Dimensionamiento de la Incertidumbre y Gestión del Riesgo
Introducción y Objetivos
En este punto del desarrollo del proyecto contamos con un modelo consistente internamente pero en todo sentido se sigue tratando de un modelo determinístico, donde aseguramos que todos los aspectos que hemos analizado se comportaran de la manera propuesta. A esto se lo denomina trabajar en condiciones de certeza. También hemos considerado que no existirán eventos extraordinarios tanto controlables como no controlables que afecten a nuestras proyecciones. A esto lo denominamos trabajar en condiciones Normales.
Ambas situaciones sabemos que no son realistas, ya que vivimos en una sociedad con comportamiento probabilístico (todo sistema social tiene este comportamiento) y además que existen efectos no esperados (efectos secundarios) y por lo tanto hasta este momento el proyecto planteado no es realmente coherente con el entorno en donde se desarrollará.
Es por eso por lo que como el dimensionamiento financiero viene a subsanar el no haber considerado inicialmente la financiación del proyecto, en el dimensionamiento de la incertidumbre y gestión del Riesgo buscamos subsanar las condiciones iniciales de trabajar a valores normales y en condiciones de certeza. A este dimensionamiento para simplificar a veces lo denominaremos análisis de riesgo.
También analizaremos como trabajar en caso de que no se puedan conseguir valores reales a través de la planificación impulsada por descubrimientos. Pero es importante que quede claro algo. El trabajo con valores reales siempre será una condición para cumplir a lo largo de todo el análisis, no se puede andar inventando valores simplemente por falta de tiempo o de recursos, ya que un dato no real en todo el proyecto afectará de manera irreparable los resultados de este, por lo que los valores de los indicadores de evaluación del proyecto tendrán el mismo valor que si hubieran sido inventados. Solo en casos muy especiales como se explicará en la planificación impulsada por descubrimientos es que es válido trabajar con valores no reales.
La última condición que se analizará más adelante como un análisis complementario es el trabajo a valores constantes, o sea sin inflación.
Esto se debe a que el análisis de la inflación no corresponde a un análisis de riesgo, ya que se puede trabajar con inflación en condiciones de certeza.
No hay que confundir la inflación (la suba generalizada de precios en una economía) con la variabilidad de la misma. La inflación puede ser baja o alta, pero eso no implica que no se pueda considerar una certeza en esta. Pero la incapacidad de poder determinar en ciertos contextos la inflación (y los argentinos somos expertos en esto), esto si es campo de acción del análisis de la incertidumbre, pero dicha incertidumbre no es causa de la inflación sino de las políticas económicas de los gobiernos y por lo tanto es necesario analizar como escenarios dichas políticas y su variabilidad y no la inflación en sí.
Antes de comenzar la aplicación de este dimensionamiento quiero aclarar que la mayoría de los autores de evaluación de proyectos de inversión toman el análisis de riesgo a partir del análisis de riesgos de los flujos de fondos de modelos e inversiones financieras. Esto se debe a que la vasta mayoría de estos autores se hayan más ligados a las ciencias económicas que a la ingeniería y nutren su análisis de modelos matemáticos que estiman más confiables solo por el uso intenso de las matemáticas (lo cual no es intrínsecamente bueno o malo).
Y si bien estos modelos son útiles en ciertos contextos y circunstancias (que serán oportunamente explicitadas PONER LINK), desde nuestra perspectiva del análisis de evaluación de proyectos de inversión, los flujos netos de cajas económicos financieros son una consecuencia de los análisis comerciales, técnicos y organizacionales y no existirían sin estos y por lo tanto las posibles variaciones que se pueden producir serán a nivel comercial, técnico u organizacional y no tanto a nivel económico que es donde en realidad se medirá el impacto.
Para analizar dichas variaciones, la ingeniería a desarrollado a lo largo de múltiples campos (diseño de producto, diseño de planta, seguridad e higiene, calidad, desarrollo de software, construcción de edificios) diversas metodologías que consistentemente tienen una estructura similar de identificar peligros, determinar sus riesgos e impactos, y formular acciones preventivas y contingentes, y es en este tipo de modelo que basaremos nuestro análisis.
El riesgo considerado en los Dimensionamientos Previos
Muchas de las estrategias de manejo y control de riesgo son tan ampliamente difundidas y aceptadas en la gestión y administración de proyectos y empresas que muchas veces son incorporadas dentro del desarrollo normal de los dimensionamientos previos, lo que muchas veces lleva a pensar que el manejo de riesgos o ya fue tenido en cuenta con el uso de estas herramientas y por lo tanto no se debe hacer el análisis de riesgo, o por el contrario se considera que no se ha hecho nada para gestionar el riesgo hasta este momento.
Sin duda el dimensionamiento de la incertidumbre y la gestión de riesgo no es ni un tema completamente agotado ni un tema que no se ha analizado en absoluto, y es importante explicitar donde fue considerado previamente para no reincidir en los mismos análisis y en ese sentido malgastar el escaso tiempo que tiene quien está elaborando el proyecto.
En otras ocasiones, se hizo un análisis parcial dada la escasa información con la que se contaba al momento de tomar alguna decisión, y es en este momento donde se cuenta con el modelo completamente desarrollado que se puede analizar esas decisiones con todos los impactos del caso. Es el caso típico de la selección de maquinarias o la tercerización de procesos.
A continuación, se enumeran algunas situaciones comunes donde se utilizaron herramientas de gestión de riesgos, las causas para su utilización y los posibles peligros que conlleva.
A nivel comercial
Diversificación como estrategia comercial: La diversificación como estrategia comercial o de inversión es ampliamente reconocida como una manera de disminuir el riesgo. Se basa en la idea que, si se cuenta con una suficiente variedad de alternativas, eventualmente alguna con mejor rendimiento podrá compensar otras con menores rendimientos. Pero como dijo Warrren Buffet “Usted sabe, nosotros pensamos que la diversificación – como se la practica generalmente- tiene muy poco sentido para cualquiera que conoce lo que hace… Es una protección contra la ignorancia”. La diversificación (y más a nivel comercial) es usada generalmente para soslayar tomar decisiones o tomarse más tiempo para analizar el mercado. Y si bien un tiro de escopeta puede llevar a servir en algunos casos (sobre todo donde no se encuentra información suficiente) es tarea del elaborador del proyecto, con ayuda de los tecnólogos del caso, poder darle sentido y conocer lo que se hace, y tomar decisiones para aprovechar las inversiones que se le solicitará hace al inversor en aquellos segmentos o productos que son más rentables.
Fijación de precios (tanto de venta como de compra) con futuros: Es común en los proyectos de inversión que dependan de insumos o que entreguen productos considerados commodities, que los precios sean fijados a partir de los mercados de futuros. Esta es la estrategia adecuada a seguir en estos casos ya que asegura una mayor estabilidad en los precios.
A nivel técnico
Stock de seguridad: Como se explicó en el dimensionamiento técnico, las variaciones en el stock de subida y bajada con forma de diente de sierra debido a la diferencia entre los flujos de fabricación, compras y ventas existen en todos los modelos de gestión de stocks. Sin embargo, estos flujos que se modelan como estables en el tiempo, en la realidad no lo son, y los stocks de seguridad sirven para reducir el riesgo en la provisión de insumos y en la entrega de ventas ante variaciones no estables en el tiempo.
Seguridad e Higiene: La realización de los mapas de riesgos a nivel técnico en general llevan a la necesidad de contar con elementos de protección personal para las personas que trabajan o transitan en las áreas de trabajo. Estos elementos de protección personal suelen ya estar hasta estandarizados u obligatorios por ley para ciertos puestos de trabajo, ya que la consistente necesidad de estos a través de la experiencia y la elaboración de interminables mapas de riesgos lleva a que su uso sea más que obvio para mitigar los riesgos.
Riesgos estructurales, de incendios y similares: De manera similar a los elementos de protección personal, para las instalaciones las buenas prácticas de trabajo indican una serie de protecciones (eléctricas, de incendios, de gas, etc.) que ya se han incorporado como puntos estandarizados u obligatorios desde el punto de vista legal.
Puntos de Control en el proceso: Para algunos procesos productivos como la industria farmacéutica o la industria alimenticia, la existencia de puntos críticos de control, o la validación de procesos críticos son estándares de la industria. Estos controles de proceso tienen el objetivo de reducir los riesgos de manera significativa.
Plan de ensayo de productos: En las industrias citadas anteriormente, pero también en muchas otras, el diseño de producto y el plan de ensayos vinculados a estos también cuentan con sus respectivos análisis de riesgos de forma obligatoria, generando incluso un registro de gerenciamiento de riesgos.
Diseño de planta y de puestos de trabajo: Uno de los principios en el diseño de planta (y los subsistemas que ellos representan) tratan de la ergonomía y de evitar el cruce de materiales que puedan afectarse o ser confundidos. Aunque están embebidos en la metodología estandarizada del diseño, estas sin dudas son maneras de evitar riesgos de salud de los empleados o riesgos con los materiales.
Elección de máquinas, proceso y tecnologías de producción y logística: Este es un caso típico donde se toman decisiones con escasez de información. En este punto de los proyectos de inversión se cuenta con información técnica de las maquinas procesos y tecnologías y con alguna información de la inversión necesaria para cada tipo de máquina. No obstante, no se cuenta con información de todos los costos, todos los otros procesos, el resto de las inversiones, los requerimientos de los stocks vinculados a los procesos, ni al personal necesario. Por lo cual, si bien las decisiones fueron tomadas con criterios válidos, estos no pueden los más adecuados para la totalidad del proyecto.
A nivel económico-financiero
Otros e Imprevistos en inversiones y costos: Tanto en inversiones en activo fijo como en costos de producción administración y comercialización se incluyó la previsión de un rubro de improviso, cuyo valor es fijado en general entre un 1% y un 5% en función del nivel de estimación que se ha hecho del resto de las inversiones y costos. Esta previsión se hace en principio ante posibles variaciones u olvidos que pudo llegar a tener el elaborador del proyecto, y por ende tratar de controlar la posible incertidumbre durante el proceso de elaboración del proyecto de inversión.
Seguros en costos: La estrategia más común para mitigar los efectos de los posibles riesgos es la contratación de seguros. Obviamente los seguros no evitan la existencia de peligros ni reducen la probabilidad de ocurrencia, solo mitigan los efectos. En general en los proyectos de inversión se incluyen los seguros obligatorios, y se deja el análisis de seguros optativo para el análisis de riesgos. Los más comunes son los seguros de seguridad del personal, o los seguros en los créditos bancarios.
Elaboración
Proceso de Gestión del Riesgo
Como se explicó brevemente en la introducción, para la elaboración de proyectos de inversión, el proceso de gestión de riesgo que conviene adoptar es más similar a los riesgos asociados a la ingeniería del proyecto. Si bien existe una variedad de modelos y normas para llevar a cabo la gestión de riesgo, en este caso hemos adoptado una estructura basada en la norma ISO 31.000.
Esta norma es una norma general no certificable que busca establecer un contexto amplio de los principios y las guías para la gestión de riesgo para todo tipo de organizaciones y subsistemas dentro de esas organizaciones, con el objetivo de ayudarlas con su análisis y evaluación de riesgos.
Si se quiere observar el contenido especifico de esta Norma, al día que se escriben estas palabras la organización ISO da la posibilidad de leerla de manera gratuita (https://www.iso.org/obp/ui#iso:std:iso:31000:ed-2:v1:en).
Debido a que en los proyectos de inversión se busca analizar riesgos potenciales basado en la planificación a futuro, algunos aspectos de esta norma como el seguimiento y revisión o la comunicación y consulta con todas el área de la organización no son practicables en la etapa de elaboración del proyecto, solamente se muestran en el diagrama para que se tenga conciencia de la misma y que el profesional sepa de las mismas en caso de ser la persona encargada de la instalación del proyecto o de la explotación de la empresa que surja del mismo.
Si bien la manera correcta es hacer el análisis de manera integral y se va a explicar cada etapa por separado analizando luego el conjunto, cuando se expliquen las herramientas particulares para el análisis del riesgo (desde el análisis de sensibilidad hasta la planificación impulsada por descubrimientos PONER LINK), habrá una vinculación a un ejemplo puntual de cada uno donde se muestra todo el proceso para esa herramienta desde la identificación del peligro, análisis de riesgo, evaluación de riesgo, tratamiento de riesgo y conclusiones. Esto ayudará a comprender mejor cada una de estas herramientas.
Esquema y Explicación breve de cada etapa
En el primer punto de Alcance, contexto y criterios se busca adaptar la metodología de gestión de riesgo a las distintas etapas y situaciones por la que pasa el proyecto, ya que no es lo mismo el análisis comercial que el económico del proyecto ni es lo mismo el período de instalación que el de explotación. Segmentar o Asignar estos tres elementos permite ordenar el análisis completo.
El segundo punto de Identificación de Peligros se propone identificar las posibles causas que puede llevar a un proyecto a impedir que el mismo se lleve a cabo de la manera originalmente planteada. En este caso es muy importante, además de contar con las técnicas adecuadas, contar con formación integral sólida que abarque no solo las problemáticas del proyecto (generalmente asociadas al conocimiento del tecnólogo) sino el contexto en el que se desarrollara el proyecto.
En el tercer punto se trata del Análisis de Riesgo propiamente dicho, y es importante conocer aparte de las consecuencias posibles de los peligros identificados en el paso anterior, técnicas de análisis estadísticas, cualitativas, cuantitativas y combinaciones de estas. Ayuda también entender la multicausalidad de los riesgos, como también la multiplicidad de consecuencias de variaciones en algún aspecto del proyecto. Es de todas las etapas de la gestión de riesgos la que más suele estar afectada por los sesgos del analista, por lo cual será importante prestar especial atención a este aspecto.
Una vez analizados los riesgos, en el cuarto punto es necesario hacer una Valoración o Evaluación de los Riesgos, para juzgar si es preciso tomar acciones para eliminar o limitar esos riesgos, ya que si el impacto es realmente marginal, la cantidad de trabajo profesional que lleva hacer este análisis no genera beneficios adicionales.
Una vez segregados los riesgos, se debe en el quinto punto proceder al Tratamiento de los Riesgos. Este se trata de un proceso iterativo hacia la toma de medidas que lleguen a transformar al riesgo original en un riesgo residual aceptable. Hay que entender que cualquier medida que se tome puede ocasionar, además de los beneficios esperados, una serie de esfuerzos, desembolsos y/o desventajas así como consecuencias no previstas, que se tendrán que contraponer a dichos beneficios, y no solo a nivel económico, sino en todas las etapas de un proyecto. En reglas generales, el tratamiento de los riesgos se hace a través de medidas preventivas y contingentes.
Todo este proceso obviamente debe quedar registrado, con el fin último de que eventualmente quien tenga que ejecutar, instalar y explotar el proyecto tenga esta información disponible para poder realizar un monitoreo y revisión de las decisiones tomadas en esta etapa de elaboración del proyecto, realizándolo no solo en base a este análisis, sino también en base a la interconsulta y comunicación con los otros stakeholders en cada situación.
Establecimiento de Alcance, Contexto y Criterios
Antes de comenzar el análisis de riesgo, es importante analizar el alcance, el contexto y los criterios sobre el cuales se basarán el análisis de riesgo. Si bien eventualmente el objetivo es analizar el riesgo del proyecto en su totalidad, muchas veces analizar todo el proyecto puede ser difícil, por lo cual, si bien se analiza el impacto sobre la totalidad del proyecto, solo se producen variaciones en algunas partes o momentos de este para reducir las posibles variaciones.
Cuando hablamos de este punto el principal concepto al que se hace referencia es al alcance este es la porción del proyecto sobre el cual será realizado el análisis.
Puede hacer referencia a varios aspectos:
- El dimensionamiento: Comercial, Técnico, Organizacional, Económico, Financiero
- El momento en el tiempo: Preinversión, Instalación, Explotación
- El área organizacional: Administración, Comercialización, Producción
- El nivel de análisis: Estratégico, Táctico, Operativo
- El objeto del análisis: proceso, producto, persona, medio ambiente, métodos
Explicaremos a continuación el más significativo de cada uno de estos aspectos, no porque no se pueda aplicar a todos, sino porque ante una limitación en el tiempo disponible para el analista, esté deberá concentrarse en los aspectos más relevantes para ser eficiente en su trabajo.
De acuerdo con el dimensionamiento (etapas de elaboración del proyecto), generalmente la mayor parte de los riesgos están asociadas al análisis comercial. Es de todos los dimensionamientos el menos controlables, donde es necesario analizar el comportamiento de personas y sistemas sociales, y estos presentan comportamiento probabilístico (es decir uno no tiene certeza de como se van a comportar). Existen cambios constantes en los competidores (más aún si se considera que el proyecto va a entrar a disrumpir el mercado), aumentos y cambios en las expectativas de los clientes, rápidos flujos de información entre las organizaciones y sus clientes, más volatilidad en los mercados y menos lealtad de los clientes, etc.
De acuerdo con el momento en el tiempo el período más crítico es el período de instalación. Durante el período de instalación han comenzado a tomarse decisiones (la primera y más importante la decisión de ejecutar el proyecto), con lo cual empieza a haber vínculos contractuales que si se rompieran tendrían consecuencia, también es el período donde comienza a haber desembolsos significativos por lo que un decisión mal fundamentada o ejecutada tiene costos de adecuación, reparación y remediación, y finalmente se busca que este período sea lo más limitado posible en cuanto a su duración, ya que la postergación del inicio de la producción con la intención de vender implicará postergar la entrada de dinero autogenerado por el proyecto. A nivel de preinversión los desembolsos son mucho menores, y todavía no se han tomado decisiones y por lo tanto es posible cambiar cualquier aspecto del proyecto, mientras que a nivel de explotación ya empieza a ingresar dinero al proyecto, y por lo tanto se puede hacer frente mejor a eventos inesperados, y a su vez se empieza a tener retroalimentación con información real en tiempo real, por lo que no es necesaria hacer suposiciones para tomar decisiones.
En cuanto al área organizacional, la principal fuente de riesgos suele ser el área productiva, ya que en ella confluyen la mayor cantidad de interacciones posibles entre los distintos elementos de una organización como puede ser los productos, las personas, los sistemas, las máquinas, los residuos, los stocks, etc. Y si bien el área de producción no tiene interacciones con el entorno como es el área comercial o en menor medida el área administrativa, es la gran complejidad dinámica del sector productivo la que puede llevar a problemas.
En cuanto al nivel de análisis, en general la complejidad del análisis de riesgo es mayor a nivel operativo, intermedio a nivel táctico y más bajo a nivel estratégico. Esto se debe a que mientras más abajo y más directo se vuelve el análisis, más elementos y factores tienen que ser controlados, y debido a que el nivel operativo es el que tiene mayor complejidad de detalle, es más probable encontrar más riesgos.
Finalmente, en referencia al Objeto del análisis no hay una regla general para aplicar, ya que la depende de la naturaleza del proyecto que se esté analizando. En algunos casos serán los productos (por ejemplo la industria farmacéutica) en otros casos será las personas (en la mayoría de los proyectos en industrias de servicios) y en otros el control de los procesos (como en muchos casos de la industria alimenticia).
En cuanto al contexto, este se trata del entorno en el cual se busca analizar y evaluar el riesgo. En ocasiones se busca diferenciar entre el contexto externo como aquel fuera de los limites de la organización que surgirán del proyecto como el contexto interno como los elementos dentro de la organización que están vinculados con la porción a ser analizada pero no están siendo analizados. La definición más importante en cuanto al contexto (o los contextos si se busca diferenciar entre interno y externo) es considerar si el mismo permanece estable mientras se hace el análisis o no. Un ejemplo de esto es por ejemplo el análisis Ceteris Paribus en un análisis económico, donde se fuerza a que el contexto permanezca constante cuando se analiza la variación de una sola variable, aunque se sepa que dicho contexto probablemente cambiaria si se cambia esa variable.
Finalmente en cuanto a los criterios, esto reseña en primer lugar al marco estructural que hace al cumplimento del propósito elaborado para el proyecto (paradigma referente, fuerza orientadora y ámbito de logros). Y en segundo lugar si se utilizaran criterios de primera falla, de límite de análisis o de un evento de pérdida total. Si bien todas las herramientas de análisis de riesgo tienen que encontrarse dentro del marco estructural del propósito, en cuanto al otro tipo de criterio depende en general de la herramienta utilizada y se explicará más de esto en la etapa de evaluación de los riesgos (PONER LINK)
Identificación de Peligros
Los siguientes 3 pasos en la metodología de la gestión de riesgo es denominado dentro de la norma ISO 31000 como evaluación de riesgo, pero como en nuestra metodología de elaboración, formulación y evaluación de proyecto denominamos evaluación a otro aspecto del proceso, no le hemos asignado nombre.
El primero de estos tres pasos es la Identificación de Peligros. El uso de la palabra peligro y no riesgo en este paso es premeditado, ya que a pesar de que para la mayoría de la gente la palabra peligro y riesgo son usualmente usadas de manera intercambiable, estos términos desde el punto de vista profesional tienen significados complemente distintos, así como diferentes funciones.
Empecemos por definir ambas palabras:
- Peligro: es “algo” que puede causar daño potencial
- Riesgo: es la medida o grado de ocurrencia que dicho daño puede causar
O sea que el peligro es una CAUSA mientras que el riesgo es la medida de ocurrencia de las CONSECUENCIAS.
Aclarada esta diferencia, entremos a hablar de los peligros. Ese “algo” aclarado por la definición es algo distinto para una persona, para una empresa, para un producto para el medio ambiente o para un proyecto, así como el daño potencial ocasionado. El problema subyace es que tendemos a interpretar como daño como algo personal, como algún problema a la integridad física de nosotros como personas. Un ejemplo muy común de este principio (y es probable que a lo largo de este texto me haya pasado) es referirme en algún momento a mi mismo como el inversor como el interesado en el proyecto cuando en realidad me esforcé por tratar siempre de ponerlo en tercera persona.
Lo mismo sucede con los proyectos. El daño potencial no se refiere simplemente a que el proyecto vaya a fallar, sino en realidad que los resultados obtenidos sean distintos a lo proyectado en el mismo. Y aclaramos la parte de distinto, porque en realidad el resultado puede ser peor, pero también puede ser mejor de lo esperado. Obviamente uno no buscará eliminar escenarios cuyo resultado sea mejor de lo esperado y, de hecho, tratará de favorecerlos, pero por ejemplo es posible que sea necesario adecuar el proyecto para que por ejemplo el inversor no se vea necesitado de invertir tanto en el proyecto.
Origen de los peligros
Los peligros pueden tener múltiples fuentes, y en general esas fuentes pueden ser intrínsecas al proyecto o extrínsecas al proyecto. Las primeras son aquellos valores, elementos, parámetros, variables que fueron definidos a la largo de la elaboración del proyecto en sus distintos dimensionamientos. Las fuentes extrínsecas son por otro lado las condiciones, situaciones, organizaciones externas al proyecto pero que tienen una vinculación directa o indirecta con el mismo y que constituirán el microentorno o macroentorno de la organización que surja de ejecutar el proyecto. En general los peligros intrínsecos (y sus respectivos riesgos asociados) suelen ser más controlables que los peligros extrínsecos (y sus riesgos), aunque pueden encontrarse riesgos intrínsecos no controlables, así como extrínsecos controlables.
Más allá de esta categorización general, a continuación, se expone una lista más extensiva (aunque no necesariamente exhaustiva) de fuentes de peligros comúnmente consideradas:
• Personas: Lo que las personas dentro y fuera de la organización hagan, sientan, usen, decidan de manera distinta a lo planificado es en general la mayor fuente de variaciones en los proyectos. Cuando hablamos de personas en realidad hablamos de personas de manera individual como de colectivos de personas (sistemas o subsistemas sociales) por ejemplo los empleados, los clientes, los gerentes, el personal de transporte, la administración pública, etc. Alta rotación de personal, alto nivel de ausentismo, accidentalidad, falta de experiencia técnica, errores y lapsus humanos, disponibilidad de mano de obra especializada o general, tiempo de aprendizaje de las personas (afecta la puesta en marcha), roces debido a diferencias culturales o barreras idiomáticas,
• Productos: Lo que los productos hacen (o dejan de hacer), su composición, materias primas y características es otro de los grandes grupos de factores que pueden producir peligros. Recordemos que el producto no es solamente el producto en si, sino también los envases y embalajes así también como el producto ampliado (conjunto de servicios, funciones o características que agregan valor al producto). Algunos ejemplos de fuentes potenciales relacionados con los productos son: variaciones en los precios de los productos, materias primas u otros insumos, Mal uso o uso inadecuado de parte de los clientes, falta de especificaciones en los procesos de ventas y compras, variaciones en los aspectos visuales, organolépticos o de diseño de los productos, variaciones en los tiempos de entrega, errores en el envasado o embalado, eliminación inadecuada de desperdicios, desaprovechamiento de desperdicios recuperables o subproductos, variaciones en la formulación (estructura) del producto, falta de biodegradabilidad, estado del producto en cuanto a su ciclo de vida, productos con restricciones de calidad o tamaño para su entrega.
• Proceso: Los procesos son todas las acciones de transformación llevadas a cabo adentro del proyecto, en todas sus etapas desde la instalación hasta la explotación. Estas transformaciones no necesariamente son físicas, pueden también incluir un cambio de estado de un producto o de una información, además de incluir a todos los procesos de la empresa, no exclusivamente los productivos. Algunos ejemplos de potenciales peligros relacionados con los procesos son: Errores en los controles de calidad de recepción de materia prima, o en proceso o en el producto terminado; error en el orden de los procesos de fabricación, errores en la planificación de la producción, obsolescencia o roturas de las máquinas y equipos, malas condiciones de almacenamiento y manipuleo, dificultades en el transporte, uso de tecnologías no adecuadas para el tamaño del proyecto, decisiones de tercerización (o no) inadecuadas, flexibilidad (o su falta) en la producción, malas instalaciones industriales (de electricidad, agua, gas ,etc.), falta de limpieza y mantenimiento, retrasos durante el período de instalación, disponibilidad de soporte técnico y repuestos para las máquinas y procesos en general, accidentes en los puestos de trabajo.
• Información: La información es hoy por hoy tal vez el recurso más importante de cualquier organización. En una era de saturación de información, hay una tendencia a confiar ciegamente en la información que se tiene, y sin embargo esta información puede ser errónea, pero también mal interpretada, o que exista falta de información y por lo tanto las decisiones que se toman pueden estar basadas en escenarios de información incompleta. Algunos ejemplos de peligros que surgen de la información son: el rotulado del producto, los manuales de instalación y mantenimiento, la publicidad engañosa, la falta o mal llenado de registros y procedimientos, la pobre atención a los clientes (pre y postventa), la complejidad y dificultad de manejo de bases de datos de información, la falta de informatización, canales de manejos de información deficientes o insuficientes, estándares técnicos o regulaciones pocos claras o confusas,
• Factores Ambientales: Los peligros ambientales o extrínsecos son los impactos desde y hacia el proyecto. Como estos son más difíciles de plantear (ya que no se encuentra bajo la órbita de decisión del elaborador del proyecto) y de controlar, muchos analistas tienden a subconsiderar estos peligros, pero debido a que no considerarlos llevaría a un riesgo residual significativo, es imprescindibles analizarlos y aunque sea dar información sobre los mismos, si no pueden ser tratados con medidas preventivas o contingentes. Estos factores además tienen una gran variedad ya que el entorno de un proyecto y una organización va desde la relación más directa con el cliente hasta la más indirecta como las políticas internacionales económicas. Ejemplos de factores Ambientales son: Quejas de los clientes, mala imagen en redes sociales y plataformas de ventas, cambios políticos, cambios en la política económica del país o sector donde se desarrollará el proyecto, nuevas leyes, eventos catastróficos (guerras, pandemias), cambios en las política de comercio exterior, cambios en el humor social, cambios tecnológicos en el sector, reacción de los competidores a estrategias de la empresa, entrada de nuevos competidores o salida de preexistentes, lealtad de los clientes, concentración de los proveedores o clientes, acceso al capital (créditos u aporte de capital) cuando se lo requiera, estabilidad de costos, elasticidad de la demanda ante los precios, cambios cíclicos en la demanda de los productos o de la provisión de materias primas, eventos climatológicos, problemas legales, variaciones en los métodos y plazos de los pagos y cobranzas, actitud de los clientes ante problemas, tendencias demográficas, conservacionismo, conflictividad social y laboral, seguridad y criminalidad en el área geográfica de interés; fallos en los proveedores o cadenas logísticas incluyendo tiempos de entregas.
Fuentes de información y Herramientas para identificar peligros:
El encontrar estos peligros es el disparador para todo el proceso de gestión de riesgos (ya que el trabajo anterior es poner estructura y limites a este análisis) y por lo tanto identificarlos es de suma criticidad.
La primera fuente información de peligros es el propio proyecto de inversión. Es muy común que a lo largo de la elaboración del proyecto se hayan tomado decisiones comerciales, técnicas, organizacionales, económicas y financieras y esa toma de decisiones han sido en detrimento de tomar otras alternativas. Pero en cualquiera de las circunstancias, las decisiones que se tomaron fueron con información incompleta, ya que no se contaba con todo el proyecto analizado. En este punto ya se cuenta con el modelo general del proyecto, por lo cual es posible realizar un análisis con todos los impactos que tendrán esas decisiones. Los ejemplos más comunes para estos son las alternativas de elección de tecnologías o maquinas, la decisión de tercerizar o no procesos, el acceder a ciertos mercados previos a otros, el uso de turnos adicionales versus el agregar líneas de producción, los créditos a ser tomados, el momento en los cuales tomar los créditos, la variedad de productos a vender y producir, etc.
Otras fuentes comunes a considerar son: registros históricos en el caso de proyectos en empresas en marcha, experiencia con proyectos similares, mejores prácticas de la industria, literatura relevante y reportes de investigación y fallas (muy común en la industria farmacéuticas y alimenticias), folletos de productos o manuales técnicos de productos similares a aquellos a producir, estudios de mercados donde se analicen aspectos vinculados a decisiones de los clientes entre alternativas; prototipos, experimentos y plantas pilotos diseñadas a tal fin, modelos económicos y financieros.
Existen además un conjunto de herramientas, no especificas para la gestión de riesgos, que puede ser utilizadas para identificar peligros. Algunas de estas herramientas se explican brevemente a continuación (pueden buscarse más información de estas en la web) mientras que otras se explican en profundidad en anexos particulares.
Brainstorming: PONER LINK
Checklists: Los checklists son listados predefinidos de potenciales peligros para los proyectos. La ventaja que tienen es que son rápidos de usar, las desventajas es que al incluir una gran variedad de peligros puede llevar al analista a querer analizar peligros inexistentes para su proyecto o peligros que, si bien son aplicables al proyecto, estos peligros afectarán de manera similar a todos los competidores por lo tanto no tiene sentido analizarlos. El ejemplo más común de esto es la variación del tipo de cambio. En Argentina este es un problema recurrente y por lo tanto uno de los primeros en la lista de preocupaciones, por lo tanto, una variación del tipo del cambio que provoque un aumento de los costos de materias primas importadas puede parecer importante. Sin embargo, si estas materias primas son importadas para toda la industria, un aumento de los costos para el proyecto representará también un aumento de los costos para la competencia, por lo cual la competitividad de proyecto no se debería ver afectada con respecto a la competencia, más si el producto analizado no es fácilmente sustituible por otros, o la demanda de los mismos es inelástica y aún si esto no fuera así, esto podría afectar solo la cantidad de demanda, no la participación esperada en el mercado.
La mayor fuente de información para armar un checklists adecuado es la propia experiencia, y en caso de no contarse con ella, se pueden usar con precaución algunos checklists generados por otras fuentes. En caso de no encontrarse, se puede utilizar la enumeración de peligros en el punto desarrollado anteriormente (Origen de los peligros).
Otra de las problemáticas de los checklists es que estos pueden restringir el pensamiento creativo y por lo tanto hacer pensar al analista que no existen peligros fuera de ese checklist (por eso aclaré que el listado de peligros enunciados anteriormente era extensivo pero no exhaustivo). En los proyectos que involucren temas no desarrollados previamente, se recomienda el uso de brainstorming como herramienta.
Entrevistas y discusiones tipo grupos focales (focus Groups): Los grupos focales son una técnica cualitativa de análisis de ideas, donde una cantidad acotadas de personas (entre 3 y 10) organizadas por un moderador que hace preguntas y dirige la discusión para que la misma esté orientada al tema en análisis (en este caso la detección de peligros) y hacer que los participantes se sienten cómodos al hablar y emitir sus opiniones. Se trata de reuniones del tipo relajados e informales que no suelen durar más de dos horas. Obviamente el moderador debe tener alguna experiencia en el tema del que se busca analizar, no para inducir respuestas especificas de los participantes, sino para mantener animada la conversación, generar nuevas líneas de conversación, y evitar que la conversación se vaya de tema.
Entre las ventajas de los grupos focales es que se puede recolectar información relativamente compleja en poco tiempo, al no tener una estructura rígida puede llevar a encontrar temas inesperados, no requiere que los participantes sepan demasiado del proyecto (aunque si se deberá tener una idea general de que se trata un proyecto). Las desventajas principales es que muchas veces es difícil encontrar un grupo de personas que quieran dedicarle un par de horas a una discusión tan específica (identificar peligros en un proyecto de inversión), es difícil encontrar buenos moderadores, y las opiniones de los participantes más extrovertidos pueden llevar a tener una visión sesgada.
Análisis de la estructura de la Estructura de desglose de trabajo: Más conocida por su nombre en inglés, el Work Breakdown structrure (WBS) para un proyecto es la representación visual, jerárquica y orientada a las entregas de un proyecto. Muestra la totalidad de las tareas requeridas para la compleción de un proyecto. Esta herramienta surge de la disciplina de la gestión de proyectos (Project Management) y está orientada a la etapa de instalación del proyecto que, como se dijo previamente, es la etapa más crítica desde el punto de vista de los riesgos. Aquellos profesionales con experiencia y formación en Project Management tienden a armar esta estructura, ya que es una de las bases para esta disciplina. Al estar la totalidad de las tareas, se puede repasar dichas tareas una por una y pensar si existen peligros que surjan de cada una de estas. Si no se ha desarrollado la WBS para el proyecto, una alternativa es utilizar el índice del proyecto de inversión, donde se ven todos los puntos y subpuntos que se han tenido que desarrollar para obtener el proyecto. Esta última aproximación tiene la desventaja que las personas tienden a pensar que o bien es necesario encontrar un peligro asociado a cada punto (cuando no siempre en todos los puntos existen peligros) o pensar que hay peligros únicos asociados a cada punto (cuando en realidad pueden existir múltiples peligros para un solo punto).