, la localización puede estar sujeta a predisposiciones por parte de quien toma la decisión, y en el caso de los proyectos también se encuentra ligada las predisposiciones del analista, del patrocinador, de los asociados ó de los accionistas.

Estas predisposiciones pueden observarse cuando se selecciona localizaciones ligadas a aspectos afectivos ó históricos como en el caso de comprar una vieja fábrica que antes la utilizaba algún familiar o cuando se intenta poner una fábrica en un pueblo de donde uno es nativo, a razones de conveniencia tales como cercanía geográfica a la casa del dueño, a perspectivas ilusorias cuando se piensa que existirán ó se desarrollaran factores a futuro dentro de la localización seleccionada ó por simple imitación del lugar donde otras empresas ó proyectos relacionados con objetivos y funciones similares al proyecto a desarrollar.

Nadie puede discutir que muchas de las decisiones, sino la mayoría, acerca de la localización son tomadas de esta manera, sobre todo en pequeñas empresas ó proyecto. La pregunta que uno se debe hacer es si esto es adecuado ó no. 

El problema con las decisiones subjetivas es su naturaleza. Uno puede argumentar con la más infalible de las lógicas, pero si quien toma la decisión decide continuar siendo subjetivo, no existe manera de ganar dicho discusión. 

Para solucionar esta coyuntura lo trabajaremos con la  planificación impulsada por los descubrimientos, diremos que una de las suposiciones es la localización, indicando quién fue que tomo esa decisión. Esto permitirá utilizarlo más adelante en la gestión de la incertidumbre.

Elección Racional de la Macrolocalización

Este es sin duda el método más difundido y el más aplicado en todos los cursos de ingeniería alrededor del mundo, pero como se ha visto hasta ahora solo es aplicable a unos pocos casos, ya que hay prescindir de esta técnica en todos aquellos proyectos de retirada, en los proyectos de transformación ó reingeniería, en los proyectos donde la localización es inicial en el proyecto y en aquellos donde la decisión la toma subjetivamente alguna persona. 

Este procedimiento se basa en el Proceso Directivo Racional y consiste en analizar en una Matriz de Localización distintas alternativas de localización en base a diversos factores.

El secreto no pasa por la aplicación de la técnica que es relativamente sencilla sino por la correcta selección de las alternativas y de los factores, así como también por cada valoración realizada. Aquí nuevamente surge el tema de la subjetividad en la toma de decisiones, ya que cada una de los elementos antes citados y por lo tanto la necesidad del profesional de realizar el análisis más lógico y ecuánime posible. 

A continuación se da un ejemplo gráfico para su mayor comprensión.

MATRIZ DE LOCALIZACION- Análisis de Alternativas

Primero hablaremos de las Alternativas. Cuando se eligen alternativas deben ser tres alternativas que contengan, por lo menos en una instancia preliminar, diferencias sustanciales desde el punto de vista de los factores que se van a analizar ya que si se analizar alternativas muy similares la tendencia de la  diferencias no suelen ser significativas. Tres localizaciones separadas 20 kilómetros entre sí y las tres aptas para colocar proyecto deseado, probablemente difieran muy poco entre sí y se habrá llegado al punto de realizar una selección subjetiva que es lo que se trata de evitar con esta técnica. Tampoco tiene sentido elegir alternativas que realmente no cuenten con la infraestructura ni los factores necesarios y por lo tanto darán valorizaciones muy bajos. Esto podrá apreciarse de mejor manera en el análisis marginal explicado más adelante.

A continuación hablaremos de los Factores. En la tabla FACTORES POTENCIALES QUE AFECTAN LA LOCALIZACIÓN se enuncian una serie de factores típicos para el armado de una matriz de localización. Véase que se enumeran una serie de factores relacionados con aspectos comerciales, técnicos, legales, administrativos, y del entorno que impacten en la empresa tales como culturales, sociales y de seguridad. Cada uno de estos factores se encuentra a su vez conformados por diversos subfactores que en el armado de la matriz pueden ser puestos por separado. El caso más representativo es el de la infraestructura. En esta están incluidos subfactores tales como la disponibilidad de energía eléctrica, agua, gas ó telecomunicaciones. La importancia para cada uno de estos probablemente sea diferente en casi todos los proyectos y ponerlos todos juntos con una valoración única no es demasiado lógico. En el caso del ejemplo puede observarse en los factores 9 y 10 que se separa la Disponibilidad de energía eléctrica de la disponibilidad del resto de la infraestructura.

Mientras que algunos factores conviene disgregarlos, existen otros que no conviene ponerlos. Esto puede darse en el caso de que la existencia de un factor no tenga un impacto significativo en la localización (por ejemplo el clima) ó en el caso de que de ese factor no se pueda encontrar suficiente información como para poder realizar una valoración adecuada.  Casos típicos de estas excepciones son muchas veces los factores culturales. También relacionado con esto es evitar poner factores relacionados con los costos de explotación del negocio, tales como los costos de logística, los costos de las materias primas y los costos de la mano de obra. Recordemos que nos encontramos en una etapa temprana de la formulación del proyecto y todavía no tenemos idea de los requisitos físicos para poder alcanzar la producción y las ventas estimadas y por lo tanto tampoco podemos dar fiabilidad de los costos y su estructura. Si pusiéramos este tipo de factores estaríamos realizando conjeturas poco racionales, lo que va en contra de lo esperado para este método.  Solo un gasto, que luego será una inversión, puede analizarse entre los factores y este es el valor promedio de los terrenos ya que este es el único que se encuentra estrictamente relacionado con la localización.

Se deben tener además en cuenta aquellos factores que afecten tanto la etapa de instalación de proyectos como la operación a corto, mediano y largo plazo, considerando el crecimiento que podrá tener el mismo.

Una vez enumerados todos los factores a analizar lo que se procede es a valorizar la Importancia Relativa del Factor para el Proyecto (IRFP). Este coeficiente indica cuales de los factores son más significativos  para el proyecto, siempre en función de cómo se vaya a evaluar el proyecto. Esto quiere decir que si se busca la localización  para un proyecto donde lo que importan son los resultados económicos se asignará un mayor valor a los factores que me reduzcan los costos y las inversiones, mientras que si lo que se desea de un proyecto es aumentar el empleo se valorizará en mayor medida los factores que generen más mano de obra por más que la productividad no sea la mejor.

La tendencia suele ser a la valorización de la Importancia Relativa del Factor para el Proyecto (IRFP) en una escala de 1 a 10 que resulta natural para la mayoría de las personas, pero en la mayoría de los casos una escala tan amplia suele traer complicaciones al tratarse de valorizaciones subjetivas, por lo que es recomendable utilizar una escala de 1 a 5 que es igual de manejable pero presenta menos inconvenientes.

Existe además un caso particular que es aquel de los factores fundamentales y obligatorios. Este suele ser el caso de algunos requisitos naturales como el clima, donde es imposible la instalación de algunos proyectos donde los materiales o las instalaciones sean susceptibles a las temperaturas altas o bajas (como es el caso de las explotaciones agropecuarias), o en los casos donde la energía eléctrica ó la disponibilidad de agua abundante es restrictiva, o en el caso donde se generan gran cantidad de residuos tóxicos y es necesario poder contar con un tratamiento adecuado de dichos desechos (este es el caso dentro del ejemplo del punto 8). Para ese tipo de factores cualquier magnitud carece de sentido y es necesario manejarlo de una manera distinta por lo que en su lugar se le asigna una letra, en este caso la I (imprescindible). 

Algunos modelos buscan que la sumatoria de las importancias relativas sumen un total de 100 pero esto no aporta ni a la metodología ni a los resultados,  sino que restringe el proceso de valorización y construcción de la matriz ya que en cuanto se conocen nuevos factores o más información sobre los factores existentes será necesario cambiar la importancia de uno de los factores en detrimento de los otros.

Subsiguientemente se procede a estudiar como cumple cada alternativa con cada uno de los factores y esto se valoriza a través de la Disponibilidad Relativa del Factor en la Alternativa (DRFA). Tal como en el caso del indicador anterior se recomienda hacer esta valorización en una escala de 1 a 10 o de 1 a 5, excepto para el caso de los factores imprescindibles que se procederán a apreciar como SI o NO en función que dicho factor se encuentre representado en la alternativa. En caso de que una alternativa no cuente con un factor considerado imprescindible, la misma debe descartarse como alternativa.

Fijese que en el caso de ambos  factores (IRFP DRFA) y casos hablamos de cuestiones relativas debido a que estas valorizaciones dependen tanto de la información con la que se cuenta como con la subjetividad del analista. Otra cosa importante con respecto a la cuantificación de estos factores es que puede ser que realicen algunas suposiciones para fijar estas estimaciones. Si esto es así no debe uno olvidarse en que estas suposiciones así como también quien las hizo deben registrarse para poder luego utilizarse en la gestión de la incertidumbre.

También nótese que la escala comienza en ambos caso en 1 y no en 0 ya que esto implicaría ó que el factor no es importante ó que la alternativa no cuenta con ese factor, que mucho ó poco pero tiene incidencia en el proyecto. 

Una vez terminado de plantear las constantes en esta matriz, se procede a ponderar los valores de IRFP  y DRFA para cada alternativa (esto se aprecia en el ejemplo presentado) y finalmente se procede a realizar la sumatoria de esta ponderación y aquella que resulte mayor corresponderá a la alternativa que se debe seleccionar como localización para el proyecto, en nuestro caso la Localidad de Río Cuarto en Córdoba, Argentina.

Hasta aquí todo muy bonito y prolijo, pero lamentablemente no siempre las decisiones son tan claras. ¿Qué hubiese pasado si otra alternativa hubiera dado una sumatoria muy similar? En esos casos lo que se hace es buscar entre los factores deseables con mayor Importancia relativa y ver cual es el comportamiento de estos factores para esas alternativas y elegir aquella cuyas disponibilidades de esos factores sean las mejores. Si aún así no existe ninguna opción clara, lo único importante es... ¡Tomar una decisión!  ya que se trata de alternativas prácticamente igual de convenientes para la localización de nuestro proyecto.

Por último si en vez de tomarse los valores absolutos como parámetros para la evaluación de las alternativas se busca que porcentaje estos valores representan sobre el máximo total alcanzable, se puede realizar un análisis marginal que no cambia los resultados pero sirve para entender en mayor profundidad las sumatorias resultantes.

A continuación se arma una tabla para calcular estos porcentajes.

MATRIZ DE LOCALIZACION- Analisis de Alternativas

Se puede percibir que la mejor alternativa cubre en un 62% las condiciones que se considerarían ideales para localizar el proyecto y que esta es superior con respecto a la peor alternativa en 16 puntos porcentuales.  En este caso no hay problemas ya que un 62% de cobertura se encuentra dentro de lo razonable, pero se sugiere que cualquier alternativa con un porcentaje menor a un 50 % no sea considerado como alternativa válida ó que por lo menos esto quede indicado en el estudio de localización si se pretende seguir con la elección de dicha alternativa. También es importante la diferencia porcentual ya que si se tratara de locaciones con diferencias mayores al 30-35% en realidad estaríamos comparando alternativas que no son completamente comparables y habremos entrado en el campo de la subjetividad al seleccionar alternativas de menor jerarquía con el conciente ó inconciente deseo que la localización sea una ya predeterminada. Y para esto es mucho más fácil y resulta menos trabajoso realizar una decisión subjetiva, asentarlo como presunción para analizar en la incertidumbre y dedicarle el tiempo a otras cosas que se consideren más importantes.

Tamaño del Proyecto

Uno de los primeros temas a tratar dentro del marco del dimensionamiento físico es la determinación del tamaño del proyecto. El tamaño de un proyecto está asociado a múltiples factores, algunos surgidos de la internalización de objetivos del inversor y otros surgidos del propio análisis en el proyecto, entre ellos del estudio de mercado que determina la demanda a satisfacer, las escalas de producción que son posibles adoptar de acuerdo a las tecnologías disponibles, las restricciones legales y sociales que pudieran haber y los recursos de financiación para el proyecto, tanto la disponibilidad de aporte de por parte del inversor como los créditos disponibles en el mercado.

Si el monto total de la inversión no fuera una restricción, el tamaño debería estar asociado al plan de ventas que surge del dimensionamiento comercial.

Determinación del Tamaño sin limitación de Capital

Lo primero a tener en cuenta, es si las ventas son crecientes ó estables en el tiempo.

Hay casos donde el cálculo del tamaño de la planta y de la tecnología a utilizar se realiza una sola vez para el proyecto, ya que el nivel de ventas y de producción se mantienen estables, tal es el caso de los trabajos a nivel de prefactibilidad en general o a nivel de factibilidad en el caso de que el tamaño de la planta esté limitada por cuestiones operativas ó legales. Este ejemplo que es el más sencillo a la hora de dimensionar y del cual se pueden extrapolar el resto de los casos se explicará en el Cálculo de las Maquinas y Instalaciones.

En el caso donde las ventas son crecientes en el tiempo, es necesario plantear el proyecto en diversas etapas asociadas al tamaño, para evitar un gran subaprovechamiento de las las máquinas compradas.

Este caso es común en los casos donde la inversión en maquinarias es muy significativa y por lo tanto es usada 24 horas del día y los 7 días de la semana. En los casos donde la escalabilidad del proyecto puede realizarse agregando turnos, esto es preferible porque se optimiza el uso del capital, tal como se explica en el siguiente apartado.

Si bien pueden irse agregando etapas para aumentar la capacidad de la planta en cualquier momento del proyecto, hay que entender que la ampliación de una planta es disruptiva para una empresa en marcha, sobre todo si se realiza en el mismo predio y edificio donde ya se encuentran trabajando otras etapas.

En reglas generales, uno debería dimensionar una primera etapa con las maquinarias para poder hacer frente al plan de ventas al cabo de un tercio del período de análisis, por ejemplo los primeros 3 años en un plan a 10 años ó los primeros dos años en un plan a 5 años.

Como veremos más adelante, la primera sección operativa que se satura cuando la cantidad producida empieza a crecer es el cuello de botella. Esta será la etapa que se debe monitorear para poder determinar el momento en el cual es conveniente realizar la ampliación del tamaño.

Un poco diferente puede ser el tratamiento de los edificios y las instalaciones donde se encontrarán alojadas las maquinarias. Si la instalación de nuevas máquinas es disruptiva, aún lo es más la construcción de edificios e instalaciones que demoran mucho más tiempo y que incluso pueden llevar a paradas de la línea para evitar contaminación en los productos justo en los momentos donde el cuello de botella está alcanzando su máxima capacidad. En este sentido, es recomendable considerar dimensionar el edificio y las instalaciones para poder albergar la totalidad de las máquinas y los procesos necesarios para todo el período de análisis.

ANTES DE HABLAR DE ESTO TENGO QUE HABLAR DE IR ESCALANDO LA INVERSIÓN ANTE UN PLAN DE VENTAS CRECIENTES

Criterios para la Optimización del uso del Capital

No obstante que no se cuente con una restricción del capital total a aportar, es indispensable optimizar el uso de dicho capital con el fin de mejorar tanto la tasa interna de retorno como el periodo de recupero de la inversión. Recordemos que en este punto del proyecto no hemos realizado cálculos económicos, por lo que las tecnologías a adoptar no pueden compararse en función de un criterio de Valor Actual Neto.

TAMAÑO DEL PROYECTO- Optimización sin limitación de Capital

Dentro de los factores internalizados el más importante en caso de existir es la disponibilidad real de aporte de capital por parte del inversor. Recordemos que uno de los objetivos propuestos a nivel económico puede ser una limitación en le aporte de dinero que está dispuesto a aportar quien efectivamente está financiando este proyecto. En el punto que nos encontramos (si nos hallamos todavía a nivel de prefactibilidad)  todavía no hemos realizados cálculos económicos asociados a la inversión total requerida, por lo que ese objetivo no hemos podido ver si se puede alcanzar ó no, pero ya tenemos que estar determinando el tamaño (cantidad a fabricar, tecnologías a utilizar, edificios que necesitamos). Es otro punto en el proyecto donde podemos aplicar el concepto de planificación impulsada por descubrimientos. Lo que debemos hacer es  estimar la inversión necesaria. Para esto tendremos que recurrir a información que si no hemos utilizado en la determinación del plan de ventas en el dimensionamiento comercial, la utilizaremos ahora.

Dentro de las inversiones que se generaran posteriormente, podemos estimar la inversión total a partir de calcular la inversión en activo fijo no tercerizable y calcular la inversión en activo de trabajo como el valor final del activo de trabajo. La primera es tener una idea de la maquinaria e instalaciones específicas necesarias, más los gastos necesarios para la constitución y habilitación de la empresa. 

Dentro de la inversión en activo de trabajo se puede decir que si averiguo el plazo en el que me pagan la mercadería (por ejemplo 60 días) teniendo el precio de venta del estudio de mercado puedo acceder a una estimación de la inversión inicial necesaria en lo que hace a todos los posibles costos necesarios en los primeros meses de explotación. A esto habrá que sumarle las compras mínimas de materias primas si es que estas existieran.

Vamos a entonces a elaborar los conceptos para cada tipo de inversión.

Como se aclaró anteriormente, la inversión en Activo Fijo se debe calcular como la inversión en la constitución de la empresa y la inversión en bienes de uso críticos en máquinas, instalaciones asociadas a esas máquinas y Edificios. 

Para el caso de la constitución y habilitación legal de una empresa, hay que tener en cuenta sobre todo las habilitaciones particulares requeridas según el tipo de industria (Salud, Alimentos, Impacto Ambiental). Esto se estima en este punto preguntando a un tecnólogo que sepa del sector. El gasto total en este rubro rondará entre los 500USD para proyectos simples en países de bajo nivel de burocracias hasta los 50.000 USD en proyectos en sectores altamente controlados en países de alto nivel de burocracia.

La inversión en bienes de uso críticos resulta aquella de la información recabada de los proveedores críticos en el Dimensionamiento Comercial. Se debe preguntar a dichos proveedores la inversión en una tecnología adecuada al nivel de inversión límite.

A través de la experiencia práctica puedo afirmar que la proporción de activo fijo y activo de trabajo es de un 50%-50% .

Por lo que si el nivel de inversión máximo esperado es de 1.000.000 USD, la mitad de esa estará dedicada al activo fijo, y de esa mitad habrá una cantidad de entre 500 y 50.000 USD de inversión en constitución de la empresa, supongamos 10.000 USD. 

La inversión en máquinas e instalaciones críticas no debería superar los 490.000 USD.

El resto de las inversiones en activo fijo pueden generalmente subsanarse alquilando ó tercerizándose (edificios, transporte, almacenaje) ó su inversión no suele ser significativa (elementos de oficina, gasto de puesta en marcha).