Dimensionamiento Técnico ó Fisico

Introducción y Objetivos

El dimensionamiento técnico ó físico es probablemente el núcleo de todo proyecto y por eso es el que requiere el mayor nivel de trabajo. Debido a esta cantidad y complejidad del trabajo necesario es que la mayoría de las veces el dimensionamiento técnico es subanalizado. Aquí se dan dos posibles alternativas del porque de este subanálisis:

• Demasiada Importancia al dimensionamiento Comercial y Económico: La mayoría de los cursos dados sobre evaluación de proyectos se concentran en poder calcular el potencial de ventas y los resultados esperados económicos para poder determinar un flujo de caja . Esto es generalmente llamado plan de negocios ó business plan. Esto se enseña en la infinidad de cursos de apoyo a emprendedores, en todos los masters en negocios de todas las escuelas y en las carreras de administración de empresas. Y es entendible. Es muy lindo ver cuanto se puede vender, que formidable que nos compren lo que se nos ocurrió, como nos diferenciaremos en un mercado específico y como eso nos generará gran cantidad de dinero. Luego hacen unas cuantas cuentas sobre estimación de inversiones y costos y ¡voila! ya tenemos un negocio armado. Y si ponemos el doble de dinero la ganancia se duplica! Pero lo que no ven en estos casos es que las diferenciaciones comerciales son fáciles de duplicar, fíjense sino en la etapa inicial de Internet, donde una buena idea era inmediatamente replicada múltiples veces en cuestión de días, o cuando uno pone un local exitoso, en unos meses alguien puede poner un negocio similar a solo unos metros de distancia. Lo otro que falla en ver esta perspectiva es que la cuantificación económica de un proyecto puede solo surgir de haber analizado los recursos físicos necesarios. Los costos indirectos no siempre son fijos, las inversiones en stocks no se mantienen constantes con distintos volúmenes de ventas, no se puede multiplicar alegremente las ventas si las máquinas e instalaciones no dan abasto. Por eso una elaboración económica que no se encuentra basada en un sólido análisis técnico tiene tantas posibilidades de triunfar como una estimación dada por un oráculo.
• Demasiada Confianza en la capacidad técnica del dueño del proyecto: Muchas veces quien encara un proyecto es alguien que comprende la parte técnica del proyecto, es un mecánico, un cocinero, un ingeniero, ó trabajo toda su vida en una empresa textil, un criadero de animales o sabe programar desde los 12 años. Entonces es comprensible y hasta razonable que esta persona sienta que no necesita realizar un dimensionamiento técnico. Y de hecho sus estimaciones suelen ser completamente válidas para calcular las necesidades de instalaciones, insumos y máquinas del proyecto. En verdad el trabajo en el dimensionamiento técnico puede ser duro y llevar tiempo pero la solución no es dejarlo de lado, sino eventualmente simplificarlo, sabiendo que se han tomado estimaciones, pero con una estructura adecuada que permita posteriormente mejorar y profundizar el análisis para obtener resultados más exactos, tanto para pedir préstamos a los bancos como para permitir que otras personas participen y entiendan la totalidad del proyecto. Es por esta razón que al final de la elaboración de las actividades necesarias para cumplir cada objetivo, se mostrará la manera de simplificarlas para poder realizarlas rápidamente, pero de manera adecuada.

El trabajo a realizar en el dimensionamiento técnico incluye un amplio espectro de aspectos por lo que los conocimientos y técnicas necesarias son igualmente amplias y variadas. El orden en el que se van desarrollando los distintos elementos de esta etapa, tiene una lógica de cascada donde es necesario cumplir uno para poder ir avanzando en los restantes. Dichos elementos son:

• Determinación del Tamaño y la Localización
• Determinación Técnica del producto
• Determinación de los procesos
• Determinación de las Mercaderías
• Determinación de la Organización y el Personal
• Elaboración del Anteproyecto de Planta
• Generación del Cronograma de Ejecución

Para mostrar la integración entre todas las actividades realizadas para lograr alcanzar los objetivos del dimensionamiento técnico se muestra el siguiente diagrama. Si bien es complejo, es la mejor manera de ver de manera integrada dichas actividades y entender el porque de la vinculación entre los distintos objetivos.

DIMENSIONAMIENTO FISICO- Esquema de Elaboración

Como todos los dimensionamiento, existen luego de la etapa de Elaboración, las etapas de Formulación y Evaluación, donde presentan de manera resumida lo encontrado y se da lugar para que el inversor tome decisiones de evaluarlo.

Elaboración

Tamaño del Proyecto

Uno de los primeros temas a tratar dentro del marco del dimensionamiento técnico es la determinación del tamaño del proyecto. El tamaño de un proyecto está asociado a múltiples factores, algunos surgidos de la internalización de objetivos del inversor y otros surgidos del propio análisis en el proyecto, entre ellos del estudio de mercado que determina la demanda a satisfacer, las escalas de producción que son posibles adoptar de acuerdo a las tecnologías disponibles, las restricciones legales y sociales que pudieran haber y los recursos de financiación para el proyecto, tanto la disponibilidad de aporte de por parte del inversor como los créditos disponibles en el mercado.

La necesidad de definir el tamaño en este punto tan temprano del dimensionamiento físico está asociado a poder estimar por un lado aspectos que hacen a la optimización de la localización, y por otro lado la factibilidad de cumplir con los niveles de calidad requeridos para el producto.

Obviamente es necesario tener más información para la determinación final de las máquinas e instalaciones específicas y más adelante en el proyecto se determinarán dichas máquinas e instalaciones, así como su cantidad, necesaria para llevar a cabo los distintos programas y planes de producción, pero esta primera aproximación nos sirve como principio rector del tipo de tecnología a utilizar, así como considerar la optimización de capital y eventualmente su limitación, aspectos que son necesarios considerar como objetivos a lo largo de todo el proceso técnico. Algunos de estos conceptos son explicados a continuación, mientras que otros son abordados más adelante.

Más allá de la determinación del tamaño en este punto, la optimización de sucesivos aspectos explicitados anteriormente hará que el tamaño sea uno de los aspectos que siempre se ve actualizado al final del dimensionamiento técnico.

Pero se ha usado la palabra tamaño del proyecto sin definirla, y si bien intuitivamente todos podemos darnos una idea de lo que es el tamaño de algo, cuando nos referimos a tamaño del proyecto en este punto, este tamaño no está definido por la superficie de la planta en sí (que será determinada eventualmente teniendo en cuenta todos los aspectos productivos, logísticos y de personal necesarios), sino por los niveles de producción máximo que planean alcanzarse por etapa de concreción del proyecto y por turno.

Este tamaño deberá ser suficiente como para:

• Poder cumplimentar con los planes y programas de ventas a lo largo del período de análisis
• Considerar la estacionalidad tanto de las ventas como de las compras
• Cumplir con los requisitos de impacto ambiental y legal previsto es la normativa aplicables a distintos niveles
• Permitir la optimización del aporte de Capital

Comenzaremos por este ultimo punto, que a diferencia de los demás factores, se trata de un factor deseable aunque no necesariamente obligatorios

Criterios de Optimización de Capital

Aún si no se cuenta con una restricción del capital total a aportar, es indispensable optimizar el uso de dicho capital con el fin de mejorar tanto la tasa interna de retorno como el periodo de recupero de la inversión. Recordemos que en este punto del proyecto no hemos realizado cálculos económicos, por lo que las tecnologías a adoptar no pueden compararse en función de un criterio económico de evaluación (Valor Actual Neto, Tasa interna de retorno, etc.) por lo que la optimización del Capital es una fuerza orientadora para el proyecto más que un objetivo particular. No obstante cualquier decisión tomada en este aspecto u otros a lo largo del proyecto es susceptible de ser cambiada si se encuentran razones de peso vinculadas a criterios profesionales, o incluso de ser analizadas en el dimensionamiento de la incertidumbre y gestión del riesgo a través de herramientas como el análisis de alternativas (PONER LINK)

Todas estas son todas recomendaciones generales que se deberán adaptar a las situaciones particulares de cada proyecto, pero son criterios profesionales válidos que sirven como guía.

Determinación del Tamaño sin limitación de Capital

TAMAÑO DEL PROYECTO- Optimización sin limitación de Capital

Si el monto total de la inversión no fuera una restricción, el tamaño debería estar asociado a los planes de ventas que surge del dimensionamiento comercial, empezando por considerar el mayor de ellos, generalmente el del último año, para luego tomar decisiones acerca de cómo se va a ir progresando hasta llegar a ese volumen de producción. Recordemos que existe también casos particulares donde el tamaño de la planta y de la tecnología a utilizar se realiza una sola vez para el proyecto, ya que el nivel de ventas y de producción se mantienen estables, tal es el caso de los trabajos a nivel de prefactibilidad en general o a nivel de factibilidad en el caso de que el tamaño de la planta esté limitado por cuestiones operativas o legales. Para estos casos, la determinación del tamaño se realiza en una sola etapa y no es necesario considerar el crecimiento.  

La ausencia de limitación del capital, libera básicamente al elaborador del proyecto de elegir las tecnologías disponibles. Eso hace que cuando se busquen tecnologías, y de acuerdo con el algoritmo que muestra el gráfico, se debe empezar por elegir las tecnologías más avanzadas disponibles en el mercado y hacerlas trabajar todo el tiempo posible para el nivel de ventas requerido para el último año. La razón de esto es que los fabricantes de tecnología tratan de generar maquinarias y procesos cada vez más eficientes desde el punto de vista de la productividad y del costo de producción para sus clientes, y tratan de competir en función de esto.

Bien si las ventas son crecientes en el tiempo y por eso se debe considerar otras alternativas de tamaño o bien si el proyecto busca competir o se encuentran en segmentos o nichos del mercado con suficiente nivel de demanda como para requerir estas tecnologías obviamente es necesario considerar alternativas.

Para esto existen 2 alternativas

• Si se considera que es razonable pensar que las ventas tienen la posibilidad potencial de seguir creciendo (incluso más allá del período de análisis) lo ideal es seguir considerando adoptar esa misma tecnología analizada inicialmente, pero lograr la escalabilidad del proyecto agregando turnos, esto es preferible porque se optimiza el uso del capital. El usar tecnologías con menores niveles de producción e ir agregando líneas o máquinas en paralelo puede parecer mejor desde el punto de vista de la inversión inicial, pero hay que entender que la ampliación de una planta es disruptiva para una empresa en marcha, sobre todo si se realiza en el mismo predio y edificio donde ya se encuentran trabajando otras etapas. Además, por más que dicha estrategia permita diferir parte de la inversión, y eso signifique que desde el punto de vista financiero es más eficiente por el valor del dinero en el tiempo, el agregar turnos de trabajo implica solo inversiones marginales en activo de trabajo y esto de hecho es más eficiente.
• Si se considera que no existen posibilidades de crecer más allá de lo planteado en los planes de venta, se deberían considerar tecnologías más simples, pero aún considerando trabajar 3 turnos, o al menos 2 turnos. Cuando se habla de tecnologías más simples éstas abarcan un amplio espectro desde tecnologías levemente menos sofisticadas que la mejor tecnología hasta la realización de todas las tareas de manera manual siempre y cuando estas formas de realizar las tareas cumplan con los requisitos de terminación y calidad requeridos por los clientes.

Recién después de considerar trabajar tres turnos con la menor de las tecnologías (en general procesos manuales), es recomendable considerar trabajar menos de 3 turnos, hasta llegar a trabajar 1 turno.

En este punto, si trabajando un solo turno con la tecnología más simple de proceso, el aprovechamiento de la planta es inferior a los planes de ventas, es momento de pensar si el mercado atendido por el proyecto es lo suficientemente significativo como para generar un proyecto de inversión viable. Muchas veces en el afán de diferenciarse sustancialmente en nichos muy especializados para tener ventajas competitivas frente a los otros competidores, o limitar los mercados porque se considera complicado utilizar determinado canal de ventas o una plaza más amplia, es posible que quien elabora el proyecto haya cercenado demasiado el mercado potencial hasta hacer el proyecto inviable.

Las restricciones de Capital no suelen ser las única que pueden ser impuestas por el inversor. Muchas veces a lo largo del proyecto, como se explicará más adelante para el caso de la localización, los inversores pueden solicitar restricción a sus proyectos por decisiones personal, como por ejemplo que ellos se harán cargo de la empresa que surja del proyecto, y por lo tanto no quieren trabajar más de un turno, o no utilizar determinada tecnología o incluso a veces quieren evitar la contratación de mano de obra directa para evitar tener conflictos con el personal. Estas decisiones que en un principio no necesariamente son lógicas, son atendibles desde el punto de vista de que quien eventualmente pondrá en esos casos el dinero tanto para el proyecto como para el estudio que estamos elaborando es el inversor. En caso de encontrarse en esta situación, lo que se recomienda es explicar y ofrecer la mejor alternativa al inversor y que este decida si prefiere esta alternativa a aquellas alternativas que cumplen con sus criterios personales. En caso de que se elijan estas últimas, se seguirá haciendo el proyecto con dichas alternativas, pero explicitando en el mismo que no se tratan de las opciones optimas.

En reglas generales y a modo práctico si no se tiene experiencia previa en la elaboración de proyectos en general o en ese sector en particular, el elaborador del proyecto debería dimensionar una primera etapa con las maquinarias e instalaciones como para poder hacer frente al plan de ventas al cabo de un tercio del período de análisis, por ejemplo los primeros 3 años en un plan a 10 años o los primeros dos años en un plan a 5 años.

Como veremos más adelante, la primera sección operativa que se satura cuando la cantidad producida empieza a crecer es el cuello de botella. Esta será la etapa que se debe monitorear para poder determinar el momento en el cual es conveniente realizar la ampliación del tamaño.

Un poco diferente puede ser el tratamiento de los edificios y las instalaciones donde se encontrarán alojadas las maquinarias. Si la instalación de nuevas máquinas es disruptiva en una empresa ya en marcha, aún lo es más la construcción de edificios e instalaciones que demoran mucho más tiempo y que incluso pueden llevar a paradas de la línea para evitar contaminación en los productos justo en los momentos donde el cuello de botella está alcanzando su máxima capacidad. En este sentido, es recomendable considerar dimensionar el edificio y las instalaciones para poder albergar la totalidad de las máquinas y los procesos necesarios para todo el período de análisis.

Determinación del Tamaño con Limitación de Capital

Dentro de los factores internalizados el más importante en caso de existir es la disponibilidad real de aporte de capital por parte del inversor. Recordemos que uno de los objetivos propuestos a nivel económico puede ser una limitación en el aporte de dinero que está dispuesto a contribuir quien efectivamente está financiando el proyecto. En el punto que nos encontramos (si nos hallamos todavía a nivel de prefactibilidad)  todavía no hemos realizados cálculos económicos asociados a la inversión total requerida, por lo que ese objetivo no hemos podido ver si se puede alcanzar o no, pero ya tenemos que estar determinando el tamaño (cantidad a fabricar, tecnologías a utilizar, edificios que necesitamos). Es otro punto en el proyecto donde podemos aplicar el concepto de planificación impulsada por descubrimientos. Lo que debemos hacer es estimar la inversión necesaria. Para esto tendremos que recurrir a información que si no hemos utilizado en la determinación del plan de ventas en el dimensionamiento comercial, la utilizaremos ahora.

Dentro de las inversiones que se generaran posteriormente, podemos estimar la inversión total a partir de calcular la inversión en activo fijo no tercerizable y calcular la inversión en activo de trabajo como el valor final del activo de trabajo. La primera es tener una idea de la maquinaria e instalaciones específicas necesarias, más los gastos necesarios para la constitución y habilitación de la empresa.

Dentro de la inversión en activo de trabajo se puede decir que si averiguo el plazo en el que me pagan la mercadería (por ejemplo 60 días) teniendo el precio de venta del estudio de mercado puedo acceder a una estimación de la inversión inicial necesaria en lo que hace a todos los posibles costos necesarios en los primeros meses de explotación. A esto habrá que sumarle las compras mínimas de materias primas si es que estas existieran.

Vamos a entonces a elaborar los conceptos para cada tipo de inversión.

Como se aclaró anteriormente, la inversión en Activo Fijo se debe calcular como la inversión en la constitución de la empresa y la inversión en bienes de uso críticos en máquinas, instalaciones asociadas a esas máquinas y Edificios.

Para el caso de la constitución y habilitación legal de una empresa, hay que tener en cuenta sobre todo las habilitaciones particulares requeridas según el tipo de industria (Salud, Alimentos, Impacto Ambiental). Esto se estima en este punto preguntando a un tecnólogo que sepa del sector. El gasto total en este rubro rondará entre los 500USD para proyectos simples en países de bajo nivel de burocracias hasta los 50.000 USD en proyectos en sectores altamente controlados en países de alto nivel de burocracia.

La inversión en bienes de uso críticos resulta aquella de la información recabada de los proveedores críticos en el Dimensionamiento Comercial. Se debe preguntar a dichos proveedores la inversión en una tecnología adecuada al nivel de inversión límite.

A través de la experiencia práctica se puede afirmar que la proporción de activo fijo y activo de trabajo es de un 50%-50% .

Por lo que si el nivel de inversión máximo esperado es de 1.000.000 USD, la mitad de esa estará dedicada al activo fijo, y de esa mitad habrá una cantidad de entre 500 y 50.000 USD de inversión en constitución de la empresa, supongamos 10.000 USD.

La inversión en máquinas e instalaciones críticas no debería superar los 490.000 USD.

El resto de las inversiones en activo fijo pueden generalmente subsanarse alquilando o tercerizándose (edificios, transporte, almacenaje) o su inversión no suele ser significativa (elementos de oficina, gasto de puesta en marcha).

Ya dado un plan de ventas crecientes, con distintas etapas de concreción, es importante entender que esta restricción de inversión es solamente una restricción de inversión inicial, por lo que esta limitación deberá aplicarse no a la inversión total necesaria para alcanzar el máximo nivel de producción, sino para aquella inversión considerada para el año 0 y el Año 1, que será la necesaria para poder cumplir con los requisitos de los primeros años de explotación del proyecto, ya que luego de esto el proyecto debería ir produciendo fondos autogenerados que permitan cubrir las inversiones en los años posteriores, y por lo tanto eximiendo al inversor de esa carga, obviamente a costa de no poder retirar fondos no aplicados en forma de dividendos.

Aquí es donde es fácil de mostrar al inversor la importancia y la ventaja de ir agregando turnos para optimizar el uso de sus aportes de capital. Es fácilmente mostrable que dada su inversión inicial, uno puede hasta cuadruplicar la producción y las ventas si se agregan turnos adicionales con un nivel de inversión similar. Obviamente esto agrega complejidad a la operación de la empresa, pero mientras que este concepto es abstracto para el inversor ya que no cuenta antes de tomar la decisión de ejecutar el proyecto con esa complejidad, si entiende la restricción de capital que tiene y como trabajar varios turnos puede hacer que produzca mucho más o la contracara que sería aportar mucho menos capital.

Dentro de los factores internalizados el más importante en caso de existir es la disponibilidad real de aporte de capital por parte del inversor. Recordemos que uno de los objetivos propuestos a nivel económico puede ser una limitación en le aporte de dinero que está dispuesto a aportar quien efectivamente está financiando este proyecto. En el punto que nos encontramos (si nos hallamos todavía a nivel de prefactibilidad)  todavía no hemos realizados cálculos económicos asociados a la inversión total requerida, por lo que ese objetivo no hemos podido ver si se puede alcanzar ó no, pero ya tenemos que estar determinando el tamaño (cantidad a fabricar, tecnologías a utilizar, edificios que necesitamos). Es otro punto en el proyecto donde podemos aplicar el concepto de planificación impulsada por descubrimientos. Lo que debemos hacer es  estimar la inversión necesaria. Para esto tendremos que recurrir a información que si no hemos utilizado en la determinación del plan de ventas en el dimensionamiento comercial, la utilizaremos ahora.

Dentro de las inversiones que se generaran posteriormente, podemos estimar la inversión total a partir de calcular la inversión en activo fijo no tercerizable y calcular la inversión en activo de trabajo como el valor final del activo de trabajo. La primera es tener una idea de la maquinaria e instalaciones específicas necesarias, más los gastos necesarios para la constitución y habilitación de la empresa. 

Dentro de la inversión en activo de trabajo se puede decir que si averiguo el plazo en el que me pagan la mercadería (por ejemplo 60 días) teniendo el precio de venta del estudio de mercado puedo acceder a una estimación de la inversión inicial necesaria en lo que hace a todos los posibles costos necesarios en los primeros meses de explotación. A esto habrá que sumarle las compras mínimas de materias primas si es que estas existieran.

Vamos a entonces a elaborar los conceptos para cada tipo de inversión.

Como se aclaró anteriormente, la inversión en Activo Fijo se debe calcular como la inversión en la constitución de la empresa y la inversión en bienes de uso críticos en máquinas, instalaciones asociadas a esas máquinas y Edificios. 

Para el caso de la constitución y habilitación legal de una empresa, hay que tener en cuenta sobre todo las habilitaciones particulares requeridas según el tipo de industria (Salud, Alimentos, Impacto Ambiental). Esto se estima en este punto preguntando a un tecnólogo que sepa del sector. El gasto total en este rubro rondará entre los 500USD para proyectos simples en países de bajo nivel de burocracias hasta los 50.000 USD en proyectos en sectores altamente controlados en países de alto nivel de burocracia.

La inversión en bienes de uso críticos resulta aquella de la información recabada de los proveedores críticos en el Dimensionamiento Comercial. Se debe preguntar a dichos proveedores la inversión en una tecnología adecuada al nivel de inversión límite.

A través de la experiencia práctica puedo afirmar que la proporción de activo fijo y activo de trabajo es de un 50%-50% .

Por lo que si el nivel de inversión máximo esperado es de 1.000.000 USD, la mitad de esa estará dedicada al activo fijo, y de esa mitad habrá una cantidad de entre 500 y 50.000 USD de inversión en constitución de la empresa, supongamos 10.000 USD. 

La inversión en máquinas e instalaciones críticas no debería superar los 490.000 USD.

El resto de las inversiones en activo fijo pueden generalmente subsanarse alquilando ó tercerizándose (edificios, transporte, almacenaje) ó su inversión no suele ser significativa (elementos de oficina, gasto de puesta en marcha).

Estacionalidad en la demanda ó en la provisión de insumos

Un último aspecto para considerar en el tamaño del proyecto es la estacionalidad. La estacionalidad es la variación cíclica dentro de un período analizado tanto de la demanda como de la oferta de productos o servicios. Esta variación periódica es predecible en el tiempo y por lo tanto hay que considerarla para evitar problemas. Si bien la estacionalidad puede ser dentro de un día, una semana o un mes (por ejemplo muchos productos son comprados al inicio del mes o los fines de semana asociados a una mayor disponibilidad de dinero o tiempo por parte del cliente) esta estacionalidad suele manejarse a nivel operativo comercial con la empresa ya en marcha, y de hecho debería haber sido considerada en el dimensionamiento comercial. La estacionalidad que importa al tamaño del proyecto es aquella asociada a la disponibilidad de insumos o la producción asociada a mayor demanda en ciertos períodos del año. Los casos más comunes desde el punto de vista de los insumos es el uso de productos de origen agrícola, tales como las frutas y verduras, los cereales y legumbres e incluso la producción de productos animales como carne, leche y cueros tienen su estacionalidad. Para algunos productos existen cadenas logísticas adaptadas a proveer de los insumos todo el año aunque a diferentes costos (asociados al costo de almacenamiento) pero en otros casos no, y por lo tanto deberá procesarse dichos insumos lo antes posible. Un ejemplo claro de esto es la vinificación de las uvas, o la producción del aceite de oliva. La cosecha tiene que darse en el momento justo y dichos frutos no toleran bien el guardado en cámara ya que pierden sus características.

Entonces, por ejemplo para el caso de la producción de aceite de Oliva donde se planean vender 1200 ton de aceite de oliva por año, si uno planifica una capacidad de planta de 100 ton por mes promedio, estaría incurriendo en un error, ya que la cosecha y el mantenimiento de la fruta no dura más de 3 meses, y por lo tanto en realidad la capacidad de planta que es necesaria para poder cumplir con el plan de ventas requeridos es en realidad de 400 ton por mes, al menos para las primeras etapas del procesos, ya que el aceite una vez extraído puede almacenarse sin problema por más de un año, y entonces la etapa de envasado podrá ser de 100 ton por mes.

Algo similar sucede con los yogures pero desde el punto de vista del consumo. Si bien los yogures se consumen principalmente en verano. Siendo este un producto con una relativamente baja vida útil, estos no pueden producirse en los meses de invierno para consumirse en verano. Y por lo tanto para unas ventas de 1200 ton por año, en vez de producirse 100 ton por mes, en los meses invernales se producirán unas 70 ton y en los meses estivales unas 130 ton por mes, siendo este último el valor que se debe tomar como indicador del tamaño de la planta.

TAMAÑO del PROYECTO- Impacto de la Estacionalidad

Localización

Importancia de la Localización

En esta etapa buscaremos describir distintos métodos ó herramientas para determinar la localización de un proyecto. Pero esta introducción busca aclarar algunos puntos de conflicto entre diversas líneas de pensamiento.

La distinta bibliografía disponible que se ha consultado maneja el tema de la localización de dos maneras distintas: por un lado le asigna una importancia capital, de la cual dependerán todo el resto de los factores y la elección de una mala localización podría llevar a dar un proyecto con restricciones de tecnologías y resultados económicos negativos mientras que por otro lado hay una línea que observa que todos los recursos de los que necesita un proyecto son plausibles de colocar en cualquier lugar del mundo (si uno tiene la suficiente imaginación y dinero)  por lo que la localización no es esencialmente importante, más allá de la satisfacción de la mejor manera de las necesidades del cliente.  La primera línea de pensamiento es generalmente sostenida por los ingenieros y otras carreras técnicas mientras que la segunda es mantenida por profesionales ligados al marketing y a las ciencias económicas.

El problema con ambas líneas de pensamiento no consideran aspectos importantes en la determinación de la localización que hacen que dependiendo del tipo de proyecto, la importancia de este factor  sea mayor ó menor ó sin importancia.

Volvamos a los distintos tipos de proyectos enumerados en el capítulo de Gestión Estratégica para poder analizar la importancia de la localización.

Los proyectos de Creación ó Generativos (nuevos producto, proceso, sistema ó empresas): Para este tipo de proyectos la importancia de la determinación de la localización es mayor. El caso más general para el cual la localización tiene una gran trascendencia es la creación de nuevas empresas, ya que no existen restricciones preexistentes en el sistema que puedan llegar a limitarlo, esto permita que haya más posibilidades para elegir. Pero cada una de estas posibilidades estará asociada a un alto grado de incertidumbre por tratarse de restricciones asociadas a un entorno. Distinto es el caso de los proyectos Generativos de nuevos elementos (productos procesos ó sistemas) en una empresa existente. Para este tipo de proyecto ya existen restricciones dentro del sistema analizado (la empresa) y por lo tanto estas restricciones limitan significativamente las posibles localizaciones, por lo tanto las alternativas suelen ser menos y más fáciles de comparar.

Los proyectos de Transformación ó Reingeniería (modificación de producto, proceso, sistema ó empresas): En este punto la selección del emplazamiento es donde empieza a perder la importancia que tenía para los proyectos de Creación,  excepto que una de las modificaciones que se pretende hacer durante el proyecto sea efectivamente la localización. En ese caso se debe considerar la importancia de este paso, más aún teniendo en cuenta en que las restricciones son mucho mayores ya que existen una serie de factores que probablemente se encuentren muchos más limitados porque pueden ser parte de un sistema que no se puede ni se quiere cambiar.

Los proyectos de Retirada  (eliminación de producto, proceso, sistema ó empresas): Se puede afirmar que para este tipo de proyectos el peso de la determinación de la localización es virtualmente nulo, ya que el elemento del cual es objeto el proyecto ya cuenta con una localización y esta se va a perder, por lo que la localización no pasa de una simple descripción del estado actual.

Otra cosa importante acerca de la elección de la localización de un proyecto, es en muchos casos la multiplicidad de opciones, muchas veces muy poco diferenciadas unas de otras, aún en proyectos relativamente simples. Aquí puede surgir la contrapartida que es darle un exceso de importancia a esta etapa, sobre analizando decenas de factores, buscando cada vez más información para tomar una decisión fundamentada, ocasionando una perdida de tiempo importante. No olvide que uno está desarrollando un bosque (el proyecto) y no un árbol (la localización).

Otro aspecto significativo de la etapa de determinación de la localización que vale la pena aclarar en este punto es hacer hincapié en la naturaleza iterativa de la elaboración de proyectos. Es completamente falso que una mala localización pueda afectar a nivel de elaboración de un proyecto la rentabilidad ó la capacidad de cumplimiento con los clientes ó la selección de la mejor tecnología del mismo. ¡¡¡Debemos recordar que nos encontramos trabajando sobre papel!!! Si se seleccionó una localización y esto hace que no sea aceptable la atención al cliente ó no compatible con una tecnología ó  me proporciona una rentabilidad negativa, a nadie se le ocurriría desechar el proyecto. Simplemente se vuelve para atrás, se elije una nueva localización y acabo con el problema. De este punto surge indirectamente otra de las aclaraciones que hemos hecho en algún momento acerca de que es importante mantener una metodología consistente y coherente, ya que si no se cuenta con esta el volver sobre los pasos puede resultar extremadamente difícil.

Macrolocalización y Microlocalización

El estudio de la localización consiste en dos etapas bien diferenciadas: la macrolocalización y la microlocalización.

La primera consiste en determinar la región geográfica en general para la ubicación del proyecto y la segunda es la determinación del espacio físico específico donde se emplazará dicho proyecto.

La diferencia sustancial entre una y otra es el determinismo a la hora de seleccionarlas. Mientras que de la macrolocalización se pueden analizar áreas extensas con características inicialmente similares para ir estrechando el campo de alternativas y restringiendo el tamaño de esas áreas, la microlocalización es exacta, ó sea se va a construir ó desarrollar el proyecto en un lote específico, con un tamaño específico y que se encuentra a la venta.

Como uno pudiera imaginarse, la condición de disponibilidad de un espacio físico para la microlocalización puede ir variando a medida que pasa el tiempo y un terreno ó planta disponible para la venta cuando se elaboró el proyecto puede no estar a la venta cuando se decide ejecutarlo. La microlocalización generalmente se sugiere justo luego de la macrolocalización y se actualiza junto con los presupuestos cuando se decide ejecutar el proyecto.

Lo que se tiende pues es a realizar un proyecto lo bastante flexible como para poder ser incorporado a un tamaño tipo de lote de acuerdo a la disponibilidad en general del área correspondiente a la macrolocalización (por ej. en la ciudad de Buenos Aires son lotes de 8,66 metros de frente por 50 metros de fondo).

Momento de la Determinación de la Macrolocalización

Una pregunta que surge frecuentemente es que momento del análisis de un proyecto se debe determinar la macrolocalización. Esto dependerá tal como se dejó entrever anteriormente del tipo de proyecto.

Para proyectos de mejora, ampliación ó retirada de una empresa, producto, proceso ó sistema existente de los cuales no se quiere ó no se puede modificar la localización, es obvio que la localización del proyecto es simplemente una nota en la descripción del mismo.

El problema comienza a suscitarse cuando la empresa ó la planta son nuevas y realmente existe un mayor grado de libertad a la hora de elegir el sitio adecuado.

Las tres alternativas posibles son:

Determinación Previa a la Factibilidad Comercial: Cuando el estudio de las variables del mercado depende de la localización para poder llevarse a cabo sin tener que estudiar para cada alternativa los clientes, proveedores y competidores. Este tipo de localización se da generalmente proyectos comerciales donde la atención se hace en forma directa al público y la diferenciación se da por la propia localización. El caso típico para esto son las estaciones de servicios, los locales de ropa ó la venta minorista de alimentos, bebidas y productos de limpieza. Lo que se trata en la factibilidad comercial es por lo tanto realizar la validación de la ubicación seleccionada. En este tipo de caso una ubicación diferente de solamente un par de metros puede ser la diferencia entre un negocio factible y uno no factible.

Una circunstancia similar se da en el caso de multinacionales con varias plantas disponibles o con representación en diversos países. La posibilidad de poner una planta en un país o en otro implica un análisis mucho más profundo que el que se puede hacer a través de una decisión subjetiva ó una matriz de localización tal como se muestra más adelante. Generalmente este tipo de organizaciones cuentan con los recursos disponibles como para realizar un análisis completo, desde los puntos de vista comercial, técnico, organizacional, legal y económico-financiero para evaluar las distintas alternativas y por lo tanto la factibilidad ó conveniencia de la localización estará determinada como uno de los objetivos del análisis.

También es el caso donde la ubicación está determinada por una restricción total de uno de los factores de la producción. Este es el caso típico de las industrias extractivas tales como las explotaciones mineras y las torres de extracción de petróleo que solamente pueden ubicarse donde se encuentran los recursos disponibles.

Determinación durante la Factibilidad Comercial: existen algunos casos en donde el mercado que se atiende se conforma con la localización como por ejemplo en el caso de las empresas distribuidoras de servicios tales como distribución de electricidad, teléfonos,  agua y cloacas, gas, y empresas de televisión por cable. Excepto por este último caso, el resto de las actividades citadas se encuentran en la mayoría de los países muy reguladas por el estado por lo tanto su localización y el trazado suele estar bastante restringido, pero aún así existen casos donde es necesario hallar la mejor distribución posible.

Determinación Previa a la Factibilidad Técnica: Este es el caso aplicado para la mayoría de los proyectos industriales. Para este momento ya se cuenta con una cantidad importante de información:

• La cantidad que se va a vender lo que nos da una idea del tamaño
• Se ha investigado la demanda compuesta por los clientes y los consumidores por lo tanto se puede apreciar como van a reaccionar ante una determinada localización y donde se haya ubicada esa demanda
• Se ha analizado a los proveedores de las principales materias primas y tecnologías y se conoce su ubicación y sus políticas
• Se distinguen los canales de distribución necesarios y sus comportamientos
• Se conoce a los competidores existentes, sus ubicaciones y sus políticas de ventas y distribución

Por otro lado existen una serie de determinaciones en el la factibilidad técnica tales como la distribución en la planta, la instalación de las máquinas y equipos auxiliares y los plazos en el cronograma de ejecución y restricciones del tipo legal (todo esto se verá más adelante) que dependen de la localización.

Por eso resulta ineludible para este tipo de proyecto es seleccionar en este momento el lugar de asentamiento del proyecto.

Como las primeras alternativas (previa o durante la factibilidad comercial) no presentan mayores restricciones desarrollaremos aquí los posibles métodos para la última alternativa.

Y por último volvamos a recordar lo que se aclaró anteriormente. Si bien es necesario determinar la localización en cualquiera de estos momentos del proyecto, esto no quiere decir que dicha localización no pueda ser modificada a posteriori. En las palabras de la investigación operativa lo que se busca es una solución factible, pero no necesariamente óptima.

Métodos de Determinación

Existen 2 métodos básicos para la determinación de la localización, el primero con una tendencia más subjetiva y el segundo más racional. A pesar de lo que la mayoría de los autores sugieren, ninguno de los dos tiene mayor validez que el otro, ya que más información y técnicas más sistemáticas en realidad no dejan de lado la subjetividad a la hora del manejo y valorización de la información. 

Elección Subjetiva de la Macrolocalización

Como cualquier otra toma de decisión, la localización puede estar sujeta a predisposiciones por parte de quien toma la decisión, y en el caso de los proyectos también se encuentra ligada las predisposiciones del analista, del patrocinador, de los asociados ó de los accionistas.

Estas predisposiciones pueden observarse cuando se selecciona localizaciones ligadas a aspectos afectivos ó históricos como en el caso de comprar una vieja fábrica que antes la utilizaba algún familiar o cuando se intenta poner una fábrica en un pueblo de donde uno es nativo, a razones de conveniencia tales como cercanía geográfica a la casa del dueño, a perspectivas ilusorias cuando se piensa que existirán ó se desarrollaran factores a futuro dentro de la localización seleccionada ó por simple imitación del lugar donde otras empresas ó proyectos relacionados con objetivos y funciones similares al proyecto a desarrollar.

Nadie puede discutir que muchas de las decisiones, sino la mayoría, acerca de la localización son tomadas de esta manera, sobre todo en pequeñas empresas ó proyecto. La pregunta que uno se debe hacer es si esto es adecuado ó no. 

El problema con las decisiones subjetivas es su naturaleza. Uno puede argumentar con la más infalible de las lógicas, pero si quien toma la decisión decide continuar siendo subjetivo, no existe manera de ganar dicho discusión. 

Para solucionar esta coyuntura lo trabajaremos con la  planificación impulsada por los descubrimientos, diremos que una de las suposiciones es la localización, indicando quién fue que tomo esa decisión. Esto permitirá utilizarlo más adelante en la gestión de la incertidumbre.

Elección Racional de la Macrolocalización

Este es sin duda el método más difundido y el más aplicado en todos los cursos de ingeniería alrededor del mundo, pero como se ha visto hasta ahora solo es aplicable a unos pocos casos, ya que hay prescindir de esta técnica en todos aquellos proyectos de retirada, en los proyectos de transformación ó reingeniería, en los proyectos donde la localización es inicial en el proyecto y en aquellos donde la decisión la toma subjetivamente alguna persona. 

Este procedimiento se basa en el Proceso Directivo Racional y consiste en analizar en una Matriz de Localización distintas alternativas de localización en base a diversos factores.

El secreto no pasa por la aplicación de la técnica que es relativamente sencilla sino por la correcta selección de las alternativas y de los factores, así como también por cada valoración realizada. Aquí nuevamente surge el tema de la subjetividad en la toma de decisiones, ya que cada una de los elementos antes citados y por lo tanto la necesidad del profesional de realizar el análisis más lógico y ecuánime posible. 

A continuación se da un ejemplo gráfico para su mayor comprensión.

MATRIZ DE LOCALIZACION- Análisis de Alternativas

Primero hablaremos de las Alternativas. Cuando se eligen alternativas deben ser tres alternativas que contengan, por lo menos en una instancia preliminar, diferencias sustanciales desde el punto de vista de los factores que se van a analizar ya que si se analizar alternativas muy similares la tendencia de la  diferencias no suelen ser significativas. Tres localizaciones separadas 20 kilómetros entre sí y las tres aptas para colocar proyecto deseado, probablemente difieran muy poco entre sí y se habrá llegado al punto de realizar una selección subjetiva que es lo que se trata de evitar con esta técnica. Tampoco tiene sentido elegir alternativas que realmente no cuenten con la infraestructura ni los factores necesarios y por lo tanto darán valorizaciones muy bajos. Esto podrá apreciarse de mejor manera en el análisis marginal explicado más adelante.

A continuación hablaremos de los Factores. En la tabla FACTORES POTENCIALES QUE AFECTAN LA LOCALIZACIÓN se enuncian una serie de factores típicos para el armado de una matriz de localización. Véase que se enumeran una serie de factores relacionados con aspectos comerciales, técnicos, legales, administrativos, y del entorno que impacten en la empresa tales como culturales, sociales y de seguridad. Cada uno de estos factores se encuentra a su vez conformados por diversos subfactores que en el armado de la matriz pueden ser puestos por separado. El caso más representativo es el de la infraestructura. En esta están incluidos subfactores tales como la disponibilidad de energía eléctrica, agua, gas ó telecomunicaciones. La importancia para cada uno de estos probablemente sea diferente en casi todos los proyectos y ponerlos todos juntos con una valoración única no es demasiado lógico. En el caso del ejemplo puede observarse en los factores 9 y 10 que se separa la Disponibilidad de energía eléctrica de la disponibilidad del resto de la infraestructura.

Mientras que algunos factores conviene disgregarlos, existen otros que no conviene ponerlos. Esto puede darse en el caso de que la existencia de un factor no tenga un impacto significativo en la localización (por ejemplo el clima) ó en el caso de que de ese factor no se pueda encontrar suficiente información como para poder realizar una valoración adecuada.  Casos típicos de estas excepciones son muchas veces los factores culturales. También relacionado con esto es evitar poner factores relacionados con los costos de explotación del negocio, tales como los costos de logística, los costos de las materias primas y los costos de la mano de obra. Recordemos que nos encontramos en una etapa temprana de la formulación del proyecto y todavía no tenemos idea de los requisitos físicos para poder alcanzar la producción y las ventas estimadas y por lo tanto tampoco podemos dar fiabilidad de los costos y su estructura. Si pusiéramos este tipo de factores estaríamos realizando conjeturas poco racionales, lo que va en contra de lo esperado para este método.  Solo un gasto, que luego será una inversión, puede analizarse entre los factores y este es el valor promedio de los terrenos ya que este es el único que se encuentra estrictamente relacionado con la localización.

Se deben tener además en cuenta aquellos factores que afecten tanto la etapa de instalación de proyectos como la operación a corto, mediano y largo plazo, considerando el crecimiento que podrá tener el mismo.

Una vez enumerados todos los factores a analizar lo que se procede es a valorizar la Importancia Relativa del Factor para el Proyecto (IRFP). Este coeficiente indica cuales de los factores son más significativos  para el proyecto, siempre en función de cómo se vaya a evaluar el proyecto. Esto quiere decir que si se busca la localización  para un proyecto donde lo que importan son los resultados económicos se asignará un mayor valor a los factores que me reduzcan los costos y las inversiones, mientras que si lo que se desea de un proyecto es aumentar el empleo se valorizará en mayor medida los factores que generen más mano de obra por más que la productividad no sea la mejor.

La tendencia suele ser a la valorización de la Importancia Relativa del Factor para el Proyecto (IRFP) en una escala de 1 a 10 que resulta natural para la mayoría de las personas, pero en la mayoría de los casos una escala tan amplia suele traer complicaciones al tratarse de valorizaciones subjetivas, por lo que es recomendable utilizar una escala de 1 a 5 que es igual de manejable pero presenta menos inconvenientes.

Existe además un caso particular que es aquel de los factores fundamentales y obligatorios. Este suele ser el caso de algunos requisitos naturales como el clima, donde es imposible la instalación de algunos proyectos donde los materiales o las instalaciones sean susceptibles a las temperaturas altas o bajas (como es el caso de las explotaciones agropecuarias), o en los casos donde la energía eléctrica ó la disponibilidad de agua abundante es restrictiva, o en el caso donde se generan gran cantidad de residuos tóxicos y es necesario poder contar con un tratamiento adecuado de dichos desechos (este es el caso dentro del ejemplo del punto 8). Para ese tipo de factores cualquier magnitud carece de sentido y es necesario manejarlo de una manera distinta por lo que en su lugar se le asigna una letra, en este caso la I (imprescindible). 

Algunos modelos buscan que la sumatoria de las importancias relativas sumen un total de 100 pero esto no aporta ni a la metodología ni a los resultados,  sino que restringe el proceso de valorización y construcción de la matriz ya que en cuanto se conocen nuevos factores o más información sobre los factores existentes será necesario cambiar la importancia de uno de los factores en detrimento de los otros.

Subsiguientemente se procede a estudiar como cumple cada alternativa con cada uno de los factores y esto se valoriza a través de la Disponibilidad Relativa del Factor en la Alternativa (DRFA). Tal como en el caso del indicador anterior se recomienda hacer esta valorización en una escala de 1 a 10 o de 1 a 5, excepto para el caso de los factores imprescindibles que se procederán a apreciar como SI o NO en función que dicho factor se encuentre representado en la alternativa. En caso de que una alternativa no cuente con un factor considerado imprescindible, la misma debe descartarse como alternativa.

Fijese que en el caso de ambos  factores (IRFP DRFA) y casos hablamos de cuestiones relativas debido a que estas valorizaciones dependen tanto de la información con la que se cuenta como con la subjetividad del analista. Otra cosa importante con respecto a la cuantificación de estos factores es que puede ser que realicen algunas suposiciones para fijar estas estimaciones. Si esto es así no debe uno olvidarse en que estas suposiciones así como también quien las hizo deben registrarse para poder luego utilizarse en la gestión de la incertidumbre.

También nótese que la escala comienza en ambos caso en 1 y no en 0 ya que esto implicaría ó que el factor no es importante ó que la alternativa no cuenta con ese factor, que mucho ó poco pero tiene incidencia en el proyecto. 

Una vez terminado de plantear las constantes en esta matriz, se procede a ponderar los valores de IRFP  y DRFA para cada alternativa (esto se aprecia en el ejemplo presentado) y finalmente se procede a realizar la sumatoria de esta ponderación y aquella que resulte mayor corresponderá a la alternativa que se debe seleccionar como localización para el proyecto, en nuestro caso la Localidad de Río Cuarto en Córdoba, Argentina.

Hasta aquí todo muy bonito y prolijo, pero lamentablemente no siempre las decisiones son tan claras. ¿Qué hubiese pasado si otra alternativa hubiera dado una sumatoria muy similar? En esos casos lo que se hace es buscar entre los factores deseables con mayor Importancia relativa y ver cual es el comportamiento de estos factores para esas alternativas y elegir aquella cuyas disponibilidades de esos factores sean las mejores. Si aún así no existe ninguna opción clara, lo único importante es... ¡Tomar una decisión!  ya que se trata de alternativas prácticamente igual de convenientes para la localización de nuestro proyecto.

Por último si en vez de tomarse los valores absolutos como parámetros para la evaluación de las alternativas se busca que porcentaje estos valores representan sobre el máximo total alcanzable, se puede realizar un análisis marginal que no cambia los resultados pero sirve para entender en mayor profundidad las sumatorias resultantes.

A continuación se arma una tabla para calcular estos porcentajes.

MATRIZ DE LOCALIZACION- Analisis de Alternativas

Se puede percibir que la mejor alternativa cubre en un 62% las condiciones que se considerarían ideales para localizar el proyecto y que esta es superior con respecto a la peor alternativa en 16 puntos porcentuales.  En este caso no hay problemas ya que un 62% de cobertura se encuentra dentro de lo razonable, pero se sugiere que cualquier alternativa con un porcentaje menor a un 50 % no sea considerado como alternativa válida ó que por lo menos esto quede indicado en el estudio de localización si se pretende seguir con la elección de dicha alternativa. También es importante la diferencia porcentual ya que si se tratara de locaciones con diferencias mayores al 30-35% en realidad estaríamos comparando alternativas que no son completamente comparables y habremos entrado en el campo de la subjetividad al seleccionar alternativas de menor jerarquía con el conciente ó inconciente deseo que la localización sea una ya predeterminada. Y para esto es mucho más fácil y resulta menos trabajoso realizar una decisión subjetiva, asentarlo como presunción para analizar en la incertidumbre y dedicarle el tiempo a otras cosas que se consideren más importantes.

Determinación Técnica del Producto

En este punto se busca redefinir desde un punto de vista técnico el producto que ya fue definido a nivel comercial. Como hemos visto, a nivel comercial no es necesario entrar en demasiados detalles del producto, más allá de algunas características necesarias para satisfacer necesidades específicas de los clientes, especialmente aquellas orientadas a generar alguna diferenciación con respecto a la competencia.

Debido a la gran variedad de productos y servicios que pueden generarse a partir de un proyecto, no existe un listado único y exhaustivo que invoque la totalidad de dicha variedad. Por lo tanto, si bien los aspectos explicados a continuación pueden aplicar a la mayoría de los casos, nos concentraremos en productos físicos. Es importante en este punto también empezar a formar un criterio personal (profesional ó no) y determinar cuales de estos aspectos son necesarios y cuales no.

Datos iniciales de entrada de diseño

Esto implica traer al dimensionamiento técnico los datos definidos en el dimensionamiento comercial

Nombre Genérico ó Tecnico del Producto y modelos del producto, código del producto

A partir de este momento, el nombre comercial del producto no tiene importancia, solo se trabajará con los nombres genéricos y con los modelos puntuales. Muchas veces es importante diferenciar en la etapa técnica el producto a través de códigos en lugar de referirse a ellos a partir del nombre comercial por varios motivos: por un lado permite que la documentación técnica referida a los productos esté liberada de las modificaciones comerciales de los nombres comerciales que muchas veces se mantiene a pesar de ir realizándose modificaciones técnicas, por otro lado la codificación de un nombre muchas veces permite tener información del producto sin necesidad de ver especificaciones. Por ejemplo es distinto hablar de una bomba Klein que una bomba MCC-65S1N donde cada una de las letras ó conjunto de letras tiene un significado (en este caso que tiene un motor de corriente continua, con un cabezal de 65mm para usar con tubo de silicona, con un solo sentido de giro y un accionador Neumatico).

Uso pretendido

A pesar de parecer algo obvio, el uso pretendido es algo muy importante ya que representa la primera responsabilidad legal que tiene el proyecto. Esta definición es importante porque dice al usuario que el uso del producto es ese y solo ese y que la empresa se responsabilizará si el producto es usado con ese fin solamente. Un uso demasiado amplio provocará que se tenga que definir todas las posibles implicaciones en el análisis de riesgo y un uso demasiado acotado puede limitar el público objetivo para el producto.

Productos Complementarios (enumerar los surgidos en la parte Comercial)

En este punto enumerar los productos complementarios no cumplen con una función de analizar la demanda potencial a partir de extrapolar la demanda de los complementarios, sino que lo que busca es buscar las interrelaciones y la conectividad que tendrá nuestro producto con los productos complementarios (tipo de conexiones, protocolos de comunicación, superficies de contacto, necesidades de transmisión de energía, nutrientes, información, etc.)

Especificaciones de Materiales ó Procesos

por ejemplo en caso de utilizar una fuente de energía que tipo de energía utilizará, los colores que se han de elegir para representar a la empresa ó al producto, los procesos y materiales permitidos, apropiados, recomendados y socialmente responsables necesarios.

Esquema Básico

Un esquema de producto es siempre útil para permitir seguir elaborando el producto en detalle. Nos permite dar una mirada amplia de las funciones necesarias y nos permite preguntarnos si no es necesario algún elemento adicional ó si no existen elementos superfluos.

Datos Finales de Diseño de Producto

Los datos finales de diseño son los resultados obtenidos a partir del proceso de diseño del producto. El diseño de todo producto implica un proceso creativo iterativo donde distintas alternativas son sopesadas. El proceso de diseño escapa al alcance de este libro, pero lo que se puede asegurar que no importa que tan complicado sea este proceso, los resultados finales se tienen que registrar de manera adecuada para poder garantizar la repetitibilidad de los resultados deseados y esperados cada vez que se realiza un producto o se brinda un servicio como resultado de la explotación del proyecto.

Documentos de Definición del Producto, Materisa Primas y Materiales

Nos referimos como documentos del producto al conjunto de registros y procedimientos estandarizados y disponibles para quien eventualmente elabore el producto. Algunos ejemplos de estos documentos son: Planos, Normas, Especificaciones Técnicas, hojas de seguridad, Listado de materiales, procedimientos de prestación de un servicio. Para la mayoría de los productos, existen maneras normalizadas de presentar dichos documentos, bien a través de un requisito legal, ó a través de normas del sector ó a través de usos y costumbres. Estos diversos modos  pueden verse por ejemplo en el área de educación: Mientras que los contenidos de un curso de una escuela primaria debe seguir lineamientos estrictos fijados por leyes, los cursos brindados por un instituto privado de capacitación empresarial  no tiene requerimientos legales pero si una estructura obligatoria fijada por normas internas del instituto, mientras que en el último caso por ejemplo los cursos de capacitación propuestos por un consultor a una empresa la estructura con los contenidos debe tener cierta información (destinatarios, contenidos mínimos, horas necesarias) pero no existe un requisito legal ó una norma unificada del sector educativo para presentarlo.

DEFINICION DEL PRODUCTO- Estructura Gráfica Arbórea

DEFINICION DEL PRODUCTO- Listado de Materiales (BOM)

Sería imposible enumerar todos los posibles documentos de definición técnica de un producto sin embargo como anexo se presentan una serie de documentos y las recomendaciones para hacerlos.

ANEXO Documentación para la Definición técnica del producto

Características-Condición del Producto

Las características condición del productos son aquellas características que son condiciones necesarias para que el producto se considere como apto para ser usado. Si bien es discutible que todas las características de un producto hacen al mismo, la verdad es que en todos los casos existen algunas características que sin dudas son más importantes que otras. Por ejemplo en los alimentos el color de la tinta de la etiqueta puede llegar a afectar la estética del producto y hacer que se pierdan ventas, pero la seguridad microbiológica del alimento es infinitamente más importante ya que en eso puede ir la vida de las personas que consuman el alimento. No todos los casos son tan graves como el expuesto ó como es el caso de los medicamentos y productos médicos, pero es importante discriminar las características deseables de las obligatorias. Sobre estas últimas es donde se dispondrán de sistemas de control más exhaustivos ó de procesos, insumos y proveedores que garanticen la falta de problemas.

Ensayos de Validación de Concepción

Los ensayos de validación de concepción son aquellos ensayos que deberán hacerse al prototipo ó a la primera serie de productos para validar que el producto cumple con las características-condición planteadas. Ejemplos de estos ensayos son los ensayos de seguridad eléctrica en equipos eléctricos, los ensayos microbiológicos y de composición química en los alimentos, ensayos de concentración de metales del agua con la que se alimentará un proceso industrial. Estos se realizan periódicamente, generalmente anualmente pero puede ser mayor ó menor en función de requerimientos legales, y son necesarios al comienzo del proyecto para poner a punto el nivel de calidad deseado para el producto. Estos ensayos suelen ser complejos y demandar bastante tiempo y dinero, por lo cual generalmente no se realizan continuamente en todos los lotes de fabricación. Estos ensayos realizados continuamente en todos los productos ó lotes se disponen en el plan de ensayos, tal como se explica en el siguiente punto.

Plan de Ensayos

El plan de ensayos cumple la función de verificar el comportamiento de las características de un insumo, semielaborado ó producto antes de que el mismo sea liberado hacia la etapa siguiente ó para su comercialización. En cuanto al plan de ensayo hay que tratar de nivelar el costo de realizar dichos ensayos y los riesgos asociados a no realizarlos. Muchas veces al estar el riesgo disociado del costo del fabricante se dejan de hacer ensayos porque su costo ó el tiempo que tarda es demasiado sin tener en cuenta que eso puede poner en riesgo la seguridad ó la calidad de vida de los usuarios ó de otros grupos de interés.

El plan de ensayos sobre el producto se transformará a nivel de procesos en los procesos de verificación y control.

Marcado sobre el Producto

El marcado sobre el producto hace referencia a los rótulos que deben llevar los productos. La mayor parte de los productos comercializados hoy en día tienen una obligación de legal de contener cierta información: Denominación de Ventas, Pais de Origen, Fecha de Vencimiento, Cantidades Netas, Modo de Conservación, Información Nutricional, Nombre del fabricante y registro del mismo. Esta información puede variar de país en país y muchas veces de jurisdicción en jurisdicción con lo cual se debería consultar la legislación vigente. Muchas veces la legislación vigente en amplia y compleja, por lo que otro método de resolver esto se encuentra en ver que información presentan los principales competidores en sus productos y usar esto como referencia.

Pero adicionalmente existe información que uno quiere suministrar para que quien use ó mire nuestro producto ó servicio como por ejemplo la marca, ó información para que el usuario se vea tentado a usarlo. Dentro de las recomendaciones que se pueden dar en este aspecto son:

Usar Tipografías con colores que contrasten: Negro sobre blanco ó amarillo, verde sobre blanco,  y dentro de esto con el mayor tamaño posible.

Usar textos “Tipo Frase” y no en “MAYUSCULAS” e interlineados grandes para entender mejor el texto

Usar referencias visuales conocidas en los envases tales como fotos, ilustraciones, iconos y gráficos y una fecha de vencimiento fácil de hallar ya que existe una reacción positiva. Es importante que este diseño refleje el contenido ya que si no se corre el riesgo de que no se genere confianza con los clientes.

Otras veces el marcado sobre el producto cumple la función de mostrar instrucciones de uso del producto (corte aquí, no someter al fuego, recargue solamente en distribuidores autorizados). En muchos casos el marcado sobre el producto debe usar no solo palabras sino también simbología, y la mayoría de las veces dicha simbología está estandarizada, este es el caso de los códigos de barras.

A continuación se muestran ejemplos de dicha simbología.

MARCADO SOBRE EL PRODUCTO- Simbologia más usada

Otra parte importante comúnmente presente en los productos de consumo masivo es la incorporación de un código de Barras. Un código de Barras es un conjunto de cifras con una estructura predeterminada, cuyo objeto es lograr la identificación inequívoca de un producto. Esto facilita la circulación de las mercaderías, puede ser leído por diversos equipos de captura de datos, permite acelerar las operaciones en la caja registradora disminuyendo la posibilidad de error, extraer el precio correspondiente a cada artículo de la memoria.

La cadena de comercialización cuentan con la posibilidad de introducir un sistema de gestión de stocks para controlar, producto a producto, el movimiento de sus mercaderías.

Existen varias normas, las dos más comunes son la EAN-13, utilizada en todo el mundo excepto en EEUU donde es utilizada la norma UPC-A.

Estos implican una inversión y un costo para el proyecto, dependiendo de la cantidad de ítems que se quieran codificar. La contratación de este servicio va desde los 250USD como inversión inicial y un costo de 50 USD anual por 10 códigos de barras, hasta 10.500USD de inversión inicial y 2100USD por 100.000 códigos de barras.

También se pueden generar códigos de barra propios internos sin ningún costo, pero estos no serán aceptados en las cadenas de comercialización.

Acondicionamiento del Producto

el acondicionamiento del producto se refiere al envasado y embalado del producto. La importancia del acondicionamiento del producto es muchas veces tan importante como las características propias del producto, ya que muchas veces el cliente “compra” el envase ya que esto es lo único que se ve. También es una manera de diferenciarse en el caso del embalaje, ya que muchas veces por la facilidad de transportar ó guardar, se elige un producto sobre el otro, especialmente cuando la diferencia de precio es baja y los productos no son diferenciados.

Para más información ir al Anexo de Envases y Embalajes

Productos Complementarios (descripción Técnica)

Todo producto que se diseñe está destinado a ser usados junto con otros elementos que permiten su funcionamiento ó la consecución de su objetivo. Entre los productos complementarios debemos destacar tres grandes familias, aquellos productos que deben comercializarse con el producto, aquellos que pueden comercializarse con el producto,  aquellos con los que el producto va a usarse pero se comercializan por separado.

Como ejemplo de los productos que deben comercializarse con nuestro producto se puede nombrar los manuales. Para los productos de consumo masivo eléctricos y electrónicos, para los insumos médicos, para los automóviles y para todos los productos cuya comercialización está de alguna ú otra manera regulado por el estado, los manuales son obligatorios. Estos manuales deben tener 2 características claves: deben ser fáciles de interpretar y  deben cumplir con las reglamentaciones vigentes. Un ejemplo típico en donde se falla en ambas características es en el idioma en el que se redacta ya que un manual no puede estar redactado en un idioma distinto al del oficial del país donde se va a comercializar, y la simple traducción automática con un software de traducción genera muchas veces explicaciones confusas.

Otros productos que deben comercializarse con los productos son por ejemplo los certificados de garantía, los cables, servicio de mantenimiento.

Dentro de los productos que pueden comercializarse con el producto base de nuestro proyecto hay que destacar aquellos que facilitan la función y el uso de nuestro producto y aquellos que son necesarios para el uso de nuestro producto. Un buen ejemplo para ambos casos es el software para los equipos informáticos.  No es obligatorio vender el software junto con los equipos, aunque es probable que si se vende sin el software las ventas sean menores, ya que los clientes tendrán que pasar por un doble proceso de compra y no estarán seguros de la compatibilidad entre los productos. Otro caso típico de estos son las recetas que se colocan en los reversos de los envases de los productos alimenticios procesados. Estas recetas deben ser adecuadas para el producto, fácil de hacer con el producto comercializado y… ¡estar seguro que funcione!

Para el caso de bienes intermedios y máquinas industriales es común también ofrecer servicios de instalación, cursos de capacitación para aprovechar mejor el uso de los productos, como diferenciación a la hora de comercializarlos. Que sean productos complementarios no implican que no se tengan que definir específicamente, ya que si se ofrece este tipo de soluciones la prestación debe realizarse con la calidad acorde al producto y con la calidad promocionada, ya que sino se podrían obtener más problemas que ventajas.

Entre los productos que son comercializados por separados, casos comunes son el combustible para los vehículos, la energía eléctrica, las baterías, los cables de audio y video, herrajes para madera. En la mayoría de los casos donde existen esta necesidad de vinculación con otros productos de otros mercados, suelen existir normas de cumplimiento obligatorios ó recomendables para evitar problema de interfaz. El no poder vincularse a productos complementarios, es muchas veces una de las causas principales de fracasos de productos ó inversiones innecesarias en rediseño.

Verificación y Liberación de Diseño

En empresas en marcha, sobre todo en aquellas que cuentan con un sistema de gestión de la calidad, es importante realizar la verificación y validación el diseño, esto incluye los ensayos necesarios para la liberación, el análisis de riesgo del producto, la aceptación de los medios de fabricación y control y el listado de documentos y datos liberados a cada área.

En proyectos de inversión, no es común que se desarrolle este punto, ya que no hacen a los presupuestos que son necesarios hacer para poder evaluar el proyecto. No obstante, cabe destacar que si es necesario realizar de manera rutinaria y continua estos procesos en la empresa que surja el proyecto, habrá que considerarlos a la hora de determinar el personal necesario.

Otras consideraciones del Diseño de Producto

Esta serie de puntos cubiertos dentro de la especificación técnicas del producto cumple con los requerimientos formales necesarios para poner en marcha el proyecto, sin embargo todos podemos comprender que el diseño de producto es algo más que la simple enumeración de los requisitos y va más allá de dicha enumeración.

A la hora de diseñar los productos se debería tener en cuenta lo que se denomina “diseño amigable”.

Un diseño, además de contar con todas los requerimientos técnicos, tiene que ser:

• Amigable con el usuario: fácil de entender de que se trata el producto, fácil de recoger o almacenar, sin un peso excesivo, generar un sentido de pertenencia y/o de diferenciación,
• Amigable con el Ambiente: Utilizar materiales reciclables tanto en el producto como en el embalaje, optimizar el uso de energía u otros consumibles
• Amigable visualmente: dar la sensación de un diseño moderno, contar con un diseño diferenciador y original, usar colores adecuados con el uso pretendido,
• Amigable con el proceso de Instalación: fácil de montar, instrucciones disponibles y fáciles e entender, contar con todos los insumos necesario para el montaje y uso final ó en su defecto aclarar donde conseguirlos.

Para ver más información acerca del proceso de Diseño de Producto, ver el anexo

Determinación y Diseño del Proceso de Elaboración y Control

Una vez determinado el producto que se quiere fabricar, es necesario empezar a determinar los procesos necesarios para poder llevarlo a cabo.

Muchas veces el producto y el proceso se van desarrollando de manera paralela, ya que el diseño o materiales a usar en los productos depende de las tecnologías a utilizar.

La fuente de información de las tecnologías disponibles puede provenir del análisis comercial, cuando se hizo el análisis de proveedores, o de la consulta de los expertos ó del tecnólogo.

Existe una extensa diversidad de procesos que abarcan desde las industrias más conocidas como las industrias metalmecánicas, hasta las industrias electrónicas más avanzadas donde parte del proyecto implica de hecho desarrollar tecnologías nuevas y específicas.

Desarrollar todos los procesos posibles escapa en este momento a los alcances de este libro, si bien en anexos se irán desarrollando el tema específico para cada tipo de industrias.

Diagramas Iniciales del Proceso

Para el diseño y modelamiento del Proceso generalmente se inicia con el armado de Diagramas Iniciales de Proceso de Fabricación y Control. Para esto generalmente se utilizan diagramas de flujo. Los diagramas de flujos son representaciones gráficas que permiten esquematizar de manera simple procesos productivos y flujos de trabajo paso a paso.

Si bien existen diversos tipos de simbologías para representarlos, las más comunes para procesos industriales abarcan los siguientes gráficos:

DIAGRAMAS de PROCESOS- Simbología Técnica

Otro ejemplo común de diagramas de flujos son los utilizados para procesos que incluyen el manejo de información:

DIAGRAMAS DE PROCESOS- Simbología para Información

Cualquiera que se use, se deberá usar siempre un mismo criterio, o llegado el caso indicar la simbología utilizada al pie del gráfico.

Diseño del Proceso

A continuación vamos a describir conceptualmente las distintas alternativas para cada una de secciones operativas, que si bien en muchos casos es posible elegir distintos tipos de procesos para una misma sección, muchas veces esto no es conveniente ya que se producen variaciones en la calidad de los productos salidos de una misma sección operativa.

Desde el punto de vista de la intervención de la mano de obra, los procesos se catalogan en:

• Procesos Manuales: Son aquellos donde el ritmo de trabajo depende exclusivamente de la persona que lo realiza. Puede estar acompañado del uso de herramental simple que ayuda a la persona a realizar su tarea. Ejemplos típicos de esto son los procesos ensamble, la construcción tradicional, la costura en los talleres textiles, etc. Se caracterizan por su baja necesidad de inversión y de instalaciones, por ser fácilmente escalables y por la gran variabilidad en los tiempos. También al contarse con el trabajo de personas, esto puede provocar paradas ó retrasos por cuestiones personales, falta de personal, y en algún caso riesgos vinculados a los accidentes y la salud de dicho personal.  
• Procesos Automáticos: son aquellos donde el ritmo de trabajo depende exclusivamente de las máquinas operativas, y no hay intervención de las personas excepto casos excepcionales (paradas, arranques o carga de materiales). Ejemplos típicos de esto son los hornos continuos, las cabinas automáticas de pintura ó los telares mecánicos. En estos casos la inversión tanto en las máquinas operativas como en las instalaciones suele ser alta, las capacidades de producción por unidad productiva también son altas, son difíciles de escalar ya que su instalación es compleja y requiere espacio. Mientras que las paradas ó retrasos son inusuales, cuando estos se producen generalmente son debido a roturas y por lo tanto muy adversos tanto desde el punto del costo como desde el punto de vista de pérdida de tiempo.
• Procesos Semiautomáticos: son aquellos donde el ritmo de trabajo es compartido tanto por las personas como por las máquinas operativas. Esto provoca que tengan las ventajas y desventajas de los dos esquemas anteriores. Por lo que la inversión no es tan alta pero si es significativa, las capacidades productivas son algo intermedio entre ambas, pueden producirse paradas o falta de actividad tanto por problemas de las máquinas como por problemas ó accidentes del personal.

Generalmente para un proceso dado en una industria dada, cuando se requieren bajos niveles de producción se opta por procesos manuales, luego se opta por procesos semiautomáticos y finalmente por los automáticos.

Desde el punto de vista de su naturaleza, podemos catalogar los procesos en:

• Procesos de Transformación: Son todos aquellos procesos donde la materia prima, mercadería en curso ó materiales que entran al mismo son distintos a los productos elaborados ó semielaborados que salen del mismo. Estas transformaciones pueden ser mecánica, procesos tales como el torneado ó fresado, puede ser transformaciones químicas como la fermentación, pueden ser un simple cambio de estado en procesos como el evaporado ó a veces el proceso de transformación son simples mezclas ó ensamblados donde la naturaleza de de las materias primas no cambia, solo su disposición es la adecuada.

Los procesos de transformación son el núcleo indispensable de todo proceso productivo.

Dentro de los procesos de Transformación, existen procesos especiales que son imposibles de controlar sin eliminar una característica indispensable del producto. En este caso, en lugar de controlarse dicha característica, lo que es necesario hacer es validar el proceso. Un caso típico de un proceso especial es la esterilización, ya que si uno abre el producto estéril para verificar su esterilización, el producto en sí ya deja de estar estéril.

• Procesos de Control: los procesos de control son todos los procesos donde a través de la comparación del producto semielaborado ó elaborado con un standard, se decide si dicho producto está apto para pasar al siguiente proceso ó para ser liberado como producto terminado al mercado. Si bien en si los procesos de control no aportan valor intrinsecamente, ya que un producto es apto o no independientemente de haber pasado por un control, estos procesos me sirven para segregar los productos que no estén aptos y evitar potenciales problemas.

Muchas veces los procesos de control surgen del último análisis del proyecto, el análisis de riesgo, ya que en este punto se identifican los posibles peligros y riesgos que puedan haber, y por lo tanto se decide implementar controles para evitarlos.

En otros casos, los procesos de transformación y control se hayan combinados, este es el caso de las inspecciones visuales ó controles durante el ensamblado.

• Procesos de Transporte: Los procesos de transporte cambian la ubicación ú orientación de las materias primas y productos semielaborados ó elaborados. Esto permite que dichas materias primas ó productos se encuentren disponibles para el siguiente proceso de una manera adecuada en cuanto a su disponibilidad en el lugar y momento.

Los procesos de transporte pueden estar integrados a otros procesos, este es el caso de cintas trasportadoras en una línea de montaje ó los tornillos sin fin, ó pueden ser independientes como es el caso de zorras, carretillas ó apiladores. También pueden ser aprovechados para realizar tareas como son el enfriado de productos ó el secado de pegamento.

• Procesos de Almacenaje: Los procesos de almacenaje surgen como necesidad para equilibrar los distintos procesos y permite garantizar el suministro continuo y oportuno de los materiales y medios de producción requeridos para asegurar la producción de forma ininterrumpida

El almacenaje puede ser tanto para equilibrar los flujos con el entorno, tal es el caso de los almacenes de materias primas y productos terminados, como el flujo interno, tal es el caso de los stocks de mercadería en curso.

Estos también pueden ser aprovechados para realizar tareas como son el enfriado de productos ó el secado de pegamento.

Si bien son prácticamente indispensable en todos los procesos, cabe destacar que el sobredimensionamiento de estos procesos provocará en el proyecto un aumento de la inversión en activo de trabajo, por lo cual serán contraproducentes desde el punto de vista de la rentabilidad del proyecto.

Desde el punto de vista de su evolución en el tiempo los procesos se clasifican en:

• Proceso Continuo: Es aquel en el que la operación no se detiene. Las diversas partes de la estructura de un proceso en general siempre está recibiendo una alimentación continua y de igual manera están lanzando un producto en forma continua.  Esto permite mantener un ritmo de producción constante, y suele ser económicamente más conveniente, ya que los arranques o los paros pueden ser más costosos que en una operación contínua.
• Procesos discretos: también conocidos como batch o lotes son en los que si existen paradas del proceso entre lote y lote.  Son más comunes en empresas pequeñas ya que suelen requerir menos inversión que los procesos continuos. Algunos procesos dada su naturaleza son necesariamente discontinuos, como la filtración, ya que después de determinados periodo de operación es necesario limpiar los filtros.

Es común que cuando se combinan líneas donde hay procesos continuos y discontinuos, es común utilizar dos o más equipos de proceso discontinuo con la finalidad de poder estar alimentado un proceso continuo posterior.

Para elegir cada uno de estos procesos es necesario tener en cuenta la secuencia de estos, la posibilidad de integrar procesos en una sola sección operativa, permitir un flujo equilibrado a lo largo de todo el proceso, evitar errores de mezclado e interrupciones en la producción. Si bien la mayor parte de las veces esto puede ser realizado sin problemas, muchas veces la experiencia de un tecnólogo que conozca el proceso ayuda a evitar problemas y errores comunes.

Una vez identificado el proceso que se desea modelar, hay que:

• Identificar y definir las etapas del proceso que se deben realizar en un orden específico.
• Determinar en un orden específico las operaciones que conforman cada etapa.
• Establecer las acciones que se deben desarrollar para completar cada operación.

A continuación se muestra un ejemplo:

PROCESOS- Separación en Etapas, Operaciones y Acciones

Una vez definidos las Procesos, etapas, Operaciones y acciones, se debe definir el tipo de planta que se desea montar ó desarrollar.

Tipos de Plantas

Plantas Monoproducto

PLANTA MONOPRODUCTO- Esquema tipico

Se agrupan las etapas/operaciones/acciones consecutivas que puedan realizarse de manera conjunta en una sección operativa que se numera ó nombra para poder identificarla, de cada sección operativa saldrá un semielaborado que también habrá que numerar ó nombrar para poder identificarlo unívocamente, excepto de la última sección operativa por la que saldrá el producto terminado. Para cada sección operativa, habrá que identificar por cada unidad de salida la cantidad necesaria de materias primas, materiales, desperdicios recuperables, desperdicios no recuperables.

Plantas Multiproducto

PLANTA MULTIPROPOSITO- Esquema

Para el caso de las plantas multiproducto, donde todos los productos siguen la misma secuencia a través de todas las etapas de producción, el proceso de armado de la línea es similar, solo que se hace este proceso independiente para cada producto, para luego eventualmente si se desea hacer un balance de materiales total, simplemente hay que sumar los requerimientos para cada uno de los productos. Esto puede ser conveniente para mostrar el resultado total, pero más adelante con el objetivo de balancear la línea, será necesario contar con todos los flujos por separado para poder realizar los cálculos.

Plantas Multipropósitos

PLANTA MULTIPROPÓSITOS- Esquema

Como puede verse, las plantas multipropósitos le agregan un grado adicional de complejidad, ya que los procesos para los mismos productos no siguen la misma secuencia. Nuevamente la técnica es la misma que para la planta multiproductos, son que en este caso, además de adicionar los requerimientos de cada producto, también es necesario adicionar los requerimientos para cada sección operativa.

Diseño de Procesos Complejos

Cuando los procesos son lineales y continuos, los procesos son fáciles de diseñar, pero cuando se empiezan a incluir etapas discontinuas ó variaciones en el proceso realizado a cada producto, el diseño del proceso puede volverse desafiante.

En estos casos, se recomienda seguir la siguiente técnica:

1. Diseñar el Proceso como si fuese Continuo
2. Identificación de Equipos Discontinuos: Los equipos discontinuos ó proceso batch producen cortes en las líneas continuas. Para evitar esto, suelen utilizarse dos ó más equipos discontinuos en paralelo para lograr evitar interrupciones, disminuye las necesidades de almacenamiento intermedios.
3. Identificación de Equipos Multitarea: Utilizar equipos multitareas permite aprovechar las capacidades ociosas, hacer un uso eficiente de recursos y generar una producción flexible y Optimizada. Sin embargo, los equipos ó secciones operativas multitareas suelen ser una pesadilla desde el punto de vista de la programación de la producción una vez puesta en marcha la empresa. Si el proceso es continuo, los requerimientos se tratan como se explicó anteriormente en lo que hace a plantas multipropósitos, si el trabajo es por lote es necesario tener en cuenta que los lotes de los diversos flujos, no necesariamente son iguales, por lo cual el equipo multitarea se deberá dimensionar para el lote de mayor tamaño.
4. Determinar la necesidad de Etapas Paralelas: Las etapas paralelas pueden surgir o por la necesidad de realizar distintos tratamientos a distintos productos ó por la necesidad de balancear equipos discontinuos con equipos continuos.

También se usan etapas paralelas para optimizar el uso de ciertas secciones operativas de larga duración y minimizar los tiempos ociosos de los equipos.

DISEÑO DE PROCESOS- Alternativas de configuración de Operaciones

Como puede observarse de los gráficos anteriores, la optimización de la programación superponiendo actividades, lleva a un aumento en la capacidad de aproximadamente del 50%, y al utilizar etapas paralelas lleva a un aumento en la capacidad de más del 150% con respecto a la primera alternativa casi un 80% sobre la segunda alternativa, haciendo una inversión solamente en una de las secciones operativas.

Esto también aumenta el aprovechamiento seccional en la primera y tercera sección del 21% al 43%. Y si se agregara una tercera etapa paralela en la segunda sección, los aprovechamientos seccionales subirían aún más.  

5. Cuantificar el Almacenamiento Intermedio:

Los procesos por lotes requieren necesariamente contar con almacenamientos intermedios.

Cuando se consideran almacenamientos intermedios, hay que considerar la naturaleza de los semielaborados, o sea que esto permitan ser almacenados el tiempo necesario, la inversión requerida en los equipos para almacenarlo, la disponibilidad del lugar físico para ese almacenamiento, así como también el valor de la mercadería semielaborada en sí. Si el tipo de semielaborado lo permite y la inversión en el equipo de almacenamiento y lugar físico es bajo, siempre es conveniente hacer uso de almacenamientos intermedios para optimizar el aprovechamiento de las máquinas operativas.

Hay que considerar que si bien el almacenamiento intermedio permite balancear procesos por lotes, evitando la interrupción de los procesos, también puede provocar demoras por lotes fuera de especificación.

Especificaciones de Medios de Fabricación y Control

Ya teniendo balanceado el proceso, es necesario determinar los equipos específicos de Fabricación y Control.

Para cada sección operativa, hay que determinar ahora equipos y máquinas específicas, existe una gran cantidad de alternativas de fabricantes de máquinas y describirlos todos es imposible.

Si es importante dar algunos lineamientos para selección las máquinas y equipos.

Para empezar hablamos de una línea Hómogenea cuando las máquinas son del mismo fabricante. Esto generalmente facilita los procesos de balanceo de líneas, disminuyendo los stocks intermedios y facilita los procesos de mantenimiento al referenciarlos a un solo proveedor.

A la hora de seleccionar los medios de fabricación y control, no hay reglas generales para la toma de decisión.

En algunos casos se decide seleccionar equipos donde la capacidad del equipo exceda un poco las necesidades de producción, con lo cual se contará con un solo equipo por sección operativa. Esto se debe a que un solo equipo grande generalmente es más ventajoso desde el punto de vista del retorno de la inversión. Sin embargo, en este punto todavía no se ha desarrollado el dimensionamiento económico, por lo cual esto no se puede verificar.

Cuando los equipos requieren muchas paradas de máquina para cambio de matrices o limpieza por ejemplo, es común elegir equipos con menos capacidad que permitan realizar estas paradas mientras se sigue utilizando otro de los equipos.

Cuando la inversión está restringida, es común elegir procesos manuales para las secciones operativas, ya que los medios de fabricación y control en estos casos son comparativamente más baratos. La desventaja en estos casos (más allá de las explicadas anteriormente) es la variabilidad de la calidad y tiempos entre persona y personas, y para una misma persona a lo largo de la jornada laboral.

No obstante todo esto, lo importante en este punto es elegir una tecnología adecuada para los procesos requeridos, y eventualmente si se tiene dudas de haber elegido la mejor alternativa, esto se suele analizar en el dimensionamiento de la incertidumbre y gestión del riesgo (AGREGAR LINK)

Para cada medio de fabricación y control, será necesario contar con una hoja técnica del mismo, y de ser posible con el manual respectivo. De esa hoja técnica surgirán datos a considerarse en este momento, tal como la compatibilidad con las materias primas y materiales que se van a utilizar, las capacidades teóricas por unidad de tiempo y datos a ser utilizados más adelante en el proyecto, tales como las dimensiones, los consumos de servicios, la frecuencia de mantenimiento.

Hay otras informaciones que generalmente no se encuentran en las hojas técnicas y es necesario preguntar al fabricante o proveedor para poder utilizarlos en el proyecto:

• rendimiento operativo (para poder calcular la capacidad real),
• requisitos especiales para la instalación (por ejemplo de un contrapiso)
• Embalado (para poder organizar su armado),
• Plazos de construcción y entrega (para programarlos en el cronograma de ejecución)
• datos económicos (precio, formas de pagos)
• Condiciones de Guardado
• Frecuencia y costo de Calibrado (medios de Control)
• Conexiones a los servicios (tipo y diámetro de cañerias, tipo de enchufes)

Una vez que se hayan determinado las máquinas especificas, puede ser que sean necesario readecuar los procesos, además de adaptar el proceso al espacio físico disponible más adelante cuando se desarrolle el anteproyecto de Planta.

Un aspecto indispensable a determinar para cada sección operativa es, dado las tecnologías y maquinas seleccionadas, los flujos de ingresos (materias primas, materiales, insumos) y de egresos (productos, subproductos, desperdicios). Esto surge también de la información suministrada ó consultada con el proveedor. Por lo que para cada sección operativa, se tendrá que conseguir esta información, que será utilizada más adelante en el balanceo de Materiales.

FLUJO DE BIENES- Para una sección Operativa

Descripción de cada Máquina y/o Puesto de Trabajo

Una vez determinadas las tecnologías a ser utilizadas en cada sección operativa, es necesario diseñar y especificar cada máquina ó Puesto de Trabajo.

En cuanto al diseño de las máquinas, además de contar con el espacio físico neto para la máquina, es necesario fijar los espacios para circulación de personal, los espacios para carga y descarga de materiales, los espacios necesarios para el mantenimiento.

La mayoría de las veces solo se piensa en el espacio superficial requerido, también hay que tener en cuenta el volumen hacia arriba (y en algunos casos hacia abajo) para la carga y descarga de materiales. Por ejemplo si se utiliza un autoelevador ó apilador para cargar los materiales, los mismos cuentan con una columna que muchas veces excede la altura de la carga.

La determinación de todos estos espacios en este punto, ayudará a evitar problemas cuando se tengan que armar el anteproyecto de planta.

PROCESO- Áreas en puesto de Trabajo

Como puede apreciarse en la imagen anterior, muchas veces la superficie requerida para todo el proceso excede significativamente la superficie de la máquina (en este caso casi el triple). Debido a que cada espacio requerido en la planta para cualquier actividad requerirá una inversión (ó un costo en caso de alquilarse el edificio), será importante eventualmente optimizar el espacio de la planta. Como todavía no se cuenta con toda la información requerida de todo el proceso ni de la cantidad de máquinas, en este punto simplemente habrá que aclarar cuales de estas superficies pueden encimarse con otro tipo de superficies, para esto se realiza una simple matriz de doble entrada indicando cuales están permitidas encimarse y cuáles no.

IMAGEN SuperpAreas

PROCESO- Posibilidad de Superposición de Áreas en Puesto de Trabajo

Nótese que en la diagonal de la matriz donde hace referencia a que un área puede superponerse a si misma, hace referencia por ejemplo a que las áreas de circulación de personas de un puesto de trabajo pueden superponerse a las áreas de circulación de personas de otro puesto de trabajo. Obviamente si existieran restricciones de seguridad para que esto pase, simplemente no deben superponerse. Siempre hay que recordar que cualquier calculo o determinación en cualquier parte de un proyecto aparte de usar las herramientas recomendadas, deben cruzarse con un criterio profesional por parte del analista.

En reglas generales, no se debe permitir que áreas de trabajo del personal se encimen con áreas de maniobras ó circulación de máquinas por los riesgos que pueden surgir.

Si las actividades de mantenimiento son rápidas, se realizan fuera del horario normal de trabajo ó son realizadas por el mismo trabajador a cargo de la máquina, estas superficies pueden encimarse con las áreas de trabajo ó circulación, siempre y cuando no se generen riesgos debido a esto.

Para el caso de los puestos de trabajo manuales, generalmente el diseño es más sencillo ya que las áreas de mantenimiento no suelen existir, las áreas de almacenaje temporal y carga y descarga suelen ser menores, y además el espacio ocupado por la mesa de trabajo y las personas son generalmente menores.

Sin embargo, en todas las situaciones habrá que analizar los puestos de trabajo y el espacio que ocupan las diversas actividades para evitar riesgos.

Se hablará más específicamente de este tema cuando se desarrolle el anteproyecto de planta (PONER LINK a TERCERA ITERACION ).

Es importante entender que en la mayoría de los proyectos esto está más vinculado a definir las inversiones necesarias tanto en herramental, mobiliario y espacio físico que al diseño correcto y ergonómico del puesto de trabajo, ya que un adecuado diseño ergonómico no afecta el nivel de inversión requerido, pero el espacio físico sí. Este diseño ergonómico del puesto de trabajo llevará tiempo para el analista y al fin y al cabo el tiempo con el que se cuenta para la elaboración del proyecto puede ser utilizado en realizar otras tareas mucho más significativas.

En el caso de proyectos de reingeniería ó de rediseño de puestos de trabajo, obviamente esto tiene que desarrollarse en más profundidad.

Representación Final de los procesos

Una vez que se han determinado las secciones operativas y las máquinas, en necesario volver a graficar los procesos. Para esto es común utilizar cursogramas.

Los cursogramas son similares a los diagramas de flujo, pero generalmente siguen normas más estrictas para su construcción, y suelen ofrecer mucha más información que los diagramas de flujo. Existen distintos tipos de Cursogramas, a continuación se muestran ejemplos de los más comunes. Para más información de las construcción de los diversos tipos de cursogramas, se desarrollará un anexo.

CURSOGRAMA GRAFICO DE PROCESO - Ejemplo

CURSOGRAMA ANALITICO DE PROCESO- Ejemplo

Cálculo de las Maquinas y Instalaciones

En este punto ya se han perfeccionado el proceso y sus distintas secciones operativas desde el punto de vista lógico, es importante ahora cuantificar los requerimientos de máquinas e instalaciones necesarias para cumplir el plan de ventas desarrollado a nivel comercial.

Plan de Producción y Programas de Producción

Si bien existen varios métodos para la planificación y programación de la producción para empresas en marcha, en proyectos de inversión el principal objetivo que persiguen es poder determinar la cantidad de máquinas necesarias, y en consecuencia cuantificar el flujo de materiales a lo largo de toda la planta. Por lo tanto, como en muchos otros aspectos de los proyectos de inversión, el proceso es más simple.

Para comenzar se empieza por definir el plan de Producción que en el caso de proyectos de inversión, debido a que no se cuenta como en una empresa en marcha con pedidos pendientes el plan de producción se hace coincidir con el plan de ventas en estado de régimen. Más adelante se determinará la producción y los materiales necesarios en el período de puesta en marcha (en el inicio del año 1).

Debido a que el plan de producción puede llegar a ser no homogéneo a lo largo de todo el año, es necesario separarlo en distintos programas de producción. Cada programa de producción responderá a un período donde se mantengan uniformes las condiciones de demanda y producción.

Los distintos programas de producción pueden surgir de:

• Estacionalidad en la demanda y por lo tanto en la producción
• Estacionalidad en la provisión de insumos
• Etapas de concreción cuando el proyecto tiene ventas crecientes
• Cambio en los ritmos de trabajo (pasar de 1 a 2 o 3 turnos)

Para cada uno de los programas de producción será necesario hacer un balance de materiales y de línea distinto, para finalmente llegar estos datos a períodos anuales sumando los distintos programas que pasan en un año.

El objetivo final de la programación de la producción y el balanceo de materiales y de la línea es poder realizar la Producción Demandada por el Mercado en el Tiempo Indicado. Sin embargo, existen los objetivos del proyecto, donde también se buscan maximizar los excedentes económicos, minimizar el costo de producción y eventualmente maximizar la productividad y rentabilidad del proyecto. Como en este punto del proyecto todavía no se ha desarrollado la elaboración económica, estos puntos son difíciles de verificar. Es por lo que se hace generalmente es optimizar en principio el uso en cuanto a tiempos de las máquinas e instalaciones, para luego evaluar distintas alternativas a las elegidas en el dimensionamiento de la incertidumbre y gestión del riesgo.

Para cada programa de producción, habrá que definir entonces la cantidad de cada producto a ser producido por unidad de tiempo. Si no es necesario realizar distintos programas de producción para un mismo año, generalmente la unidad de tiempo a la que se refiere es el año, si existen variaciones intraanuales, lo común es utilizar como unidad de tiempo de referencia el mes o si existieran la posibilidad de realizar varios turnos de trabajo, la unidad de tiempo de referencia es el turno. Aunque pueden realizarse, hacer un programa más específico no tiene sentido en proyectos de inversión.

A continuación, en las siguientes entradas (Balance de Materiales y energía, Ritmo de Trabajo, Balance de línea y requerimientos adicionales de procesamiento) explicaremos como llegar a cada programa de producción.

Balance de Materiales y Energía

Una vez determinado el volumen de producción necesario para cumplir con el programa de producción, es necesario realizar un balance de materiales y energía.

Explicaremos a continuación el balanceo de materiales para el caso más simple de un proceso con Monoproducto y pocos insumos. El desarrollo del balanceo de materiales para una planta multiproducto o para el caso del uso de múltiples insumos, es explicado en un apartado diferente (PONER LINK).

También se desarrollará en un apartado diferente el balance de materiales para el caso de variaciones en la producción (PONER LINK)

Conceptualmente, la lógica es muy sencilla. Para cualquier sección operativa la sumatoria de todas las entradas tiene que ser igual que la sumatoria de todas las salidas, tanto para el caso de los materiales como de la energía.

BALANCE DE MATERIALES- Nomenclatura de distintos tipos de Mercaderías y Materiales

Vamos a definir en este punto cada uno de los estados en el que un recurso físico puede estar a lo largo del proceso productivo.

Materia Prima (MP): Son los recursos a partir de los cuales obtenemos, a través de un proceso de transformación, los productos terminados que se desean comercializar, y que guardan una relación proporcional con las unidades producidas.

Materiales (Mat): Conjunto de elementos que son necesarios para la fabricación o prestación de un servicio, pero no se convierten físicamente en parte del producto, generalmente no son cuantificables proporcionalmente con respecto a las unidades producidas,

Semielaborado (SE): Es un paso intermedio entre la materia prima y el producto Terminado. Generalmente son las salida de etapas intermedias del proceso.

Mercadería en Curso (MC): Es la mercadería que se encuentra dentro de un proceso productivo en un determinado momento siendo transformada. A los fines de su valuación, muchas veces se la integra a los semielaborados, y se los llama en conjunto Mercadería en Curso y Semielaborados (MCySE).

Producto Terminado: Son la salida principal del proceso productivo, las que tienen intención de comercializarse y de las cuales suelen provenir los principales ingresos del proyecto.

Subproductos: Son salidas secundarias del proceso productivo, resultan no utilizables en el proceso de producción y cuentan con un valor mensurable de recuperación económica. Categorizar a los productos comercializables en Productos terminados o subproductos muchas veces no tienen sentido, y simplemente se consideran a todos como productos terminados.

Desperdicios No Recuperables: Es el residuo de los bienes después del proceso productivo, resultan no utilizables en el proceso de producción y no cuentan con un valor mensurable de recuperación económica.

Desperdicios Recuperables: Es el residuo de los bienes después del proceso productivo al que son sometidos, pero que resultan utilizables en el proceso de producción.

Mermas: Aquello que se consume o se pierde en el proceso productivo en el volumen, peso o cantidad ocasionadas por causas inherentes a su propia naturaleza o al procesos productivo y cuya integración no se puede comprobar.

Para la mayoría de los proyectos industriales donde la demanda del producto, y por lo tanto el plan y el programa de producción, depende de las estrategias comerciales el balanceo de materiales se debe comenzar de la última sección, ya que el dato con el que se cuenta para empezar es la cantidad de producto terminado a vender.

En algunos casos específicos, como es el caso donde se procesa mercaderías de terceros o en el caso de los commodities donde la capacidad de planta está dada por la cantidad de materia prima que tengo que procesar, los cálculos pueden iniciarse con la entrada de la materia prima en la primera sección operativa

Vamos entonces a utilizar el ejemplo de un proceso sencillo.

MAQUINAS E INSTALACIONES- Balance de Linea Simplificado

Para la última sección operativa, se tiene que comprobar que el la cantidad de Semielaborado 2 (SE2) tiene que ser igual (suficiente) para cubrir la cantidad de producto terminado a la salida de la línea, más los desperdicios no recuperables de la última sección (DNR2) y los desperdicios recuperables (D Recuperable)

Para determinar los diversos valores de cada uno de los rubros se cuenta con dos datos:

1)    La cantidad de producto terminado que surgen del programa de producción

2)    El flujo de bienes determinados anteriormente en el punto

Como con el flujo de bienes para una determinada sección operativa se tienen las proporciones de los semielaborados, materias primas, y desperdicios en relación con la salida de producto de dicha sección operativa se puede calcular simplemente por regla de tres el ingreso, así como también la salida de cada uno de los materiales, incluyendo cantidad de Semielaborado 2 (SE2).

Esta será la salida de la sección 2, con lo cual se puede calcular con el mismo método la cantidad del resto de los ingresos y egresos de materiales de dicha sección, incluyendo la cantidad de Semielaborado 1 (SE1) que es la salida de la primera sección.

Este proceso iterativo permite calcular la cantidad de todos los materiales (y también de energía) desde el inicio hasta el final necesarios para alcanzar el programa de producción deseado.

Como cada programa de producción implica una cantidad de producto terminado distinto, este proceso debe realizarse para cada programa.

Hay otros proyectos donde el balanceo puede comenzarse con el ingreso de las materias primas de la primera sección operativa, tal es el caso de los procesos con materias primas estacionales y perecederas, donde se requiere transformar la totalidad de la materia prima antes de que llegue su vencimiento, o en el caso donde la demanda del producto es inconmensurable con respecto a la capacidad de la planta, tal es el caso de los commodities. La lógica subyacente sigue siendo la misma, solo cambia el punto desde el cual se comienza el balanceo.

Es indispensable tener en cuenta, que durante cada proceso de transformación, las unidades de entrada y salida no son necesariamente las mismas

Una vez desarrollado todo este proceso se tendrá un esquema del siguiente tipo:

MAQUINAS E INSTALACIONES- Balance de Línea Simplificado Terminado

O más probablemente se tenga la misma información en una tabla, para ser utilizada a continuación en el proyecto.

El volumen de cada una de las mercaderías será utilizado para diseñar los medios de manipuleo y transporte necesarios, y en el caso de los desperdicios también los métodos para su tratamiento previo a la disposición final. Todo esto se determina en el apartado de Máquinas y equipos auxiliares (PONER LINK)

Para realizar este cálculo es importante tener en cuentas las unidades, ya que a lo largo de los procesos se van produciendo transformaciones. Todos estos valores tuvieron que ser averiguados cuando se determinaron las especificaciones de los medios de fabricación y control (PONER LINK)

En este punto pueden calcularse la proporción de desperdicio real y el proporción de desperdicio operativo.

BALANCE DE MATERIALES y ENERGIA- Cálculo de Desperdicio real y operativo

La proporción de desperdicio real es la relación que existe entre el volumen de desperdicio no recuperable y el volumen de producción al final de la última sección operativa.

Este dato será utilizado más adelante en el cuadro de evolución de mercaderías (PONER LINK).

Si el desperdicio no recuperable y el producto terminado se expresan en las mismas unidades, la proporción de desperdicio real puede expresarse en porcentaje.

La proporción de desperdicio operativo es la relación que existe entre la suma de todos los desperdicios (tanto recuperables como no recuperables) y el volumen de producción al final de la última sección operativa.

Si los desperdicios y el producto terminado se expresan en las mismas unidades, la proporción de desperdicio real puede expresarse en porcentaje.

Estos datos de proporción de desperdicios en función de la producción tienen dos objetivos: por un lado poder calcular de manera rápida el volumen de desperdicios en caso de que la producción suba o baje, y por otro lado sirven pueden servir como indicador de gestión cuando la empresa se encuentra en marcha para verificar que los resultados obtenidos a nivel operativo siguen los supuestos del proyecto, y en caso de que esto no suceda, controlar las posibles causas de los desvíos.

Ritmo de Trabajo

El ritmo de trabajo indica la cantidad de horas, días y turnos que se trabajará. Hay que tener en cuenta que no siempre es necesario que todas las secciones operativas ni todos los procesos trabajen al mismo ritmo. Existen secciones operativas que al ser realizadas por máquinas pueden trabajar durante todo el día sin necesidad de intervención de personas, como también existen procesos de fraguado, secado, fermentado que pueden requerir varias horas o días y que sin lugar a duda durante las horas no laborables estos procesos siguen ocurriendo.

La cantidad de turnos a trabajar dependen de la localización donde se realiza el proyecto, de las limitaciones de los convenios colectivos de trabajo, de la necesidad de contar con luz diurna y muchas veces de decisiones del inversor (tal vez va a hacerse cargo de la empresa y solo quiera que se trabaje un turno).

Tal como se explicó en el tema del tamaño, desde el punto de vista de aprovechar las inversiones en máquinas y equipos de alto nivel de producción, lo recomendable es hacer un uso intensivo de los mismos y planificar trabajar las 24 hs. del día los 7 días de la semana (24/7). Para poder hacer eso, es necesario contar con 4 turnos de trabajo, generalmente en turnos rotativos.

Si una planta trabaja todos los días del año a toda hora, la cantidad total de trabajo disponible en un año es de 8760 hs.

En el otro extremo, si se decide trabajar solo 5 días de la semana 8 horas por día, la cantidad de horas trabajadas para ese turno serán de 2080hs. Esto implica que una planta en la que se trabaje en ese ritmo, solo se estará aprovechando en un 25% de la máxima capacidad posible.

Aunque desde el punto de vista del aprovechamiento el trabajar 24/7 es significativamente mayor, esto genera un sinnúmero de problemas desde el punto de vista de la organización de la producción, de la atención a los proveedores y necesidad de espacio para stock, los horarios y la atención de los trabajadores, la necesidad de contar con luz artificial y eventualmente calefacción durante las noches, etc.

Como punto de partida, es común comenzar con uno o dos turnos de trabajo, para luego ir incrementando los turnos a medida que es necesario pasar a programas de producción más grandes.

Para el cálculo de la cantidad de horas trabajadas por unidad de tiempo (año o mes), es importante recordar que no todos los días son laborables.

A los días totales, hay que restar los feriados obligatorios, las vacaciones pagas en el caso de operaciones manuales o semiautomáticas donde se requieran la presencia de una persona, y las paradas de planta para realizar el mantenimiento en caso de que esto sea necesario.

Para un año típico en Argentina, considerando el trabajo de lunes a viernes 8 hs por día, considerando que la media de vacaciones pagas es de alrededor de 13 días hábiles y que existen alrededor de 20 días no laborables en cualquier actividad debido a feriados, feriados puentes, día del trabajador del sector, para una sección manual o semiautomática (dependiente del trabajador) el total de horas trabajadas anualmente es de 1800 hs, equivalente a 150 hs mensuales.

La cantidad de días y horas trabajadas, así como también la posibilidad de implementar turnos rotativos, estarán explícitos en los convenios colectivos de trabajo específicos de cada sector.

Como se dijo en el apartado del programa de producción, una alternativa donde se cambia el programa de producción es cuando se agregan turnos de trabajo. Agregar un turno de trabajo implica pasar de 150hs mensuales a 300hs mensuales.

La principal ventaja de agregar turnos de trabajo para aumentar el ritmo de producción es que se aumenta la capacidad sin aumentar las inversiones. Esto es recomendable donde las inversiones en activos fijos (máquinas, instalaciones) son muy altas o donde la inversión en la mercadería en curso también resulta demasiado alta.

Sin embargo, aumentar los turnos implicar aumentar los costos indirectos de producción (personal de supervisión, control de acceso durante más horas a la planta de trabajo).

En este punto del proyecto, no se cuenta todavía con datos de los niveles necesarios de inversión para la ampliación de la producción a través de la incorporación de nuevas máquinas, ni el costo del personal indirecto necesario para aumentar un turno. En general a partir de la experiencia del tecnólogo o del criterio del ingeniero, se selecciona una alternativa y la otra alternativa se analiza en el dimensionamiento de la incertidumbre y gestión de riesgos.

Balance de Línea

En este punto ya se cuenta con los datos fundamentales para poder determinar el balance de línea para cada programa de producción: por un lado los puestos de trabajo o máquinas operativas que van a utilizarse en cada sección operativa (poner link), por otro lado el flujo de materiales que necesitan ser procesados a lo largo de cada sección operativa (PONER LINK) y por último el ritmo de trabajo.

El primer paso es la Determinación de Cantidad de Maquinas Operativas.

Para esto se comienza con el dato de la capacidad teórica de cada máquina o puesto de trabajo determinados anteriormente (PONER LINK a 2.5 Especificaciones de Medios de Fabricación y Control), y se la multiplica por la cantidad de horas a trabajar por período dado el ritmo de trabajo.

Como las capacidades de los puestos de trabajo o de las máquinas suelen estar en unidades por hora, y el ritmo de trabajo en horas por año (o mes en el caso de programas más específicos), se contará así con la capacidad teórica de UN puesto de trabajo o máquina en un año. Esta capacidad teórica es la máxima producción en condiciones normales de funcionamiento, entre dos paros sucesivos.

A esta capacidad teórica habrá que afectarla por un rendimiento operativo.

Este rendimiento operativo es la relación que existe entre las horas reales activas de la máquina versus las horas totales disponibles y surge de analizar qué cantidad de horas inactivas por paradas esperables tales como carga y descarga de materiales, mantenimiento preventivo, limpieza para el caso de las máquinas y de factores tales como ausentismos y retrasos, descansos, fatiga, monotonía en el trabajo, por comienzo y cierre para el caso de puestos de trabajos manuales.

Como en muchos otros casos en proyectos de inversión, es necesario consultar este rendimiento operativo con un tecnólogo con experiencia en máquinas similares para dar una opinión o con una estimación surgida de cálculo hechos por un ingeniero industrial.

Valores razonables para los coeficientes operativos rondan entre el 80% y 95% para secciones automáticas, entre el 70% y 90% para secciones semiautomáticas, y entre el 50% y 80% para secciones manuales.

Una vez determinada la capacidad real de cada puesto de trabajo o máquina, es necesario la determinación de la cantidad de máquinas o puestos de trabajo. Para esto, se debe comparar el programa de producción propuesto para cada sección operativa con la capacidad real de cada máquina. Al hacer la relación entre los mismos (programa de producción / capacidad real de la máquina) se podrá determinar la cantidad de máquinas necesarias para cada sección operativa.

Como puede observarse en la tabla, la relación entre el programa de producción y la capacidad real de una máquina no siempre dará números enteros, por lo que es necesario redondear la cantidad de máquinas o puestos de trabajo al entero inmediatamente superior.

Al redondear hacia arriba la cantidad de máquinas o puestos de trabajo, en cada sección operativa queda un excedente de capacidad. Por lo tanto, la capacidad real máxima de cada sección es superior al programa de producción propuesto, lo que nos lleva a poder calcular el grado de aprovechamiento seccional.

El grado de aprovechamiento seccional es un dato muy útil que nos permite determinar varias cosas. Por un lado, al indicar como se está aprovechando cada una de las secciones, el grado de aprovechamiento nos sirve como un indicador temprano de si realmente estamos en una escala de ventas y producción rentables. Esto se debe a que las tecnologías de producción van evolucionando con la demanda de las empresas competidoras a nuestro proyecto. Si uno está utilizando una sección operativa al 10% o 15% es porque ha comprado una sola máquina y esa máquina tiene un excedente de 7 a 10 veces el plan de ventas propuesto. Si hay otros competidores que tienen esa tecnología, es probable que la estén usando con un mayor grado de aprovechamiento y por lo tanto estén comercializando hasta 10 veces la cantidad propuesta para el proyecto, eso implica que tienen 10 veces más ventas para prorratear los costos fijos de la empresa, y por lo tanto potencialmente mejor margen que nosotros, lo que redundará en una mayor tasa de rentabilidad.

Cuando se tiene una sección operativa con un bajo grado de aprovechamiento (menor al 20%) es necesario analizar la posibilidad de tercerizar dicha sección operativa.

Se debe considerar tercerizar una sección operativa solo en el caso de que dicha sección operativa no sea un proceso crítico (que se quiere mantener controlado) o diferenciador para el proyecto. Cabe recordar que en este punto todavía no se cuenta con datos económicos como analizar cuál de las dos alternativas es la mejor, por lo que en este punto se debe tomar una decisión basada en la experiencia y eventualmente en el dimensionamiento de la incertidumbre y gestión del riesgo se analizará con todos los datos la conveniencia o no de cada alternativa.

Otra alternativa a tercerizar una sección operativa es vender la capacidad ociosa con la que se cuenta al tener un bajo grado de aprovechamiento seccional. Nuevamente hay que considerar si se trata de un proceso diferenciador y se quiere proveer este servicio a competidores. También hay que tener en cuenta la logística de recepción y de entrega de la mercadería de terceros para su procesamiento.

El grado de aprovechamiento seccional por otro lado sirve para determinar si la línea está balanceada. Se habla de una línea balanceada cuando el grado de aprovechamiento seccional es similar en todas las secciones.

Si se observa una línea desbalanceada, esto puede ser indicador de que se hayan elegido tecnologías que no son compatibles en cuanto a volúmenes entre sí, puede estar indicando que hay una combinación de secciones automáticas subaprovechadas con secciones manuales.

Es muy común que cuando se decide automatizar una parte de un proceso productivo, esta sección operativa tenga un grado de aprovechamiento mucho más bajo que los procesos manuales, como puede ser el caso de una soldadora de ola en un proceso de montaje electrónico, donde el resto de los procesos suelen pueden manuales.

El tercer uso que tiene el grado de aprovechamiento seccional es la determinación del cuello de botella y la máxima capacidad de la línea.

El cuello de botella es la sección operativa con el máximo grado de aprovechamiento. Esta sección operativa es la primera que se saturará en caso de aumentar la cantidad fabricada por encima del plan de producción para responder a un aumento de las ventas.

La máxima capacidad de la planta es la producción en la última sección cuando el cuello de botella se encuentra produciendo al 100%.

Esta es la máxima cantidad por producirse sin necesidad de cambiar la tecnoestructura de la planta, por lo tanto es la cantidad óptima por producir si se quiere optimizar tanto la rentabilidad de los activos como la rentabilidad de los costos, ya que es el mayor número entre los cuales se pueden prorratear los costos fijos sin aumentarlos.

En muchos casos se hace referencia a dos capacidades máxima de una línea o de un proyecto. La primera es la definición estricta tal como se acaba de explicar, la producción en la última sección cuando el cuello de botella está trabajando al 100%.

La segunda considera el tipo de procesos que se usa en cada sección. Es común que cuando se cuenta con procesos automáticos y manuales integrados en una línea, debido a que la capacidad de las secciones automáticas es muy superior a los procesos manuales, es probable que los procesos manuales se transformen en el cuello de botella. Sin embargo, adicionar personal y herramientas para dicho personal suele ser relativamente sencillo, ya que donde trabajan 10 personas fácilmente se puedan acomodar 1, 2 o 3 puestos adicionales. Es por eso por lo que muchas veces se habla de la máximas capacidad de una línea o un proyecto como la producción en la última sección operativa cuando el proceso automático con el mayor grado de aprovechamiento se encuentra trabajando al 100%.

Consideraciones de la Cantidad de Máquinas por sección

Volviendo al cuadro de Determinación de cantidad de máquinas por sección operativa, podemos ver el caso donde para la primera sección operativa son necesarias 5.1 máquinas, y por lo tanto la lógica indicaría que es necesaria adquirir 6 máquinas para poder cumplir con el programa de producción.

Pero si se considera el proyecto desde un punto de vista sistémico, hay que entender de donde surge esta necesidad de 5.1 máquinas y los efectos de comprar una maquina adicional y analizar si existen otros cursos de acción.

Vamos a comenzar por entender en nivel de inversiones y gastos necesarios para agregar esa máquina operativa adicional. Si se tratara de una inversión baja y que no requiera gastos adicionales de personal, es razonable adquirir esa máquina o puesto de trabajo adicional sin dudarlo.

Cuando se empieza a considerar que la inversión es significativa o se genera necesidades de costos indirectos adicionales significativos, hay que considerar otras cosas.

El primer caso es si el programa de producción está sucedido por otros programas de producción donde se requieran mayor uso de esa sección operativa.  En estos casos, es recomendable adquirir esa máquina o puesto de trabajo adicional ya que será utilizada más adelante en el proyecto.

El segundo caso es considerar de donde surge el cálculo. El cálculo de 5.1 máquinas surge de considerar por ejemplo un rendimiento operativo del 73%. Si el rendimiento de esas máquinas se considerara de un 75%, los cálculos indicarían que con 5 máquinas es suficiente. La diferencia es realmente poco significativa, en especial si se considera que este rendimiento fue la opinión de un experto basado en experiencia previas y no un cálculo preciso a partir de datos históricos de una máquina en marcha.

En estos casos, se puede llegar a considerar la compra de 5 máquinas, indicando este hecho como una aclaración cuando se hacen los cálculos.

También hay que considerar que el cálculo de la capacidad teórica de las máquinas se hizo en base al trabajo de 1800 hs anuales. Si se trabajaran 1826 hs en un año, se podría llegar a cumplimentar el programa de producción. Para ponerlo en perspectiva, solo se necesitaría 1 hora extra cada dos semanas para poder cumplimentar ese programa de producción sin necesidad de comprar una máquina adicional.

En estos casos, se puede considerar la compra de 5 máquinas, indicando en el trabajo y haciendo los cálculos de que será necesario trabajar esta hora extra cada 15 días.

Otro caso está vinculado a lo explicado en cuanto al aprovechamiento seccional. Si se tratara de un proceso que es fácilmente tercerizable, se puede considerar tercerizar la confección de 30 metros en el período para así no tener que adquirir en ese momento esta máquina adicional.

En estos casos, se puede considerar la compra de 5 máquinas, indicando que se tercerizará parte de la producción para poder cumplir con el programa de la producción.

Finalmente hay que considerar de donde surgió el programa de producción. Este programa surge de un plan de producción que a su vez surge de un plan de ventas. Este plan de ventas fue la mejor estimación de la demanda potencial a satisfacer con el producto, precio, promoción y plaza determinados. Esto no quita que realmente no tenemos una certeza de la necesidad de la venta de esa cantidad de producto. Es por eso que si en lugar de venderse 100 productos se vendieran 98 productos, alcanzaría con contar con 5 máquinas en la primera sección operativa.

En estos casos, se puede considerar la compra de 5 máquinas, bajando el plan de ventas de 100 unidades a 98 unidades para el período considerado, aclarando que esta situación se dio debido a la necesidad de optimizar el uso de los activos.

Hay una excepción a esta situación, que es cuando el plan de ventas surge como una condición de provisión en un contrato para un cliente. Por ejemplo, si estas 100 unidades surgieran de un contrato de exclusividad de provisión con una automotriz, constructora o un gran supermercado y esta es la base para poder asegurarse las ventas, no quedaría otra que adquirir esa máquina adicional para poder cumplir con la condición del contrato.

Es importante volver a destacar que este trabajo de balanceo de línea debe hacerse para cada programa de producción, y eventualmente, si se considera que se puede aprovechar capacidad ociosa para un determinado programa de producción para realizar trabajos de un programa de producción subsiguiente, se debe tratar de hacer.

Requerimientos Adicionales de Procesamiento

La determinación en cada sección operativa de la cantidad de cada máquinas y puestos de trabajo operativos lleva a poder determinar otros requisitos adicionales necesarios para el procesamiento, ya que prácticamente ninguna máquina o puesto de trabajo funciona sin el acceso a los recursos necesarios (insumos, transporte, energía), o extrayendo los resultados del proceso (tanto entregas de semielaborados como productos terminados como la eliminación de residuos). Antes de entrar en cada uno de estos aspectos, nuevamente es importante entender que si bien se tratará de abarcar la mayor cantidad posible de estos requisitos adicionales aplicado a la mayor cantidad posible de industrias y máquinas, cada industria, máquina y puesto de trabajo es un mundo en sí mismo si se le pregunta a un experto en ese nicho (imagínense todo lo que se puede hablar de autos y cada automotriz no tiene tener más de unas docenas de vehículos y versiones, sin embargo se publican miles de millones de páginas solo acerca de este tema). Por lo que se tratará de ir a los conceptos generales, para ir luego a algunos ejemplos particulares para algunas industrias, dejándose a futuro para cuando se vaya actualizando este libro ejemplos más particulares.

Servicios requeridos

Para empezar, es necesario el cálculo de consumos de energía, agua, gas y otros servicios necesarios. Cada máquina o puesto de trabajo requiere una cantidad de estos servicios, que se han determinado oportunamente (Poner Link). Simplemente será necesario multiplicar el consumo por máquina por la cantidad de máquinas trabajando de manera simultánea.

Al contar ya con la cantidad de máquinas requeridas en cada sección operativa, se puede comenzar a esbozar una organización de cada una de ellas, teniendo en cuenta las áreas que pueden compartirse (como por ejemplo el almacenaje temporal, el área de mantenimiento), así como también el acceso a la provisión de energía, agua, eliminación de residuos y otros servicios.

Es importante en este punto también evitar el cruce de flujo de materiales y servicios que puedan llegar a perjudicarse entre sí, por ejemplo la energía eléctrica y los líquidos, la materia prima virgen y los residuos, los insumos termosensibles o inflamables y las fuentes de calor.

La distribución final de todas las máquinas en el área productiva se llevará a cabo en el apartado de distribución de planta (PONER LINK).

Electricidad

Es tal vez el servicio más importante para la producción industrial, ya que prácticamente cualquier maquina operativa en general es eléctrica o tiene actuadores, sensores y controles que dependen de la electricidad, además de que los puestos de trabajo, más allá de no requerir máquinas eléctricas, necesitan iluminación en el puesto de trabajo. Siendo la más utilizada, es también la que más variedad y trabajo requiere a la hora de determinar sus instalaciones. Se hará una descripción general aquí de las distintas alternativas y consideraciones a la hora de determinar las instalaciones eléctricas, los cálculos específicos serán tratados en un posterior anexo (PONER LINK).

Empecemos por diferencias las diversas alternativas de provisión de electricidad a partir de una red eléctrica pública. Esta es entregada en distintos voltajes, de acuerdo con las necesidades de provisión y uso de las empresas. En general en bajas tensión puede ser monofásica (100V, 110V, 127V, 220V, 230V o 240V  en 50Hz o 60Hz dependiendo del país), Trifásica o de potencia (entre 200V y 480V dependiendo del país), para luego entrar en medias tensiones entre 1KV y 36KV, en general en acuerdos específicos con las distribuidoras eléctricas, y finalmente alta tensión que es utilizada más bien para el transporte y distribución de energía eléctrica o en casos muy particulares de industrias como puede ser la Producción de Aluminio.

Dejando de lado esta última, podemos considerar que si el proyecto planteado tiene previsto el uso principalmente de herramientas eléctricas manuales o de mesa de baja intensidad de uso, puede llegar a considerarse la contratación de electricidad monofásica. En cuanto se empiezan a utilizar herramientas y máquinas con motores de potencias mayores a 1HP, o gran cantidad de máquinas de potencias medias, es conveniente considerar la contratación de electricidad trifásica. Esto tiene varias ventajas: el consumo y costo de la maquinaria trifásica es menor (en relación con aquellas similares monofásica), las instalaciones trifásicas suelen ser más robustas que las monofásicas y a partir de la electricidad trifásica puede sacarse 3 líneas de electricidad monofásica. En cuanto esto, a pesar de que se comentará en el anexo más en profundidad, es necesario balancear las cargas entre las distintas fases de la energía trifásica para optimizar el consumo.

En cuanto a las medias tensiones, estas son más eficientes desde el punto de vista de los costos que la baja tensión, pero tiene la limitación de que no todas las áreas donde se puede instalar una empresa cuentan con este tipo de provisión por parte de las distribuidoras eléctricas, por lo que es común que se utilice en general en industrias localizadas en zonas o parques industriales. Es común la contratación de media tensión en plantas petroquímicas, plantas de tratamientos de agua, sistemas ferroviarios, plantas con gran cantidad de máquinas operativas grandes eléctricas o que usan la electricidad como medio de calentamiento (por ejemplo hornos alimenticios o extrusoras de plásticos), centros comerciales con gran cantidad de instalaciones de iluminación, aeropuertos, hospitales, etc. Muchos de estos equipamientos y la iluminación en realidad usan energía eléctrica trifásica o monofásica para funcionar, pero la cantidad de consumo es tal que es necesario contar con una provisión significativa de energía.

Para dar una idea de rangos de contratación, para la empresa EPEC (proveedora de servicio eléctrico de la provincia de Córdoba en Argentina), para la baja tensión en 220V se limita hasta 5 kW de demanda máxima, para baja tensión trifásica hasta 300 kW de demanda máxima, y la media tensión entre 300 kW y 20MW de demanda máxima. En principio para un proyecto industrial podría considerarse que alrededor del 80% de la demandas está asociada al consumo de las máquinas productivas y el resto a iluminación y e instalaciones informáticas. Por lo que usando ese criterio y los rangos de contratación, podría rápidamente estimarse en este punto que tipo de servicio se necesita contratar.

Luego de saber el servicio, es importante entender la estructura de cualquier instalación eléctrica.

Primero considerar si se tendrá sistemas de generación de emergencias alternativos para la totalidad del proyecto o para una parte de él aparte de la provisión de energía eléctrica de red.

Segundo la alimentación en caso de proveerse en media tensión, deberá “bajarse” a las tensiones utilizadas por los equipamientos (generalmente 380V y 220V) esto requiere de instalaciones específicas.

Tercero contar con los sistemas de maniobra y protección adecuados para cada una de las etapas o secciones. Esto se refiere a sistemas de corte (interruptores) y a protecciones por sobrecargas, ante bajadas de tensión, ante cortocircuitos.

Cuarto es necesario realizar el transporte de dicha energía eléctrica entre la entrada del servicio hasta los centros de consumo, esto se realiza a través de conductores eléctricos acordes tanto a las cargas o consumos (a mayor consumo mayor diámetro de conductor) y a las condiciones medioambientales en las que se realiza dicho transporte (a veces en contexto de movimiento, aplastamiento, humedad, vibraciones o incluso evitar la interferencia electromagnética de la corriente eléctrica en redes de información).

Por último y como cualquier otra instalación, las instalaciones eléctricas si bien suelen ser bastante robustas, requieren de un mantenimiento tanto preventivo como correctivo.

Como se dijo antes, el cálculo y diseño de esto se realiza en un anexo especifico.

Como con cualquier otro aspecto de diseño vinculado a las máquinas y las instalaciones, a medida que se vaya avanzando en el proyecto puede llegar a haber varias iteraciones de este tipo de instalaciones, sobre todo en lo específico al transporte de la energía eléctrica. En una primera iteración lo que se busca es determinar la estructura general que en general puede lograrse a través de un diagrama unifilar, dejándose los planos o esquemas en planta para las últimas iteraciones.

ANEXO- INSTALACIONES ELÉCTRICAS

Agua

El siguiente servicio en importancia en cuanto a uso es probablemente el de agua, ya que si bien no se utiliza en todos los procesos industriales, sin duda sí son necesarios para el uso sanitario de las personas que trabajaran en la futura planta.

Como en el caso de la energía eléctrica, solo se harán algunas consideraciones generales en este punto acerca de las distintas cuestiones para tener en cuenta inicialmente, y el detalle de los cálculos se desarrollará en un anexo (PONER LINK).

Las instalaciones de agua incluyen tanto el transporte como el tratamiento vinculado a las siguientes instalaciones:

• Agua para procesos Industriales
• Agua para limpieza de instalaciones
• Agua para consumo sanitario/humano
• Agua para instalaciones de incendios
• Eliminación de aguas residuales

Como puede intuirse, cada uno de estos sistemas de aguas tienen requisitos diferentes de calidad, frecuencia y flujo. En general los requisitos asociados a los aspectos de los procesos industriales y la limpieza de instalaciones tienen que ver más con requisitos técnicos fijados por los proveedores de maquinarias y los tecnólogos. Sin embargo las instalaciones relacionadas con el consumo sanitario/humano, incendios y aguas residuales tienen en general regulaciones estatales tanto a nivel municipal, provincial y nacional, siendo el primero de estos el más común ya que las habilitaciones de las instalaciones suelen estar delegadas a ese nivel más directo y cotidiano de control. Si bien el diseño de todos estos aspectos es importante, desde el punto de vista de la cantidad a utilizarse el mayor uso es el agua para los procesos industriales, particularmente los de limpieza, por lo que suele ser este un limitante a la hora de definir localizaciones de plantas industriales.

Yendo a la provisión de esta agua, las posibilidades de provisión son diversos, y en general en orden de importancia son:

• Conexión a red de agua potable
• Pozos de agua de napas subterráneas
• Toma de aguas de cursos naturales y acequias
• Recolección de Agua Meteórica (de lluvias)
• Desalinización de Agua de mar

El orden este está generalmente vinculado a la facilidad de acceso y a la inversión y costo asociado a la consecución de agua potable a partir de estas fuentes, ya que la conexión a una red de agua potable tiene una inversión casi nula o muy baja, mientras que en el otro extremo la desalinización de agua de mar tiene tanto una inversión como un costo significativo.

Así como en las instalaciones eléctricas es necesario tener en cuenta los distintos voltajes a ser utilizados en las plantas industriales, en el caso de las aguas en general se separan en 3 líneas separadas: Agua aptas para consumo humano y usos industriales que requieren que los productos sean aptos para consumo humano, aguas residuales (tanto de residuos industriales como de residuos de la actividad humana), y aguas industriales para usos específicos pero no necesariamente aptas para consumo humano (agua para calderas, agua para productos farmacéuticos, aguas no potabilizadas, etc.).

Como en el caso de las instalaciones eléctricas, existen en las instalaciones de agua elementos de maniobra y seguridad, siendo esta última en general solo aquellas vinculadas no tanto a peligros vinculados con el riesgo del agua, sino a evitar desbordes de tanques que provoquen problemas.

Más allá de estas observaciones generales, el cálculo y diseño de las instalaciones de agua se desarrollarán en el ANEXO- INSTALACIONES de AGUA.

Gas y/o Combustibles

Luego de las instalaciones de electricidad y agua que se encuentran presentes en todos los proyectos de inversión y las plantas que surgen de ellos, el siguiente tipo de instalaciones presente en cuanto a mayor frecuencia (aunque en mucho menor medida) son las instalaciones vinculadas al gas y los combustibles.

El gas natural y otros combustibles principalmente son utilizados en los procesos industriales con el objetivo de calefaccionar en sus distintas versiones (hervir, pasteurizar, cocción, tostado, derretir, tratamientos térmicos, secado, deshumidificación) pero también como insumo para la síntesis de productos petroquímicos, producción de plásticos, fertilizantes, generación de energía eléctrica, como combustible para vehículos y para la incineración de residuos.

Todas las instalaciones de combustibles en general, debido a que los mismos son inflamables se encuentran, más allá de las precauciones propias de las empresas, reguladas por distintos organismos estatales.

La instalaciones de combustibles líquidos en general son más acotadas en las plantas industriales, y son usados en principio como combustibles para vehículos y para la generación de energía eléctrica en grupos electrógenos.

El gas es más utilizado como combustible principalmente porque es más económico, es relativamente seguro si las instalaciones se mantienen de manera adecuada, es práctico ya al llegar vía red en general se tiene una disponibilidad inmediata y constante del mismo (aunque existen ocasiones donde hay contratos interrumpibles) y es algo más ecológico que los combustibles líquidos (aunque su combustión siempre genera CO₂).

Las instalaciones de gas más allá de los sistemas de maniobra y seguridad, tiene un elemento particular que son las instalaciones de baja y aumento de presión. El gas natural tanto a partir de las redes públicas como en las instalaciones de gas natural licuado está a gran presión por lo que se debe contar con reguladores de presión. También puede llegar a pasar que por cuestiones operativas alguna maquina necesite el gas a mayor presión y por lo tanto tenga que colocarse algún sistema de represurización.

Son sistemas generalmente simples que buscan una conexión lo más recta posible entre la entrada a la planta y los consumos puntuales de las maquinas, teniendo en general como única precaución que los caños de transporte no pasen por áreas afectadas por el calor o la humedad.

Más información para el cálculo y desarrollo de estas instalaciones pueden observarse en el ANEXO- INSTALACIONES DE GAS y COMBUSTIBLES.

Aire Comprimido

Las instalaciones de aire comprimido no son tan comunes en todas las empresas. Los usos más comunes del aire comprimido es la utilización de herramientas neumáticas que tienen la ventaja de ser más livianas, rápidas, baratas y con mayor torque. Pero también es utilizados para elevadores neumáticos, sistemas de pintado, limpieza, automoción, movimiento de materiales, soplado.

Los sistemas de aire comprimido se suelen dividir en los sistemas de producción del aire a través de compresores de diversos tipos, y los sistemas de conducción, ya que la inversión en los compresores suele ser significativa y los mismos pueden ser revendidos de manera sencilla por lo que son consideradas más maquinas operativas que instalaciones industriales.

Un sistema similar al del aire comprimido son los sistemas de vacío, donde en lugar de inyectar aire, se produce una extracción de aire.

Para más información sobre este tipo de instalaciones y sus cálculos, referirse al ANEXO- INSTALACIONES DE AIRE COMPRIMIDO.

Instalaciones de Climatización / Termomecánicas

Las instalaciones de climatización comprenden a las instalaciones de calefacción y refrigeración del ambiente donde se realizan las actividades productivas así como también las administrativas y comerciales. Debido a que la generación de frío y calor en realidad surgen o de la energía eléctrica o de los combustibles, es común que los equipamientos de refrigeración y calefacción se determinen muchas veces en forma conjunta con dichas instalaciones. No obstante todo lo que hace al tendido de ductos de transmisión de aire si es que se decide ir por sistemas centralizados de climatización tiene todo un desarrollo particular. En este tipo de instalaciones también se engloban las necesidades de flujo de renovación de aire, de control de humedad y polvos en el ambiente, eliminación de sustancias nocivas gaseosas entre otras.

Comenzaremos por definir las distintas estructuras posibles. Como se planteó hace un instante, los sistemas pueden ser centralizados o descentralizados en función de que la generación de frío/calor/aspiración se halle en un solo lugar o en múltiples en función de las necesidades de cada puesto de trabajo. Las ventajas de los sistemas centralizados es que en general tienen mejor rendimiento y eficiencia energética, una mejor difusión y circulación de aire, menor emisión de ruido es relativamente sencillo de instalar en nuevas construcciones, en general son sistemas frio/calor por lo que con una sola instalación se solucionan ambos problemas. Entre las desventajas se encuentran su necesidad más elevada de inversión, el problema de que en caso de avería todo el sistema deja de funcionar y el costo de dicha reparación es más costoso, el mantenimiento y limpieza de los conductos puede ser complicados por lo que son más propensos a crear rincones donde se produce colonización de microorganismos.

En general son utilizados para grandes superficies homogéneas donde no se requieren necesidades particulares de calidad de aire en puntos determinados.

Cuando los requerimientos difieren de punto a punto, como es el caso de zonas donde se trabaja con frío y otras en máquinas que generan calor o polvos, o en ambientes limitados pequeños limitados por requerimientos del proceso es común que se utilicen sistemas descentralizados. También es común usar sistemas descentralizados cuando para la realización del proyecto se cuente con un edificio preexistente donde la instalación de ductos genere problemas de altura de circulación o requiera la rotura de losas.  

Un caso particular de los sistemas de refrigeración industrial es aquel que hace referencias a las cámaras frigoríficas, utilizadas comúnmente en la industria alimenticia para mantener los alimentos frescos o congelados en un estado adecuado de conservación, y en menor medida en la industria farmacéutica donde algunos medicamentos y vacunas requieren este tipo de instalaciones.

En el caso de la industria farmacéutica, tanto en la producción de medicamentos como de productos médicos, también es común ver sistemas tanto de inyección de aire como de extracción de manera simultánea, para reutilizar gran parte del aire que se encuentra en las áreas productivas, ya que dicho aire debe ser filtrado con filtros absolutos llamados HEPA para evitar la contaminación. Estos sistemas también son utilizados en la industria electrónica donde el polvo puede provocar fallas en los circuitos.

En general las instalaciones de refrigeración se hacen a través de sistemas convectivos, aunque en algunos casos como es el caso de procesos industriales o cámaras frigoríficas se hacen a través de sistemas de conducción del tipo intercambiadores de calor. En el caso de las instalaciones de calefacción, aparte de los sistemas convectivos, que en muchas ocasiones comparten los sistemas de distribución con los sistemas de refrigeración, es común la utilización de sistema de conductivos (pisos radiantes) o sistema de calefacción por radiación (incluyendo el uso de la energía solar).

Finalmente y antes de pasar a la siguiente instalación, es importante destacar que los sistemas de refrigeración/calefacción se diseñan de manera conjunta con los edificios, o al menos se rediseñan junto con los edificios, ya que para ya que para mantener eficientes y efectivos desde el punto de vista de costos los sistemas de climatización el diseño de los edificios es importante, más específicamente sus paredes, techos y orientación. En el caso de los proyectos de inversión, más allá de que se puede llegar al nivel de detalle que se quiera, en general siempre se usan valores normales de temperaturas promedio y conductividad de paredes y techos para los cálculos, dejando el diseño específico para los profesionales responsables de la obra civil en el periodo de instalación.

Más información sobre el cálculo y diseño en proyectos de inversión de estos sistemas en el ANEXO- INSTALACIONES DE CLIMATIZACION/TERMOMECANICAS

Sistemas de transmisión y procesamiento de información

Si bien pueden llegar a existir algunas otras instalaciones específicas para algunas industrias específicas, el último tipo de instalación que suele estar presente en prácticamente todas las plantas modernas son las instalaciones destinadas a la transmisión electrónica de información, más en particular el cableado estructurado para transmisión de datos informáticos como el cableado telefónico y la transmisión de imágenes, así como sus centros de procesamientos.

Si bien estos 3 sistemas pueden ser distribuidos por cableados específicos, es común hoy en día que toda la información se digitalice y sea transmitido por el denominado cableado estructurado.

Las necesidades de transmisión de información pueden surgir de múltiples fuentes: desde el control de seguridad ante robos y siniestros, la supervisión tanto en áreas de trabajo tanto de procesos y personas, la comunicación entre las personas adentro de la organización, la utilización de sistemas integrados de gestión, el control de equipamiento en áreas remotas o ambientes poco amigables con las personas, el control de los procesos en sistemas cerrados, el registro de información que pueda ayudar a la verificación y validación de requisitos de calidad tanto de productos o procesos, hasta la transmisión de música funcional para hacer más amena la experiencia en algunos lugares de trabajo.

Al igual que otro tipo de instalaciones, en este caso se requieren aparte de los sistemas de transmisión de la información, esa información debe recogerse o transmitirse al algún hardware capaz de procesar esa información a través de software y transformarla en algo aprovechable por las personas. En ese sentido, obviamente ambos subsistemas (transmisión y procesamiento) se diseñan de manera conjunta.

Si bien sistemáticamente se ha comentado acerca del cableado para la transmisión de información, en rigor a la verdad existe la posibilidad de la transmisión inalámbrica de dicha información, que tiene la ventaja de no depender de estar físicamente en un mismo lugar todo el tiempo para recibir la información, tal es el caso de los Handies, radios móviles o teléfonos celulares, y la ventaja de no requerir la instalación de redes físicas que requieren muchas veces una inversión significativa. En general es aceptable y deseable este tipo de redes inalámbricas para la transmisión de video o voz ya que el mayor problemas con las redes inalámbricas pueden ser las interferencias y microcortes, que si bien son aceptables en los casos citados, para el manejo de datos puede ser conflictivo sobre todo si el software asociado a la recepción/emisión de datos no es los suficiente robusto para soportar cortes en la información (y en general no lo son ya que el desarrollo de software robusto en este sentido requiere mucha más inversión y tiempo de lo que las empresas en general están dispuestas a invertir dada la celeridad de la competencia en este sector).

Es por esto por lo que la transmisión de datos en general se hace a través del denominado cableado estructurado, que está muchos menos afectado por las interferencias. No obstante esto, es importante destacar que no deben usarse las mismas instalaciones (caños, bandejas, canales) para el cableado de información y el cableado eléctrico, ya que el cableado eléctrico genera campos electromagnéticos que pueden afectar la información transmitida.

Como con cualquiera de las otras instalaciones mencionadas anteriormente, el diseño de este tipo de instalaciones es toda un campo de conocimiento en sí mismo, pero en proyectos de inversión se busca determinar en principio la inversión y los costos asociados a estas instalaciones de manera razonable, por lo que esto se desarrollará en el ANEXO- SISTEMAS DE TRANSMISION Y PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN.  

Máquinas y equipos auxiliares de transporte y manipuleo

Generalmente, para el transporte entre secciones operativas o el manipuleo de materiales, es necesario contar con equipos específicos para este tipo de tareas.

En general podemos identificar dos tipos de medios de manipuleo de materiales:

• Los medios fijos que se utilizan exclusivamente en el lugar donde están instalados de acuerdo con las necesidades productivas, tal es el caso de las cañerías, carruseles, cintas transportadoras, ascensores, malacates, etc. Estos son muy comunes en procesos continuos o de alto flujo o cadencia, que requieren soluciones específicas y eficientes.
• Los medios móviles que permiten ser trasladados entre varios lugares tales como escaleras, carretillas, carros, zorras, apiladores, autoelevadores, grúas o hasta puente grúas. Tienen la ventaja de la versatilidad ya que al ser usados en varios lugares y para varias tareas, permiten optimizar de esta manera su eficiencia. Mientras que algunos son económicos y es común que se adquieran uno para cada lugar, en otros casos como el caso de los apiladores y autoelevadores eléctricos o a combustión su inversión es significativa y por lo tanto es necesario optimizar su uso.

Mientras que las características, capacidades y tamaños de los primeros diseñan en general en forma conjunta con las máquinas del proceso operativo, en el caso de los segundos será necesario determinar la cantidad de horas necesarias para su uso en cada situación de trabajo, programar en función del tiempo su uso para cada movimiento y en este caso asignar prioridades de uso en función la criticidad de las tareas.

Como para mejorar la optimización del uso de este tipo de equipamiento es necesario no solo conocer los movimientos dentro de la planta productiva, sino también el movimiento desde y hacia los depósitos, así como también los movimientos desde los proveedores y hacia los clientes, desarrollaremos este concepto en el capítulo de logística, una vez que se ha desarrollado el Cuadro de Evolución de las mercaderías que nos muestra dichos flujos  (poner LINK).

Debido a que estos medios no son todos de común conocimientos para todos los elaboradores de proyectos, se explicarán los más utilizados en el ANEXO- EQUIPOS AUXILIARES de MANIPULEO

Equipamiento para tratamiento de Residuos

Si bien el tratamiento de residuos y los equipamientos necesarios deberían ser calculados y determinados junto con el resto del proceso productivo ya que forman parte de este, debido a la naturaleza de estos procesos es común analizarlos de manera segregada.

En cuanto a la naturaleza no referimos es que la mayoría de los procesos de tratamiento de residuos suelen ser eficientes cuando se trata una gran cantidad de residuos, y tanto en los proyectos como en las empresas que surgen de ellas, los residuos es algo que se busca minimizar, por lo que no es fuera de lo común que este tipo de procesos se tercerice.

Nuevamente la gran variedad de tratamientos existentes para todos los tipos de industrias escapa al alcance de esta guía, aunque se buscará describir los más importantes y comunes en el ANEXO- METODOS y EQUIPAMIENTO PARA TRATAMIENTO DE RESIDUOS.

Sin embargo acá lo que si daremos los criterios generales para la elección de alternativas razonables.

En primer lugar, lo que se debe buscar es información a través de un tecnólogo especialista en los procesos que instalaremos o a través de información disponible en bibliografía o fuentes de confianza de la naturaleza de los residuos a ser tratados. Una manera de identificarlos es sin duda buscar empresas que fabriquen productos similares y ver qué tipo de residuos generan y como los tratan.

Podríamos categorizar según su estado a los residuos en 3 grandes grupos: Gaseosos, sólidos y líquidos (que incluye a los líquidos con sólidos en suspensión) o desde la naturaleza entre biológicos, químicos, mecánicos; pero tal vez la clasificación más importante es aquella desde el punto de vista legal, que clasifica a los residuos en regulados (también llamados peligrosos, especiales)  y residuos no regulados. Esta diferencia sustancial hace que para el caso de los regulados uno tenga la obligación de tratarlos y de contar con los registros de tratamiento y trazabilidad de dichos residuos. Entre los más comúnmente regulados en todo el mundo están los residuos patológicos, los residuos radioactivos, químicos e inflamables, aunque también las normativas más modernas suelen también incluir dentro de sus criterios de residuos peligrosos a los que contienen metales pesados (Mercurio, Cadmio, Plomo, Cromo), a los que tienen una alta carga biológica o química (residuos de las industrias alimenticias, farmacéuticas), residuos corrosivos, residuos de fitosanitarios, etc.  Por ejemplo para el caso de la UE existe un listado con 20 categorías de residuos y unas 800 subcategorías. En el caso de Argentina existen unas 45 categorías de residuos.

La mayoría de la normativa regula al generador del residuo, que es quien es general es responsable del residuo durante toda la vida de este, pero también regula a los transportistas y a las empresas u organizaciones encargadas del tratamiento y disposición final.

En general en los proyectos de inversión se busca plantear las siguientes estrategias, obviamente si son posibles:

• Reutilizar los potenciales residuos para transformarlos en Desperdicios Recuperables
• Elegir procesos que no generen residuos regulados
• Transformar esos residuos regulados en subproductos para otras industrias
• Minimizar la generación de residuos
• Localizar el proyecto en un parque industrial con plantas comunes para el tratamiento de ese tipo de residuos
• Eventualmente contar con plantas propias de tratamientos
• Almacenar los residuos de una manera controlada para permitir que la frecuencia de retiro de la planta sea razonable

Mientras que las primeras estrategias se explican más o menos por si solas, la última implica definir más correctamente de que se trata una frecuencia razonable de retiro, así como el almacenamiento de manera controlada.

En muchos proyectos de inversión que preceden a empresas medianas o pequeñas, la cantidad de residuos que se generan, sobre todo si son líquidos o sólidos, son relativamente bajas, en el orden de las decenas/cientos de litros o algunos kilogramos al día. Eso hace que resulte complicado que una empresa tercerizada de tratamiento vaya a realizar el viaje de manera diaria para retirar esos residuos. Además de que cada vez que se retiran residuos de una planta, estos deben ser tratados como un acto administrativo separado y por lo tanto las tramitaciones y gastos fijos asociados a cada uno de ellos deben computarse individualmente. Por eso es común que lo que se haga sea almacenar estos residuos de manera temporal en tanques, bidones, barriles o tachos adecuados para que se retiren más residuos de manera simultánea. Aquí la pregunta que surge es cual es la frecuencia deseable. En principio debería conocerse el tamaño del transporte utilizado para los residuos, que por ejemplo para el transporte de líquidos pueden estar entre los 6.000 y 36.000 litros (obviamente teniendo en cuenta que no todos los camiones pueden circular por todos los lugares), y para transportes de solidos (o líquidos en tambores) pueden ir desde los 600 kg hasta los 40.000 kg o más en el rango que va entre una furgoneta y un camión rígido o un camión con tráiler.

Obviamente que a mayor tamaño del vehículo a llevar los residuos, menor frecuencia se requerirá para el retiro de los residuos, pero como contrapeso más importante será el depósito de almacenamiento y el mayor tiempo de presencia en la planta puede provocar más riesgosos asociados al almacenamiento de dichos residuos. Si dichos residuos se trataran de recortes de chapa por ejemplo, el riesgo estaría más vinculado a cortes que a la descomposición y reacción de los residuos, mientras que si se trata de un residuo líquido, el riesgo está asociado a las perdidas en los tanques de almacenamientos o si fuera inflamable riesgos de incendios.

En general, y excepto que un tecnólogo consultado recomiende otra frecuencia, lo más común es que el retiro de residuos se planifique entre 1 vez por semana a 1 vez por mes, lo suficiente como para no complicar el trabajo operativo diario pero no tan infrecuente que el personal no recuerde por experiencia propia las normas correctas para el manipuleo de dichos materiales. Si bien es verdad que estas normas pueden reforzarse con capacitaciones, no es lo mismo hacer que escuchar cómo se hace una cosa.

Una vez más recordemos que el objetivo del proyecto es lograr para aspectos como estos, que si bien son importantes son complementarios a la operación principal, encontrar una solución razonable para lograr cuantificarlos y eventualmente valorizarlos en valores monetarios para mostrar su impacto a nivel de resultados.

Si la frecuencia de retiro de residuos es más chica que 1 o 2 veces por semana, en un equipo de transporte relativamente grande, es necesario considerar seriamente incorporar un sistema propio de tratamiento de residuos.

Un aspecto que es pocas veces considerado en cuanto al tratamiento de residuos son los residuos que surgen de los propios tratamientos, que también deberían ser considerados. Dos ejemplos clásicos de este tipo de residuos son los filtros de polvos en las cabinas de pintura o los filtros utilizados para la osmosis inversa. Estos filtros a su vez son residuos peligrosos y debe considerarse su disposición final. Obviamente su volumen es mucho menor que el aire o el agua tratada, y por eso se utilizan estos medios de filtrado, pero aun así deben ser dispuestos de acuerdo con las normas.

Hasta aquí llegan los criterios generales para considerar distintas alternativas para la consideración de los residuos, y antes de avanzar recodamos que más información sobre los métodos y residuos específicos pueden encontrarse en el ANEXO- METODOS y EQUIPAMIENTO PARA TRATAMIENTO DE RESIDUOS.

Calificación y Formación de los Operadores

Ya con la cantidad de máquinas necesarias en cada sección y dada la necesidad o no de la presencia de la cantidad de operarios por máquinas o de máquinas por supervisor, ya se empieza en este punto a definir la cantidad de mano de obra directa con la que se necesitará contar.

En este punto ya se hayan determinadas definitivamente las máquinas específicas de cada sección, por lo cual pueden comenzar a especificarse las necesidades puntuales de operarios vinculados a las máquinas y su capacitación y esta información servirá con dos propósitos: Definir la descripción del puesto de trabajo (PONER LINK) y definir el momento donde es necesario incorporar al personal a la planta (PONER LINK) si es que es necesario por ejemplo que los operarios estén presentes durante la instalación de las máquinas.

En general los puestos de trabajo responden a algunas de las siguientes categorías:

• Trabajadores Auxiliares: Son aquellos que ayudan a los trabajadores principales en tareas complementarias al trabajo principal como es la carga y descarga de materiales e insumos, tareas de limpieza y mantenimiento básico, movimientos y traslado de materiales, etc. En general son los puestos de entrada para trabajadores con poca o nula experiencia laboral, y les permite ir aprendiendo con la experiencia el trabajo y la rutina de la planta o el área de trabajo. La formación que debe darse a estos trabajadores suele ser sencillas y en general cubiertas en un par de horas del propio trabajo, además de capacitaciones reales y formales de las normas de seguridad en el lugar de trabajo, que puede ser desde 1 hora hasta cursos de 1 semana dependiendo de los riesgos que existan.

• Trabajador multipropósito: Esto en general se da en proyectos pequeños o medianos con gran variedad de trabajos necesarios para hacer relativamente simples, y donde es posible y recomendable hacer rotar a los trabajadores ya que el trabajo rutinario en un solo puesto en una sola posición puede llevar a enfermedades profesionales. También es común en máquinas multipropósito que puede ser utilizadas para diversas tareas, tal como puede ser una banda de lijado. En estos casos suelen ser más importantes los controles de verificación de que un trabajo hecho (en general visuales o con elementos de medición simples) que el trabajo en sí que suele ser sencillo por lo que la capacitación debería estar más orientada a esos controles y como realizarlos. En general son los puestos de trabajo de entrada de ascenso para los trabajadores auxiliares o desde el punto de vista de proyectos de inversión, de trabajadores que tienen como condición algún grado de experiencia en trabajos previos.

• Trabajador con actividad Única: Cuando se trata de un trabajador con una actividad única, como manejo de un torno, cocineros o vendedores, aquí la experiencia previa es casi un requisito insoslayable ya que se tratan de un conjunto de tareas específicas. En todo caso la formación y capacitación de estos trabajadores tiene más que ver con las situaciones específicas (máquina, recetas, clientes) de la empresa/proyecto y no tanto con los procesos en sí. Esta formación puede llegar a ser bastante más larga, dependiendo de la naturaleza del proyecto. Incluso puede llegar a ser necesario la contratación de este personal en el período de instalación con la puesta a punto de la maquinaria para que aprenda los requisitos de operación, limpieza y mantenimiento de dicha maquinaria.

• Trabajador con Actividad Única pero múltiples puestos de trabajo: No es fuera de lo común en algunos sectores operativos donde las maquinarias son automáticas y donde solo es necesaria la atención del operario parte del tiempo para la carga, descarga en períodos cortos de tiempo, el cambio de matrices o herramental o la inspección de algún parámetro del proceso con frecuencias relativamente bajas (atención 1 vez por hora o cada varías horas), que un operario se encuentre a cargo de varias máquinas o puestos de trabajo de manera simultánea. Ejemplos de estos son las secciones operativas de inyectoras automáticas, los centros de mecanizado automatizados, las mezcladoras o amasadoras en las industrias alimenticias, y los telares automáticos en la industria textil. Esto puede también suceder en las líneas continuas que se venden llave en mano, donde el operario realiza actividades en las distintas secciones operativas. En este caso el operario tiene una función más de supervisión de la maquinaria que de intervenir propiamente en la transformación del producto, por lo que puede consignarse en la descripción de este tipo de puestos de trabajo: o trabajadores con experiencia previa en el tipo de proceso especifico de la industria que pueda detectar por experiencia que está sucediendo, o trabajadores con experiencia previa de supervisión que tengan la habilidad de ante alguna no conformidad o desvío poder reaccionar rápidamente y solucionar el problema. Como en el caso anterior, es común que sea necesario considerar incorporarlos a este tipo de trabajadores durante la instalación y puesta a punto de las maquinarias.

Transformación de los programas de producción en planes anuales

En este punto ya se cuenta con la información referente a cada Balance de Materiales y energía, Ritmo de Trabajo, Balance de línea y requerimientos adicionales de procesamiento para cada programa de producción.

Lo único que queda en este punto es combinar los distintos programas de producción para cada subperiodo para llegar a las cantidades de materiales y maquinas necesarias para cada año.

Recordemos que cada programa de producción está dado para un nivel de producción distintivo asociado por ejemplos a escalas de producción o estacionalidad, y dichos programas de producción pueden ser distintos a lo largo de un mismo año. Por eso para cada año es necesario integrar los distintos programas de producción en un plan anual, que eventualmente será aquel que será valuado para poder determinar los costos e inversiones para ese año en el dimensionamiento económico, permitiendo integrar esos costos e inversiones con aquellas surgidas de otras áreas (comercial, administración, logística, etc.) y poder configurar el flujo neto de caja anual que será utilizado para evaluar el proyecto.

Pero hay que entender que el pasar de programas a planes no significa simplemente sumar los distintos aspectos, ya que hay una diferencia entre flujos y stocks.

Para ir al caso particular de los proyectos de inversión industriales, en cuanto a las necesidades de materias primas, materiales, consumos de servicios se realiza la suma algebraica de los mismos, obteniendo el total necesario para el año.

En cuanto a las necesidades Maquinas operativas, instalaciones y equipos auxiliares,   personal y stocks (esto en realidad se verá más adelante en la evolución de las mercaderías PONER LINK) no se debe hacer la suma ya que las maquinas utilizadas en un turno o subperiodo pueden ser utilizadas en los otros turnos o subperiodos, con lo cual habrá que elegir para cada uno de estos el valor más alto. Por ejemplo si en el periodo de cosecha (o en un turno) se necesitan 3 máquinas para procesar el programa de producción mientras que en el periodo sin cosecha (o en otro turno) se necesitan solamente 1 máquinas, se deberán consignar que son necesarias 3 máquinas. Es un error común no diferenciar los distintos programas e integrarlos en un plan, y proceder a hacer simplemente a hacer cálculos a nivel anual, con lo cual podría resultar que si en una temporada alta se necesitaban 3 máquinas para cubrir la demanda mientras que en una temporada baja solo se necesitaba 1 máquina, cuando uno realiza las cuentas podría verse tentado a poner que se necesitan en promedio 2 máquinas. Está definición de la cantidad de máquinas (o instalaciones) tienen como objetivo no hacer cálculos a nivel anual, que no deberían hacerse si en un año hay distintos programas, si a determinar en el dimensionamiento económico las inversiones necesarias. Y para el plan previsto, es necesario invertir en 3 máquinas porque en algún momento será necesario contar con estas 3 máquinas. Lo mismo sucede con el personal, aunque con estos el problema es distinto. Mientras que una maquinaria que no es utilizada puede ser apagada y por lo tanto no tener gastos variables, esto no sucede con el personal. Si el personal fue contratado, deberá seguir pagándose el sueldo sin importar si tiene o no trabajo para realizar. Obviamente existen soluciones a este tipo de problemáticas, por ejemplo algunos convenios colectivos de trabajo que permiten una organización estacional del trabajo o trabajadores temporales o legislaciones en algunos países que permiten la desvinculación del trabajador sin costo adicional, pero con trabajadores altamente capacitado como los descriptos en algunos casos citados en el punto anterior (PONER LINK), el perder un trabajador especializado con alto grado de capacitación específica puede ser un problema en su reposición. Es por esto por lo que en la conformación del plan anual a partir de los programas se tiene que contemplar estos aspectos. Es común entonces que a este personal se le asigne tareas adicionales en temporada baja de mantenimiento y puesta a punto de las maquinarias, o ayudar en el trabajo en otras líneas, procesos o productos o incluso llegado el caso en reconfigurar el proyecto para incluir otros productos y actividades que hagan que dichos trabajadores realicen tareas productivas.

Otra solución en el caso de algunos procesos o líneas en los que es posible es contar con una dotación menor de empleados (o máquinas) suficientes para cubrir la necesidad del menor programa de producción, y el exceso en temporada alta contratarlo en empresas tercerizadas.

Evolución de las Mercaderías

Ya determinadas las secciones operativas y la cantidad de máquinas ó puestos de trabajo en cada uno de estos, es necesario analizar como evolucionan las mercaderías presentes en el proyecto en sus distintos estados, tanto desde el punto de vista de los flujos como desde el punto de vista de los stocks.

Para comenzar es importante diferenciar dos estados distintos desde el punto de vista de los consumos de mercaderías, el estado de régimen y el Período de Puesta en Marcha. Recordemos las definiciones de cada uno de estos:

Período de Puesta en Marcha: Es el tiempo que necesario para alcanzar el diseño del producto y del proceso, tanto en calidad como costo.

Durante este período ocurren 3 impactos:

• El nivel de producción en menor
• El nivel de desperdicios es proporcionalmente mayor
• Hay un aumento en los desembolsos asociados a gastos variables por la necesidad de aprendizaje y puesta en ritmo del personal y las máquinas.

Estado de Régimen: Es el período en el que se produce de acuerdo con lo pretendido en el plan de producción y con la calidad pretendida en cuanto al producto y proceso, sin pérdidas asociadas a la falta de experiencia ó falta de puesta a punto del proceso.

Debido a que el estado de régimen es el estado normal al que se debería estar fabricando al final de cualquier plan ó programa, siempre se realizan los cálculos en estado de régimen y luego se estima la producción en el período de puesta en marcha.

Como durante el balanceo de línea, es necesario separar el plan de producción en distintos programas para eventualmente llevar estos datos a períodos anuales sumando los distintos programas que pasan en un año. (PONER LINK).

Como en el caso del balanceo de materiales, Explicaremos a continuación la evolución de las mercaderías para el caso más simple de un proceso con monoproducto y pocos insumos, con planes y programas anuales homogéneos y sin incrementos en las ventas a partir del año 2.

El desarrollo de la evolución de las mercaderías de materiales para una planta multiproducto ó para el caso del uso de múltiples insumos, es explicado en un apartado diferente, (PONER LINK) así como también la evolución de las mercaderías para el caso de variaciones en la producción (PONER LINK)

Cuadro De Evolución De Las Mercaderías

EVOLUCION DE LAS MERCADERIAS- Cuadro de evolución Anual de las Mercaderías

El cuadro de evolución de las mercaderías busca mostrar la evolución en cantidades de todos los posibles estadios de las mercaderías.

Si bien a simple vista parece simple, es necesario considerar dos aspectos fundamentales:

• No olvidarse de identificar las unidades de cada uno de los estados de las mercaderías
• Entender que mientras para los rubros que muestran flujos tales como Ventas, Producción, Desperdicios No Recuperables, Consumo y compras de Materias primas (destacados en Negrita en el cuadro) los valores indicados se tratan de los consumos anuales (ó del período si este no fuera anual) mientras que para los stocks  de materias primas, mercadería en curso y producto terminado (en cursiva en el cuadro) los valores indicados se trata de la cantidad de dichos stocks al final del año ó del período si este no fuera anual.

Volvamos a recordar en este punto, que si bien es posible hacer cálculos y cuadros con periodos más cortos o más largos que un año, en realidad la ventaja de generar cuadros anuales es poder eventualmente tener los datos agrupados de manera de generar flujos de cajas anuales, lo que permite obtener tasas de rentabilidad anuales, útiles para la evaluación del proyecto.

En el caso de proyectos donde no se observen crecimiento en algunos períodos, es común simplificar este cuadro, agrupando los años que tienen los mismos valores.

EVOLUCION DE LAS MERCADERIAS- Cuadro de evolución de las Mercaderías Agrupados por períodos

Otro aspecto importante es que si bien las mercaderías comienzan como materia prima que necesitan ser compradas y terminan como productos terminados a ser vendidos, el armado de los cuadro y la realización de los cálculos de este cuadro comienza por la otra punta del proceso que son las ventas.

Esto se debe fundamentalmente es que el dato inicial con el que contamos generalmente en los proyectos de inversión son el dato de las ventas que surgen del dimensionamiento Comercial (hecho de manera previa al dimensionamiento técnico que estamos desarrollando). Sin embargo, al igual que para el caso del balanceo de línea, en algunos casos específicos, como es el caso donde se procesa mercaderías de terceros ó en el caso de los commodities donde la capacidad de planta está dada por la cantidad de materia prima que tengo que procesar, los cálculos se inician con la compra (ó entrada) de la materia prima.

EVOLUCION DE LAS MERCADERIAS- Sentidos de Flujo y Cálculos

Vamos entonces a mostrar como se realiza el cálculo para cada uno de estos rubros, así como también las precauciones particulares.

Antes de iniciar con la explicación, vale recordar la importancia de la coherencia de los números que se calculan y se disponen en los cuadros (PONER LINK). Un aspecto que es tan importante aquí como en el resto del proyecto, pero generalmente es aquí donde comienzan a cometerse este tipo de errores.

Determinación de las Ventas

Recordemos que cada uno de los planes y programas de producción, surgen de las ventas en estado de régimen en el dimensionamiento comercial, excepto en el caso de existan variaciones en stock de producto elaborado, caso en el cual es posible que, debido a la necesidad de constituir estos stocks, las ventas sean menores. Esto sucede comúnmente en el año 1, donde las ventas son menores debido a que se genera la existencia inicial de stock de productos elaborados.

En un principio se considerará a las ventas iguales al plan de producción para cada año, determinado en el balanceo de línea.

Luego de esto se ajustarán dichos valores desde el punto de vista analítico para considerar la proporción de la producción que queda inmovilizada como stock de producto Terminado, con lo cual para cualquier año siempre se tiene que verificar que:

VENTAS= PRODUCCIÓN- Variación de Stock Promedio de Producto Elaborado

En caso de que las ventas determinadas de esta manera en este cuadro sean menores que las determinadas en el plan comercial, es necesario hacer una de dos cosas: disminuir las cantidades vendidas en el plan de ventas original para hacerlo coincidir con este valor calculado en el dimensionamiento técnico, o aumentar la cantidad de productos a producir en el plan de producción. Mientras que la primera es sencilla y no trae más inconveniente que una disminución marginal en los ingresos del proyecto, la segunda es más correcta desde el punto de vista analítico, pero puede traer la consecuencia de que la producción corregida sea mayor a la capacidad máxima de la línea y se deba modificar todo el balanceo de materiales, el balanceo de línea y la cantidad de máquinas a usar en cada sección operativa, aunque esto difícilmente suceda.

Cuál de las dos alternativas se utiliza queda a criterio del analista, siendo generalmente usada la primera opción por ser más sencilla y eficiente desde el punto de vista de uso de los tiempos para quien elabora el proyecto.

Determinación del Stock de Producto Elaborado

El stock de producto terminado surge de la asincronía entre la producción y la comercialización. El tener demasiado stock de producto terminado lleva a inmovilización de capitales, así como aumento de riesgos de pérdidas, robos y dificultad de control, mientras que una falta de este stock puede llevar a la pérdida de ventas por falta de disponibilidad de productos. Es por lo tanto necesario balancear estos dos aspectos para poder determinar el stock de producto elaborado.

Desde el punto de vista de los proyectos, debido a que no se cuenta con una empresa en marcha de donde recabar información acerca de la variabilidad dentro de un programa de producción, se considera que tanto la función de producción como la función de ventas son contantes, o sea no tienen variabilidad durante el programa.

A pesar de esto la función de producción y de ventas pueden ser continuas o discretas dependiendo de las tecnologías de producción que se hayan utilizados y de los criterios de comercialización que se hayan decidido tomar. Estos criterios de comercialización surgen del dimensionamiento comercial y específicamente hacen referencia a la frecuencia y tamaño de lotes de ventas para satisfacer las necesidades de los clientes.

Existirán por lo tanto cuatro modelos básicos de stock:

STOCK de PRODUCTOS TERMINADOS- Modelos Básicos de stock de productos terminados

A estos cuatro modelos se le podrá incorporar un stock de seguridad.

STOCK DE PRODUCTOS TERMINADOS- Modelos con Stocks de Seguridad

También existen modelos con estacionalidad en la producción o en las ventas, pero analizaremos esos casos específicos cuando expliquemos el stock de Materia prima (PONER LINK)

A los fines de los cálculos del ejemplo, utilizaremos este modelo, aunque la lógica es aplicable a cualquiera de los modelos antes expuesto:

STOCK DE PRODUCTO TERMINADO- Modelo General

Empecemos con el concepto del stock de seguridad cumple la función de poder cumplimentar los pedidos de los clientes en caso de que la función de ventas no sea constante y dependerá de cada proyecto en particular.

Por ejemplo, si se está desarrollando un proyecto donde las ventas anuales esperadas son de 12 lanchas anuales, uno planificará producir 1 lancha por mes, pero si en un mes determinado en vez de acercarse un cliente con la decisión de comprar se acercaran dos clientes con baja tolerancia al tiempo de entrega y no se contará con stock de seguridad, es posible que se perdieran el 8.3% de las ventas anuales solo por no contar con dicho stock de seguridad. También hay que considerar que ese stock de seguridad tiene un costo de capital inmovilizado significativo.

En este punto, dado el comportamiento de los clientes determinado a nivel comercial, se deberá tomar la decisión si contar o no con stock de seguridad. Como todavía no se tienen datos económicos en los cuales fundamentarse para definir si esta es una decisión apropiada desde el punto de vista de la rentabilidad, las diversas alternativas pueden analizarse en el dimensionamiento de la incertidumbre y gestión del riesgo (PONER LINK).

Ya definida la decisión de si contar con stock de seguridad o no, en este punto hay que determinar dos conceptos básicos el stock máximo de producto terminado y el stock promedio de producto Terminado.

El primer valor se calculará como el punto donde, dadas las funciones de producción y comercialización, la cantidad de stock es máxima. Para el modelo utilizado, será igual al stock de seguridad más el lote óptimo de entrega. El lote óptimo de entrega está vinculado a la frecuencia de entregas, que serán función como se planteó anteriormente de las necesidades comerciales. El lote de entrega se calcula a partir de la siguiente fórmula:

STOCK de PRODUCTO TERMINADO- Calculo del lote óptimo de entrega

Al lote optimo de entrega se lo tiene en realidad que ajustar al lote recomendable de entrega. Este parte de que si bien por cálculo se puede llegar a optimizar un lote, la realidad es que este calculo se tiene que ajustar a la realidad posible de las entregas. Para dar un ejemplo, si el tamaño de lote óptimo de entrega diera 140 unidades pero los productos comercializados se vendieran embalado en lotes de 12 unidades, el lote recomendable de entrega (que suplantará al lote óptimo de entrega en la fórmula del calculo del stock promedio) será de 144 unidades, el valor más cercano al lote óptimo que es múltiplo del tamaño real de los lotes vendidos.

El valor del stock máximo es utilizado más adelante en el dimensionamiento físico en la determinación de los almacenes de producto terminado. (PONER LINK)

El segundo valor, el stock promedio de Producto Terminado se determinará de la siguiente manera:

STOCK de PRODUCTO TERMINADO- Cálculo del Stock promedio de Producto terminado con y sin stock de seguridad

Este valor será el utilizado tanto en el cuadro de evolución de mercaderías como más adelante en el dimensionamiento económico para la determinación de los bienes de cambio en el valor contable y la inversión en activo de trabajo. (PONER LINK)

¿Por qué se utiliza el valor promedio del stock de producto terminado para el cuadro de evolución de las mercaderías y eventualmente para la determinación del activo de trabajo?

En una empresa en marcha, el valor a colocar como stock de producto terminado debe surgir del recuento de las mercaderías disponibles al final de cada ejercicio. Como en un proyecto de inversión no tenemos las mercaderías como para poder contabilizarlo y no sabemos qué cantidad se tendrá al final de cada ejercicio, debemos poner un valor representativo. Poner el stock mínimo implicaría aceptar que no se necesita contar con stock para balancear las ventas y la producción, poner el stock máximo implicaría aceptar que constantemente se necesita de este stock (y por lo tanto la inversión y el aporte de capital respectivos).

Se utiliza entonces como criterio en los proyectos de inversión el stock promedio de producto terminado para no favorecer ni perjudicar al proyecto.

Cabe destacar que, al igual que en el caso del stock de producto materia prima más adelante, será necesario realizar esta determinación para todos los productos y subproductos del proyecto, aunque en el caso de alguno de bajo valor, baja producción y facilidad para su venta, podrán hacerse simplificaciones tales como considerarlas despreciables o hacerse un cálculo aproximado como se hace con los materiales (PONER LINK).

Otro punto para recalcar es que para el cálculo del stock del año 1, este corresponde a la situación al cierre del año 1 y por lo tanto es necesario hacerlo en base a la producción del estado de régimen al final del año 1, sin considerar la baja de producción por la puesta en marcha que indefectiblemente sucede al inicio del año 1.

Determinación del Stock de la Producción

Como hemos visto anteriormente, en estado de régimen, la producción es la determinada en el balanceo de materiales para cada programa o período. Excepto que se genere alguna variación en el stock promedio de producto elaborado, en general la producción de un periodo en estado de régimen es igual a las ventas en el mismo período. Si surgiera alguna variación en el stock promedio de producto terminado, generalmente lo que se ajusta es las ventas como se ha explicado (PONER LINK, está explicado en el punto 2).

Pero al principio del año 1, existe el periodo especifico llamado período de puesta en marcha, donde la evolución de la producción no es constante, debido a que es necesario comenzar a producir y adquirir experiencia para alcanzar el diseño del producto y del proceso.

Determinación de la producción en el período de puesta en Marcha

A la hora de la determinación de la producción es donde puede verse el primer impacto del período de puesta en marcha, observándose que a partir de las particularidades de este periodo el nivel de producción es menor.

Toda planta de producción o cualquier servicio, cuando comienza a realizarse desde cero sin experiencia previa, hay un tiempo en el que las personas se tienen que adaptar a la fabricación, tanto a optimizar los movimientos y los tiempos, como aprender a hacer las actividades de manera coordinada, arreglar los errores que se pudieran producir en los primeros productos o lotes.

La función de producción entonces sigue la siguiente lógica:

DETERMINACION DE LA PRODUCCIÓN- Evolución de la producción en el año 1

Puede observarse que en el año 1 hay un primer período donde la actividad es creciente, para luego estabilizarse cuando se llega al estado de régimen. Lo que nos lleva a tener que calcular la producción en ese primer período.

La curva de producción en ese periodo puede tener en la realidad distintas formas:

DETERMINACION DE LA PRODUCCION- Alternativas de la evolución de la producción en el Periodo de Puesta en marcha

La producción en el período de puesta en marcha es la superficie debajo de esta curva durante el tiempo que dure el período de puesta en marcha.

A falta de una experiencia previa, de acuerdo con el tipo de tareas que se realizan y la complejidad de las máquinas a ser utilizadas, se debe estimar el tiempo que se demorará en alcanzar en estado de régimen.

Esto va desde 1 mes para tareas simples, manuales y repetitivas con un corto ciclo de elaboración, hasta los 6 a 8 meses para ciclos de elaboración largos (más de 15 días), máquinas complejas y difíciles de calibrar y procesos con gran precisión en los parámetros de fabricación.

DETERMINACION DE LA PRODUCCIÓN- Cálculo de Producción con evolución lineal en el periodo de puesta en Marcha

Para el caso del ejemplo, con una estimación de 3 meses de período de puesta en marcha, podemos apreciar que en ese período la producción va desde 0% en el momento 0, hasta llegar al 100% al final del tercer mes o inicio del cuarto mes.

Esto quiere decir que la superficie debajo de la curva es en esencia la mitad de la superficie total si la producción en esos 3 meses estuviera en estado de régimen.

Por lo tanto, a la producción de 3 meses hay que dividirla por la mitad y esa será la producción en el período de puesta en marcha. Para el resto de del año, la producción se hallará en estado de régimen, y por lo tanto el resto de los 9 meses se contabilizarán al 100%.

La manera más precisa es seguir los consejos a partir de la experiencia del tecnólogo, y debemos realizar un modelo que trate de reflejar, además de la duración del período de puesta en marcha la curva de crecimiento.

La determinación de la ecuación de la curva y eventualmente calcular la integral de dicha ecuación entre los dos extremos es el método más preciso, pero hay que recordar en todo momento en que situación nos encontramos. Estamos en un proyecto de inversión, por lo tanto, no tenemos certeza de que la curva de la puesta en marcha de nuestra empresa vaya a seguir exactamente la misma curva, por otro lado tenemos un recurso limitado que es el tiempo del que disponemos para realizar cálculos para el proyecto, y finalmente lo único que buscamos es determinar la caída en la producción de un período muy acotado en el tiempo (un par de meses en un proyecto que dura varios años). La precisión en este cálculo no ayudará a que un proyecto que no es rentable lo sea. Por lo tanto, ante curvas de crecimiento exponencial o logarítmicos en este periodo de puesta en marcha, la mecánica del cálculo es la siguiente:

DETERMINACION DE LA PRODUCCIÓN- Cálculo de Producción con evolución logarítmica o exponencial en el periodo de puesta en Marcha

Se comenzará por dividir el período de puesta en marcha en períodos menores, generalmente 1 o 2 meses dependiendo de la duración de este período, luego se estimará el nivel de producción al final de cada período, y luego se aplicará una técnica es similar al ejemplo anterior, solo que aquí se deberá sumar el nivel de producción al inicio del subperíodo con el nivel de producción al final del subperíodo y dividirlo por dos para calcular el nivel de producción promedio en dicho subperíodo.

Una vez hecho esto para cada subperíodo, habrá que sumar el nivel promedio de producción de cada uno de los subperíodos y con eso se obtendrá la producción en el período de puesta en marcha.

Nuevamente, para el resto de del año, la producción se hallará en estado de régimen, y por lo tanto el resto de los 9 meses se contabilizarán al 100%.

Esta manera simplificada de “rectificar” la curva, suele dar un error menor al 4% si se contabiliza solo la producción de la puesta en marcha, y menor al 0,5% si se lo compara contra la producción de todo un año

Determinación de los Desperdicios No Recuperables

Recordemos que los desperdicios no recuperables es el residuo de los bienes después del proceso productivo que resultan no utilizables en el proceso de producción y no cuentan con un valor mensurable de recuperación económica.

Por lo tanto, una fracción de la materia prima consumida tendrá como destino final terminar como parte de este desperdicio no recuperable.

En este punto nuevamente hay que diferenciar la situación en estado de régimen y el periodo de puesta en marcha.

En estado de régimen el volumen de cada desperdicio no recuperable es una proporción de la función de producción, y esta proporción ha sido determinada durante la determinación del balance de Materiales y Energía (PONER LINK).

Para un año de producción en estado de régimen, el volumen de desperdicios no recuperables se calcula simplemente multiplicando el volumen de producción del período (en general el año) por la proporción correspondiente a cada desperdicio no recuperable.

Determinación de los Desperdicios no Recuperables en el período de Puesta en Marcha

En el año 1 podemos diferenciar claramente 2 periodos distintos, el periodo de estado de régimen en los últimos meses del año 1 y el periodo de puesta en marcha en los primeros meses del año 1.

Mientras que en estado de régimen la cantidad de desperdicio no recuperable mantiene una proporción estable con respecto a la cantidad producida y por lo tanto el cálculo de los desperdicios no recuperables en esa parte del año 1 es similar el explicado en el punto anterior, durante el período de puesta en marcha está proporción se ve incrementada por el proceso de aprendizaje realizado en este período.

La pregunta para responder aquí es en que proporción se ve incrementada. La respuesta deberá venir del tecnólogo, aquel profesional que nos está asesorando que conoce del proceso de producción que estamos encarando, que a partir de su experiencia nos podrá generar una estimación razonable.

Sin embargo muchas veces o no contamos con el tecnólogo o el tecnólogo no dispone de esta información, tendremos que encontrar una estimación a partir de la naturaleza de los procesos y del producto.

En aquellos procesos con un ritmo de trabajo bajo (algunas unidades por hora), operaciones sencillas, lotes pequeños, facilidad del reproceso de los semielaborados o productos o en aquellos donde el trabajo depende principalmente de armados manuales donde el operador puede a su vez realizar la operación y controlar lo que sucede, es altamente probable que el exceso de desperdicios sean bajo, incrementándose en alrededor a un 10% por sobre los desperdicios en estado de régimen (por ejemplo si los desperdicios en estado de régimen eran un 20%, los desperdicios durante el periodo de puesta en marcha serán del 22%).

En los procesos altamente automatizados, donde los ritmos de trabajo son significativos (miles de unidades por hora), se trabaje con lotes donde es indistinguible el semielaborado que va  a terminar en un producto terminado y otro (por ejemplo reactores químicos o mezcladoras), donde haya variables de proceso o ambientales difíciles de controlar y donde no se puedan reprocesar los semielaborados, un error en un lote o en una maquina puede llevar a tener que perder una cantidad importante de insumos, por lo que los desperdicios en el periodo de puesta en marcha podrían verse incrementados en hasta un 100% por sobre los desperdicios en el estado de régimen (para usar el mismo ejemplo si los desperdicios en estado de régimen eran un 20%, los desperdicios durante el periodo de puesta en marcha serán del 40%).

Es raro que los desperdicios en el periodo de puestas en marcha se vean incrementados por encima de estas cantidades, pero si el tecnólogo así lo afirma, deberá utilizarse el valor propuesto por el tecnólogo.

Como puede observarse a continuación a raíz de los ejemplos utilizados anteriormente, sin importar la forma del crecimiento de la producción en el período de puesta en marcha, el cálculo es similar:

DETERMINACION DE DESPERDICIOS NO RECUPERABLES- Cálculo con evolución lineal, logarítmica y exponencial en el periodo de puesta en Marcha

Determinación de la Mercadería en Curso y Semielaborado

Como se ha explicado anteriormente (Poner LINK) las mercaderías en curso y semielaborados son los bienes esperando a ser transformados o bien en proceso de transformación en un determinado período de tiempo.

Mientras que, a los fines de los cálculos de este cuadro, el estado en que se encuentren (como mercadería en Curso o semielaborados) no es importante, si es relevante a los fines de la determinación de los espacios necesarios para el almacenaje temporal entre proceso y proceso.

Empecemos por la determinación del cálculo y pasaremos luego a separar ambos conceptos para que sean utilizados en la determinación de los espacios necesarios en la planta.

A los fines de los cálculos, es necesario determinar el ciclo de elaboración. El ciclo de elaboración es el período que corresponde al proceso de transformación y comprende desde el ingreso de la materia prima al área operativa hasta la salida al depósito del producto Terminado de la producción elaborada con dicha materia prima.

No hay que confundir el ciclo de elaboración con el tiempo de elaboración de un producto. Mientras que en las líneas continuas estos tienden a ser iguales, cuando se trabaja por lotes el ciclo de elaboración es el tiempo de elaboración del producto multiplicado por la cantidad de unidades de dicho lote (aunque puede ser mayor por las demoras entre procesos en las líneas no equilibradas).

Vamos a dos ejemplos para entender la diferencia. En una línea continua como por ejemplo en la industria cárnica, la media res va avanzando con una serie de ganchos, donde en distintos puestos de trabajo donde se van retirando los distintos cortes, que luego se ponen en distintas cintas o bachas para luego envasarse. Desde que entra la media res hasta que sale los trozos de carne envasada, tal vez pase una hora y ese es el ciclo de elaboración y es también el tiempo de elaboración de dicho producto.

Pero para las industrias de confección textil, por ejemplo en la confección de una remera, donde se trabajan por lotes que se van pasando de un puesto a otro de corte, cosido y envasado, si se calculara el tiempo de elaboración de dicha remera de manera individual puede ser en realidad de 2 minutos, pero el ciclo de elaboración de dicha línea es mucho mayor, ya que esa remera se confeccionó de manera conjunta con otras 100 remeras, por lo tanto esa remera individual en esa línea tiene un ciclo de elaboración de 200 min, el tiempo real que se demoró entre que entró la tela y efectivamente salió la remera lista para vender.

Mientras que para el cálculo del costo de Mano de Obra Directa debe usarse el dato de 2 minutos, para el cálculo de la mercadería en curso debe usarse el valor de 200min.

Puede ocurrir el caso donde haya situaciones mixtas, o donde distintas materias primas van entrando en distintos momentos del proceso.

En estos casos, habrá que definir el ciclo de elaboración para cada una de las materias primas y discriminar la mercadería en curso en función de las unidades equivalentes de cada materia prima.

Pensemos en la fabricación de la cerveza. Mientras que la mayoría de los insumos de la cerveza entran al principio del proceso, el envase (latas o botellas) que muchas veces constituyen un costo significativo, entran recién al final.

Si consideráramos que todo el ciclo de elaboración es de 15 días y todas las materias primas están inmovilizadas 15 días en el proceso (cuando en realidad los envases solo están en el proceso un par de horas a lo mucho) y si el envase representa un 20% del costo del producto, estaríamos teniendo un error de cálculo en la mercadería en curso del 30% en exceso. Cuando los lotes de fabricación son considerables, estamos hablando de cientos de miles de pesos o millones de pesos de error de cálculo.

Dicho todo esto, empecemos por el cálculo de las cantidades para los ejemplos más comunes y sencillos, donde se puede estimar de manera bastante cercana a la realidad sin realizar cálculos complicados.

Ejemplos de estos ejemplos sencillos son:

• Procesos donde el grueso de la materia prima entra al inicio del proceso de producción,
• Procesos donde tanto la materia prima como la mano de obra y otros gastos se van incorporando gradualmente a lo largo del proceso de manera más o menos homogénea
• Procesos con ciclos cortos de elaboración (menor a 1 o 2 días)

Cabe aclarar que estas condiciones son incluyentes, o sea si es un proceso donde el grueso de la materia prima entre en la primera sección, pero el ciclo de elaboración es de 60 días, puede aplicarse este método.

En todos estos casos, la cantidad de Mercadería en Curso y Semielaborado se determina para cada programa de producción como:

MERCADERIA EN CURSO y SEMIELABORADOS- Cálculo de stock de Mercadería en curso y semielaborados

Esta información servirá más adelante para determinar la inversión en Mercadería en Curso y Semielaborado y para determinar el lugar necesario para dichas mercaderías más adelante (PONER LINK)

En el caso de haber varios programas de producción dentro de un mismo año (o los períodos de cálculo que se utilicen), aparte del cálculo anual deberá también hacerse este cálculo para cada programa de producción, no tanto para la determinación de la inversión en este rubro, sino para el cálculo necesario de los espacios físicos. Esto es sencillo de notar en procesos donde la producción tiene estacionalidad vinculado por ejemplo a la cosecha.

En el cuadro de Evolución de Mercaderías se suele dejar el stock promedio de Mercadería en Curso y Semielaborado calculado para el periodo de cálculo (anual en general), y no el valor máximo.

Un ejemplo de este caso se da con una producción estacional. Como puede verse en el siguiente gráfico y cuadro, desde el punto de vista analítico y gráfico, podemos observar que claramente se ven afectados el stock de Producto Terminado y el stock de Materia prima, por lo que disponer también de un valor más alto de Mercadería en Curso y semielaborado que el promedio anual sería castigar innecesariamente el proyecto, ya que el valor de estos activos, que serán inversiones en activo de trabajo en bienes de cambio, pueden entenderse como una continuidad (la mayor parte de la materia prima que se use en ese periodo estará como stock de materia prima, o mercadería en curso o producto terminado en relativamente poco tiempo).

STOCKS- Evolución de Stocks de Materia Prima, Mercadería en Curso y Producto Terminado con Producción Estacional

Para el caso particular de los procesos donde el agregado de valor se hace muy temprano o muy tarde en el proceso, si bien es posible manejarlo a nivel técnico, sacando las unidades equivalentes de mercadería en proceso, es más sencillo calcularlo económicamente (PONER LINK).

Más allá del cálculo del valor que finalmente se utilizará en el cuadro de evolución de las mercaderías, es también importante determinar los volúmenes máximos totales para determinar las necesidades de almacenamiento. Aquí es importante entender la diferencia entre mercadería en curso y semielaborado. La mercadería en curso es aquella que se encuentra adentro de las máquinas productivas y por lo tanto no necesitan lugares físicos donde almacenarse, mientras que los semielaborados son aquellas mercaderías a pie de máquina que si lo necesitan. Este cálculo no puede hacerse ya que no depende tanto de los flujos como si de la naturaleza de los procesos (trabajo por lotes o continuo, medio de transporte entre puesto y puesto de trabajo, balanceo de línea, cantidad de puestos de trabajo). Por lo tanto, volveremos a este tema cuando se desarrolle la distribución en planta (PONER LINK)

Como en el caso del stock de producto terminado hay que recalcar que para el cálculo del stock del año 1, este corresponde a la situación al cierre del año 1 y por lo tanto es necesario hacerlo en base a la producción del estado de régimen al final del año 1, sin considerar la baja de producción por la puesta en marcha que indefectiblemente sucede al inicio del año 1.

Determinación del Consumo de Materia Prima

El consumo de materia prima para cada año es un cálculo relativamente sencillo en este punto, ya que no será necesario hacer consideraciones auxiliares para determinarlos, sino que para cada período del proyecto será igual a:

CONSUMO DE MATERIA PRIMA- Cálculo para cada período

Es decir, el consumo de materia prima necesario para cada periodo será igual a la materia prima que terminará en los productos terminados, más la materia prima que se pierde como parte de los desperdicios no recuperables en el proceso, más el diferencial de materia prima que queda inmovilizada en el proceso como Mercadería en curso y Semielaborado. ¿Por qué en este punto se agrega solo el diferencial de mercadería en curso y semielaborado? Porque, si bien la mercadería en curso y semielaborado va fluyendo y no es la misma en todo momento, parte de esa mercadería en curso y semielaborado ya fue generada en periodos anteriores, y por lo tanto solo es importante determinar el diferencial en cantidades que luego se verá reflejado en un incremento diferencial de la inversión en Activo de Trabajo en el rubro de Mercaderías.

Más allá de la simplicidad del cálculo podemos observar ciertas situaciones particulares que sirven para validar que los distintos aspectos del proyecto son congruentes:

• Si para un determinado año al otro no hay un incremento en la producción, no debería haber un incremento de la mercadería en curso y semielaborado, por lo que el consumo de materia prima será igual a la producción más los desperdicios no recuperables
• Si para un determinado año hay un incremento en la producción, pero esto se debe al agregado de un turno de trabajo, la cantidad de mercadería en curso y semielaborado no varía (simplemente hay la misma cantidad durante más tiempo durante el día), por lo que en este caso también el consumo de materia prima será igual a la producción más los desperdicios no recuperables.
• Si para un determinado año hay un incremento en la producción, pero este se debe al agregado de una línea o sección en paralelo, la cantidad de mercadería en Curso y semielaborado SI varía, con lo cual se debería verificar que el consumo de materia prima incluya este incremento de mercadería en curso y semielaborado.

Determinación del stock de Materia Prima

Desde el punto de vista analítico, podemos considerar al stock de Materia prima un homólogo al stock de producto terminado, al ser una necesidad de balanceo entre nuestras necesidades de producción y las compras de insumos y materias primas. Pero a diferencia del stock de Producto Terminado donde el tamaño del lote de comercialización es una necesidad comercial y se suele adaptar a las necesidades de los clientes y se trata incluso de una oportunidad de diferenciación, en el caso de las materias primas nosotros somos el cliente y por lo tanto tendremos la oportunidad de solicitarle a nuestros proveedores un tamaño de compra adecuado a nuestras necesidades.

Esto hace que su determinación sea normalmente un factor más controlable que el caso del stock de producto terminado.  Cabe destacar que, al igual que en el caso del stock de producto Terminado, será necesario realizar estas determinación para todos las materias primas o insumo, aunque en el caso de algunas materias primas de bajo valor, bajo consumo y alta disponibilidad, podrán hacerse simplificaciones tales como considerarlas despreciables o hacerse un cálculo aproximado como se hace con los materiales (PONER LINK).

Volviendo a la determinación del stock de Materia prima, la curva general del stock de materia prima tiene la siguiente forma:

STOCK MATERIA PRIMA- Curva general de Evolución de stock de Materia Prima

En este caso, la frecuencia de compra será función del tamaño del lote de compra y del consumo de materia prima necesario para la producción por unidad de tiempo. El consumo de materia prima por unidad de tiempo es conocido, se ha determinado en el punto anterior a este, por lo que será necesario calcular el lote de compra para entender la frecuencia de compra, el stock máximo y el stock mínimo. Antes de avanzar sobre el lote de compra (PONER LINK) recordemos algunos conceptos.

El concepto del stock de seguridad cumple la función de evitarse quiebres en la producción debido a falta de stock de insumos. Es común contar con stock de seguridad cuando el tiempo de reposición (o lead time) de nuestros proveedores es alto, cuando es común que haya escasez de algún insumo o cuando las condiciones burocráticas estatales hacen que sean necesario cumplimentar con una serie de autorizaciones de los que no se sabe el tiempo de respuesta.

Nuevamente, como todavía no se tienen datos económicos en los cuales fundamentarse para definir si esta es una decisión apropiada desde el punto de vista de la rentabilidad, las diversas alternativas pueden analizarse en el dimensionamiento de la incertidumbre y gestión del riesgo (PONER LINK).

Ya definida la decisión de si contar con stock de seguridad o no, en este punto hay que determinar dos conceptos básicos el stock máximo de materia prima y el stock promedio de materia prima. El primer valor se calculará como el punto donde, dadas las funciones de compras y producción, la cantidad de stock es máxima. Para el modelo utilizado, será igual al stock de seguridad más el lote de compra. A diferencia del producto terminado, aquí se determina primeramente el lote de compra y luego se determina la frecuencia de las compras. Esto será calculado un poco más adelante (PONER LINK)  .El valor del stock máximo es utilizado más adelante en el dimensionamiento físico en la determinación de los almacenes de materias primas. (PONER LINK)

El segundo valor, el stock promedio de Materias primas se determinará de la siguiente manera:

STOCK PROMEDIO DE MATERIA PRIMA- Cálculo de Stock Promedio de Materia prima con y sin stock de seguridad

Este valor será el utilizado tanto en el cuadro de evolución de mercaderías como más adelante en el dimensionamiento económico para la determinación de los bienes de cambio en el valor contable y la inversión en activo de trabajo. (PONER LINK)

Nuevamente ¿Por qué se utiliza el valor promedio del stock de materia prima para el cuadro de evolución de las mercaderías y eventualmente para la determinación del activo de trabajo? En una empresa en marcha, el valor a colocar como debe surgir del recuento de las mercaderías disponibles al final de cada ejercicio. Como en un proyecto de inversión no tenemos las mercaderías como para poder contabilizarlo y no sabemos qué cantidad se tendrá al final de cada ejercicio, debemos poner un valor representativo. Poner el stock mínimo implicaría aceptar que no se necesita contar con stock para balancear las compras y la producción, y poner el stock máximo implicaría aceptar que constantemente se necesita de este stock (y por lo tanto la inversión y el aporte de capital respectivos).

Se utiliza entonces como criterio en los proyectos de inversión el stock promedio de materia prima para no favorecer ni perjudicar al proyecto.

Como en el caso del stock de producto terminado hay que recalcar que para el cálculo del stock del año 1, este corresponde a la situación al cierre del año 1 y por lo tanto es necesario hacerlo en base a la producción del estado de régimen al final del año 1, sin considerar la baja de producción por la puesta en marcha que indefectiblemente sucede al inicio del año 1.

Lote óptimo de compra y lote recomendable de compra

La determinación del lote de compra empieza por el cálculo del lote óptimo de compra. El lote óptimo de compra o lote económico de compra (EOQ por su sigla en inglés). Este modelo determinado originalmente por Harris en 1915 es un modelo simple que incluye pocas variables y si bien a sido considerado simplista por diversos autores, desde el punto de vista de evaluación de proyectos de inversión donde no se cuenta con datos ni variabilidad histórica, donde es necesario hacer simplificaciones con el fin de ahorrar tiempos de cálculo, el modelo es perfectamente aplicable y de hecho es recomendable aplicarlo. Cabe también destacar, que en el caso de contar con una empresa en marcha que esté desarrollando el proyecto y que cuente con otro criterio para la determinación de los lotes económicos de compras, debe usarse dicho criterio para que el proyecto sea homogéneo con la empresa en la cual piensa implantarse.

Volviendo al cálculo del lote óptimo de compra, el objetivo es encontrar el, como podemos apreciar en el siguiente gráfico:

LOTE OPTIMO DE COMPRA- Representación Gráfica

Si bien en la realidad estas curvas pueden no ser continuas, a los fines de este cálculo bien pueden ser consideradas de esta manera.

Analíticamente el cálculo se realiza de la siguiente manera:

LOTE OPTIMO DE COMPRA- Cálculo Analítico

Antes de avanzar debemos considerar en que punto del proyecto nos hallamos. Hemos desarrollado el dimensionamiento comercial y gran parte del dimensionamiento técnico, pero estamos lejos de hallar de manera correcta los costos a los que hacemos referencia en la fórmula del lote óptimo de compra. Entonces ¿Cómo es recomendable proceder? Será necesario estimar estos costos, haciendo hincapié en lo que estimamos serán los costos más significativos.

Una vez avanzados sobre el dimensionamiento económico del proyecto, tendremos que validar los datos aquí estimados, y en caso de que los mismos hagan variar de manera significativa estos valores, será necesario reconfigurar todo el proyecto para considerar los cambios. Si el recalculo no arroja variaciones significativas, podrá mantenerse el lote de compra propuesto.

¿Como estimamos dichos costos?

Veamos cada una de las variables, para poder realizar el cálculo. El Volumen de producción es un dato conocido y surge del cálculo determinado anteriormente (PONER LINK)

El costo fijo de la compra es igual al costo de transporte más el costo de manipuleo más el costo de generación de la orden de compra, siendo comúnmente los dos primeros los más significativos.

Si bien este es un costo considerado fijo, la realidad es que por la naturaleza de los costos de transporte y manipuleo se terminan siendo un costo semifijo, y por lo tanto depende de la cantidad que se piensa comprar, lo que nos daría un razonamiento circular. En este punto será necesario consultar con el tecnólogo, para que con su experiencia, estime el tamaño probable de compra para poder estimar los costos de transporte y manipuleo. En principio considerar el tamaño del transporte más probable a ser utilizado (un remolque, un semirremolque, un camión portacontenedor, un furgón, una furgoneta, etc.), y solicitar una cotización para un viaje desde el proveedor (o la aduana si fuera importado) hasta la localización determinada de la planta.

El costo de manipuleo está asociado a la descarga de dicho transporte (la carga en reglas generales corre por cuenta del proveedor). En la práctica se determina sumando la cantidad de horas-persona valorizadas para descargar la compra más la imputación proporcional al uso de la amortización y el combustible de los medios de manipuleo si fueran utilizados.

Por último, el costo de generación de la orden de compra tiene que ver con procesos administrativos, para lo cual habrá que determinar la cantidad de horas-persona necesarias para: Colocación y validación de la orden de compra, comunicación con el proveedor, rastreo de el pedido, recepción de la orden, inspección de la mercadería y proceso de pago al proveedor. Excepto casos excepcionales, es probable que una orden de compra no requiera de mucho más de un par de horas administrativas para realizar todas estas tareas.

Por último, el Costo unitario anual de mantener el inventario se calcula como la suma del Costo de Almacenaje más el salario de los empleados del depósito de materia primas más las Amortizaciones del área de Almacén de Materia Prima dividido la cantidad promedio almacenada.

Algunos autores a estos costos le agregan el costo de oportunidad de tener inmovilizado el material pero, si bien este costo existe, en proyectos de inversión los inventarios son una necesidad técnica que están buscando optimizarse y no se prevén tener excesos de stocks. Pero llegado el caso este es un aspecto para considerarse en el análisis de Incertidumbre y Gestión del Riesgo.

Como en la determinación del costo unitario anual de mantener inventario es necesario dividir el costo total por la cantidad que se piensa mantener en inventario, nuevamente estamos entrando en un razonamiento circular.

Por lo que nuevamente deberemos recurrir al tamaño probable de compra, dividir esta valor por dos (ya que el stock de materia prima no es constante en el tiempo) y ese será el valor que utilizaremos para calcular el costo unitario anual de mantener inventario.

Iremos a un ejemplo práctico para comprenderlo:

Volumen de producción:  6300 litros/año

Costo de Transporte: 6.000$ por pedido

Costo de Descarga: 2 Horas-persona a 200$ la hora más 1 hora de apilador a 100$ la hora

Costo de Orden de compra: 1 Hora-persona a 150 $ la hora

Costo Fijo de Comprar:

6.000$ + 400$ + 100 $ + 150 $ = 6.650 $

Costo de Almacenaje para 500 unidades por año: 70.000 $

Mano de Obra para mantener y procesar el depósito de materia prima de 500 unidades:

0.5 personas a un costo anual de 600.000 $

Amortizaciones del área de Almacenaje anuales: 50.000 $

Lote probable de compra: 500 litros

Costo Unitario Anual de Mantener Inventario:

(70.000$ + 300.000 $ + 50.000 $) / 250= 1.680 $

Lote Óptimo de Compra  Q* =     √ 2 x 6300 x 6650       = 223 litros

                                                          1680

Con todos estos datos podemos obtener el lote óptimo de compra. NO OBSTANTE, tenemos que llevar este concepto netamente teórico a la realidad del mercado y del proyecto.

Siguiendo con el ejemplo el lote óptimo de compra para esta materia prima (supongamos alcohol isopropílico) el mismo es de 223 litros. La realidad es que si uno va a un proveedor y le pide comprar 223 litros de alcohol isopropílico, lo más probable es que al menos nos viera con cara rara, ya que él lo vende en botellas de 1 litro, bidones de 5 y 10 litros y bines de 200 y 1000 litros. Lo más probable es que diligentemente el proveedor prepare una combinación para cumplir con el pedido, cobrando el bin de 200 litros más barato por litro, y las botellas de 1 litro más caras.

Lo que se debería haber hecho en realidad, es llevar el valor del cálculo del lote óptimo de compra al denominado lote recomendable de compra, que se trata de la aproximación real al lote óptimo de compra. En este caso, podemos considerar que el lote recomendable de compra es de 200 litros.

Este consejo también es válido para la frecuencia de compra. Siguiendo con el ejemplo anterior, supongamos que ese lote de compra de 200 litros debería comprarse con una frecuencia cada 2 horas, eso quiere decir que cada 2 horas tendría que ir al proveedor y hacerle una compra de 200 litros, o pedirle que me entregue esos 200 litros cada 2 horas. Obviamente esto no es práctico de ninguna manera. Si consideramos que el consumo diario es de 800 litros, podríamos considerar un lote de compra de ese volumen por día, o si se quiere un lote de compra de unos 1000 litros 4 veces a la semana.

No existe una regla general para el cálculo de este lote recomendable de compra, simplemente será necesario usar el sentido común y el criterio profesional del evaluador de proyectos.

Calculo en distintas situaciones

STOCK de MATERIA PRIMA- Evolución en distintas situaciones de producción y compras

A diferencia del caso del stock de Producto Terminado, muy rara vez las compras son continuas, pero puede llegar a ser el caso de insumos tales como combustibles, aceites, gas, agua y otros fluidos que se compren a partir de ductos a empresas cercanas. Si este fuera el caso, el stock de materia prima deberá considerarse cero.

O en el caso de que se cuente con un stock de seguridad para balancear la entrada de materia prima con la producción, el stock promedio de materia prima se considerará igual al stock de seguridad, ya que si bien es probable que el vaciado del almacenaje del stock de seguridad posiblemente es más rápido que la vuelta a llenar, las diferencias no suelen ser significativas.

Otro caso que se aproxima a este ejemplo son las empresas donde se implementan sistemas Just in Time o Justo a Tiempo (JIT) que busca, entre otras cosas, minimizar los stocks de materias primas y por lo tanto minimizar el capital inmovilizado. No obstante esto, la realidad es que siguen siendo modelos tradicionales de stock desde el punto de vista de la forma de evolución de la curva, solo que la frecuencia de compra es mucho más alta.

En todos los casos, se cuente con stock de seguridad o no, el cálculo del stock promedio y máximo de materia prima es similar al cálculo para el producto terminado, solo que las curvas tienen formas distintas. Un caso particular es el de la estacionalidad, que se explicará a continuación.

Estacionalidad

Comencemos por recordar que esta situación si bien la calcularemos para el stock de materias primas, un análisis similar también es válido para el stock de producto terminado.

Empecemos por definir la ESTACIONALIDAD. La estacionalidad es la variación periódica, regular y predecible de la oferta de un insumo (o demanda de un producto) con un período inferior o igual a un año.

En el caso de las materias primas, esto es muy común en las materias primas de origen agrícola como los granos, el algodón, las frutas y verduras por cuestiones naturales, otras veces es por cuestiones regulatorias, por ejemplo las licencias de pesca que se otorgan en cierto periodos de tiempo para permitir la reproducción de las diversas especies.

En las materias primas estacionales, en el periodo de alta oferta de los insumos, es común que el precio sea más bajo, con lo cual es más conveniente comprar dichos insumos y stockearlos para utilizarlos a lo largo de todo el año, sobre todo para productos no perecederos, aunque no limitado a estos ya que los productos perecederos pueden durar una cantidad de tiempo muy importante en cámaras frigoríficas, aunque abra que considerar eventualmente estos costos. También es una cuestión de disponibilidad ya podría suceder que fuera de la época estacional de la materia prima, podría haber faltantes, sobre todos en los meses previos al siguiente pico estacional.

La curva del stock de una materia prima con compras estacionales y producción continua y pareja anual tiene la siguiente forma:

STOCK de MATERIA PRIMA- Evolución con Compras estacionales

En este gráfico se observa como los primeros meses del año, hay disponibilidad de la materia prima y se realizan sucesivas compras con el objetivo de contar con el stock disponible para la totalidad de la producción anual, y el resto del año solo se va consumiendo dicho stock, hasta llegar a un mínimo (en este caso igual al stock de seguridad) justo en el momento previo del nuevo inicio de ciclo.

Para poder determinar el stock máximo y el stock promedio de materia prima, lo primero que debe calcularse es el tamaño de las compras. Si en el período de disponibilidad solo se hiciera una compra única, esto se podría asimilar a una curva normal con una frecuencia de compra anual y la curva de stock consistiría en un solo ciclo de compra y ventas constante, quedando una forma de triangulo en lugar de una forma de serrucho. Para el caso de múltiples compras, se deberá determinar el tamaño de cada compra como el consumo anual de la materia prima dividido la cantidad de compras. Luego de esto, será necesario calcular el consumo mensual de materia prima, dividiendo el consumo total de materia prima por la cantidad total de meses trabajados en el año, generalmente 12. Y aclaramos que generalmente 12, porque si por cuestiones operativas (mantenimientos programados por ejemplo) se decidiera dar vacaciones de manera simultánea a todos los empleados del área productiva durante 15 días o 30 días, el consumo mensual debería ser calculado dividiéndose por 11.5 o por 11 respectivamente.

Una vez calculado estos dos valores, se procede a confeccionar una tabla con la evolución del stock.

Se comienza esta tabla en el punto de menor stock (en nuestro caso el final del mes 12 o inicio del mes 1) donde se considera que se tiene el stock de seguridad (si es que lo hubiera) y a partir de ahí se van sumando las compras y restando los consumos mes a mes para determinar el stock al final de cada mes. Luego el stock al final de ese mes se traslada como stock al inicio del mes siguiente y se sigue con esta metodología hasta completar todo el cuadro.

Mes	Stock Inicio	Compras	Consumo	Stock al final	Mes	Stock Inicio	Compras	Consumo	Stock al final
Enero	100	1200	400	900	Julio	2600		400	2100
Febrero	900	1200	400	1700	Agosto	2100		400	1700
Marzo	1700	1200	400	2500	Septiembre	1700		400	1300
Abril	2500	1200	400	3300	Octubre	1300		400	900
Mayo	3300		400	2900	Noviembre	900		400	500
Junio	2900		400	2500	Diciembre	500		400	100

De este cuadro se pueden determinar los dos valores que nos interesan determinar: el stock máximo a partir del mayor valor el la columna del saldo al inicio o saldo al final (nótese que son los mismos valores, solo que desfasados un renglón) y el promedio del stock de materia prima como la sumatoria del stock al final de cada mes dividido por 12. Cuando se determina el stock promedio siempre es necesario dividir por 12, por más que se hayan trabajado 11,5 y 11 meses, ya que se están tomando 12 valores como base del cálculo.

Para el caso propuesto el stock promedio de Materia Prima es de 1700 unidades, lo que equivale a 4.25 meses de consumo y el stock máximo de materia prima es de 3300 u.

Como en el caso de los productos terminados, el valor del stock promedio será utilizado en el cuadro de evolución de las mercaderías y luego valorizado como Activo de Trabajo, el stock máximo de la materia prima es utilizado para determinar el tamaño de los depósitos.

Por último, recordemos una vez más, que este cálculo debe hacerse para cada materia prima.

Compra de la Materia Prima

La compra de la materia prima (último rubro de este cuadro) es relativamente sencillo de calcular. Para cada periodo, la compra de materia prima es igual a:

COMPRA DE MATERIA PRIMA- Fórmula para el cálculo período a período

El tanto el consumo de materia prima como el cálculo del stock de materia prima fueron explicados en los dos apartados anteriores, lo único que habrá que determinar año a año es el incremento (o más precisamente la variación) del stock de materia prima, que será igual al stock de materia prima al final del periodo analizado menos el stock de materia prima al final del período anterior.

El único tema por resaltar en este punto es la definición de la compra (y por lo tanto el stock) de materia prima durante el período de instalación (incluido en el Año 0).

A diferencia de los stocks de mercadería en curso y semielaborados que siempre se generan en el año 1, ya que es necesario haber comenzado la producción para poder tener stocks de estos bienes, en el caso de las materias primas muchas veces, sobre todo si no son de una disponibilidad inmediata, es necesario realizar una compra inicial durante el período de instalación.

No existe un criterio único para el cálculo de esta compra inicial y variará de proyecto en proyecto y de la materia prima en cuestión. Algunos criterios para esta compra, aunque no los únicos, son comprar la materia prima necesaria para:

• el período de puesta en marcha
• Constituir el stock de seguridad
• Constituir el stock de seguridad más el lote recomendable de compra
• Los primeros “N” meses de producción

Cualquiera de estos criterios es válido, y el analista deberá elegir el que más se adecue a las necesidades del proyecto para cada materia prima, tratando de lograr un equilibrio entre la inversión en el stock de materia prima y asegurarse que no se produzcan potenciales quebrantos en la producción.

Esta compra inicial de materias primas en el año 0 deberá ser además colocada como stock de materia prima en dicho año.

Casos particulares del Cuadro de Evolución de Mercaderías

Si bien conceptualmente todo lo explicado hasta este momento es aplicable a todos los casos de cuadros de evolución de la mercadería, no es menos cierto que existen situaciones especificas que vale la pena aclarar para ahondar en diversos conceptos que hacen a la mejor comprensión de este cuadro.

Empezaremos por referenciar el caso del cuadro Evolución de las mercaderías para el caso de proyectos con Definición Técnica de Producto. Si bien esto está explicado en el apartado de casos particulares (PONER LINK), haremos referencia brevemente aquí.

Para el caso de Productos Tipo y producto equivalente, al llevarse todos los cálculos a 1 único producto, el cuadro de evolución de las mercaderías se confecciona de manera similar a la explicada aquí, solo que haciendo referencia en las unidades que se trata de unidades de tipo o unidades de producto equivalente, para que quien analice el proyecto sepa que las unidades internamente no son únicas entre sí, sino una conjunción de distintas medidas.

Para el caso de productos con un gran listado de insumos y materiales, puede observarse en el apartado de casos particulares (PONER LINK DE VUELTA PERO AL CUADRO ESPECIFICO) que para el caso de las ventas, el stocks de productos terminados y la producción suele utilizarse las unidades de producto terminado, mientras que para el resto de los rubros se utilizan unidades equivalentes de Productos Terminados. Estas unidades equivalentes deberán ser aclaradas en un cuadro complementario para que se comprenda correctamente de que se trata, además de será necesario para hacer cálculos posteriores de inversiones.

Otro caso por analizar, y tal vez más interesantes desde el punto de vista conceptual, es el análisis de este cuadro cuando las ventas y la producción de los años 2 al N permanecen constantes. Este caso normalmente es utilizado en los análisis de prefactibilidad para simplificar los cálculos y obtener datos razonables en poco tiempo.

Para este caso, la configuración de este cuadro tiene la siguiente forma:

CUADRO DE EVOLUCION DE MERCADERIAS- Caso particular para la prefactibilidad

Puede observarse que en la primera fila de este cuadro, se agrupan los años 2 a “N” debido a que todos tendrán los mismos valores de cada uno de los rubros.

También puede observarse como está indicado, que los stocks de todas las mercaderías son calculados para los años 2 a “N” ya que en esos años el proyecto se haya en estado de régimen, y esos valores son trasladados al Año 1, ya que son en ese año donde se constituyen y su valor es el mismo ya que al final del año 1 el proyecto ya se encuentra en estado de régimen.

Para los años 2 a “N” también sucede que, debido a que los stocks se mantienen constantes desde el año 1, se da que la producción es igual a las ventas, la compra de materia prima es igual al consumo de materia prima y el consumo de materia prima es igual a la producción más los desperdicios no recuperables del año.

Debido a esta particularidad, puede observarse dos conceptos importantes para los proyectos de inversión, y es que el nivel de ventas del año 1 (y por lo tanto el flujo de ingresos en el proyecto a nivel económico posteriormente) es menor por 2 conceptos: por la puesta en marcha y por la generación de stocks de producto terminado y además la compra de materia prima también del año 1 es proporcionalmente mayor por la constitución de todos los stocks y por el aumento de desperdicios no recuperables por la puesta en marcha.

Teniendo es interesante analizar como este cuadro de evolución de las mercaderías varias en función de distintas estrategias de producción dado un incremento necesario para cumplimentar las ventas. En este sentido existen dos estrategias bien diferenciadas: Agregar líneas de producción en paralelo o agregar turnos de trabajo. Si bien los impactos totales se pueden observar más adelante (PONER LINK) podemos empezar por entender el impacto en este cuadro.

El agregado de líneas en paralelo, más allá del crecimiento de las ventas, la producción y los desperdicios no recuperables que surgen del plan de ventas, no me afecta primariamente el stock de productos terminados ni el stock de materias primas (excepto que se varíen por decisiones ajenas a esta estrategias) pero sí lo que se verá incrementado es el nivel de stock en mercadería en curso y semielaborado porque será necesario contar con mercadería en curso y semielaborado para “llenar” la nueva línea. Esto provocará un aumento del consumo de materia prima y de la compra de materia prima (y llegado el caso del stock de materia prima si se decidiera recalcular, aunque esto no es necesario ya que simplemente se podría considerar un aumento de la frecuencia de compra).

En cambio, para el caso de añadir un nuevo turno de trabajo, lo que sucederá es que el nivel de mercadería en curso y semielaborado no ser verá impactado, ya que en realidad en cualquier momento, no importa si es el primero o el segundo turno, se tendrá siempre la misma cantidad de mercadería en curso y semielaborado, ya que la mercadería en curso depende del ciclo de elaboración y no de la cantidad de horas trabajadas.

Otro efecto que se da en ambos casos es que al agregar una línea de producción en paralelo u otro turno es que en el año que se produzca este crecimiento, se producirá un nuevo período de puesta en marcha para esa línea o ese turno. En este caso el analista deberá fijar su criterio profesional si este efecto es despreciable porque se puede trasladar la experiencia ya adquirida en el proyecto para minimizar este periodo de puesta en marcha, o es necesario calcularlo. En este segundo caso, la lógica de trabajo será igual que la considerada para el año 1, solo que para el diferencial de producción que se realice en la segunda línea o en el segundo turno.

Logistica

La Logística (comprendida tanto como área como concepto) es la encargada del manejo y control del movimiento y almacenaje de todas las mercaderías. Y esto sucede a lo largo de todo el ciclo de la actividad empresarial, y si bien existen modelos y herramientas en común para ser utilizados en todos los casos, debido a que las condiciones y decisiones de donde surgen cada proceso logístico son distintas, es importante segregar su determinación inicialmente para poder después integrarla.

Por ejemplo, la LOGISTICA INTERNA surge de las necesidades vinculados al proceso productivo y es conveniente analizarlo junto con la determinación del Balanceo de Línea y las instalaciones auxiliares y en ese punto se han determinado (PONER LINK). Sin embargo, en el último punto de este capítulo, se integrará las necesidades de la logística interna con las logísticas de entrada y salida para optimizar el uso de recursos (PONER LINK).

Algo similar sucede con la logística de entrada o provisión de insumos y la logística de salida o entrega de productos. Si bien son utilizados los mismos tipos de recursos, la logística de Entrada depende de nuestras necesidades y por lo tanto en cierto punto podemos solicitar al proveedor ciertas cosas que en la logística de Salida esto se invierte y las necesidades de los clientes se anteponen a nuestras necesidades, ya que estas son causa de diferenciación y poder cumplir con los planes de ventas proyectados. Por eso, analizaremos de manera diferenciadas estas dos caras de la logística en el período de explotación, luego analizaremos las necesidades logísticas en el período de instalación y para materiales no productivos para finalmente integrar todos estos aspectos en el último punto de este capítulo.

Cabe aclarar que la logística vista desde el punto de una empresa en marcha es altamente compleja ya que se debe adaptar continuamente a cambios en los mercados para desarrollar y mantener ventajas competitivas. Sin embargo, como muchos otros aspectos en la formulación y evaluación de proyectos, es necesario en este punto poder dimensionarlo de manera de cubrir las necesidades en situaciones normales y en condiciones de certeza, y eventualmente analizar posibles variaciones en el análisis de la incertidumbre y riesgo, por lo que se debe lograr un balance entre el grado de detalle y la simplificación para poder realizar este análisis y avanzar sin derrochar un tiempo escaso que disponemos para la elaboración del proyecto de inversión.

Por último y antes de entrar en la descripción detallada del dimensionamiento de esta área, ponemos aquí a consideración los 7 Principios de la cadena de suministros propuestos por Andersen Consulting, basados en la experiencia de dicha consultora en la mejora de la cadena logística en más de 100 empresas industriales, distribuidores y minoristas. Obviamente estos principios han sido desarrollados para empresas en marcha, y por lo tanto aspectos como los referidos a mediciones de desempeño o estar atentos a cambios de mercado pueden ser no tan necesarios de desarrollar en proyectos de inversión para la creación de nuevas empresas, ya que se trata de aspectos organizacionales operativos que tendrán importancia no en las etapas de elaboración o instalación del proyecto, sino más vale hace al periodo de explotación, y no significando en si costos diferenciales, sino actividades que deberán realizar los empleados dentro de sus tareas normales. Obviamente para proyectos de reingeniería en empresas en marcha, estos principios si son importantes ya que si no se hayan implementados, se tendrá que ver la manera de hacerlo.

Los principios son los siguientes:

Principio uno: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.

Principio dos: Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes.

Principio tres: Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos.

Principio cuatro: Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente

Principio cinco: Maneje estratégicamente las fuentes de suministro

Principio seis: Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros.

Principio siete: Adopte mediciones del desempeño para todos los canales

Puede observarse que son principios generales y no métodos puntuales de desarrollo de la operación logística, por lo que deben ser considerados de esta manera, recomendaciones para tener en cuenta cuando al desarrollar cualquier aspecto, ver que se estén considerando estos principios.

Pasemos entonces a dichos desarrollos puntuales, organizados de una manera funcional a la elaboración de proyectos de inversión, recordando que este orden como en la mayoría de los casos en es indicativo pero no taxativo, ya que podría resultar en algunos casos haya temas que se tengan que desarrollar de manera conjunta, en un orden distinto, o no desarrollarse si no fueran necesarios.

Logística de Entrada o de Abastecimiento

La logística de entrada busca controlar y optimizar los recursos utilizados para la provisión de bienes e insumos necesarios para la elaboración de los productos y servicios que brinda el proyecto.

El objetivo principal de esta logística es entregar los insumos en forma confiable y oportuna en cuanto a tiempo, lugar y calidad, ya que esto evitará los quiebres de producción que impactarían en el resto de los procesos de la empresa que surja del proyecto, y por lo tanto su efecto multiplicador es significativo.

Como objetivo secundario, que existe en todas las etapas de elaboración del proyecto, se cuenta con la optimización del uso de los recursos, que redunda en una mejora de los indicadores económicos del proyecto de inversión.

Otra característica de la logística de entrada es que nuestro proyecto será el cliente en este proceso, por lo que se encuentra en mejores condiciones de solicitar o negociar condiciones de entrega y precios si hubiera múltiples proveedores, por lo que contaremos con mayor flexibilidad (hasta cierto punto) para determinar algunos aspectos. Obviamente esto no será posible en caso de proveedores monopólicos u oligopólicos, donde la asimetría de fuerzas dictará que son los proveedores quienes impongan las condiciones.

Las actividades incluidas en la logística de entrada son:

Tareas y actividades del Área de Almacenes y Logística

• Almacenamiento y mantenimiento de Mercaderías
• Envío de mercaderías a producción
• Gestión y Mantenimiento de Flota
• Carga y Descarga de mercaderías
• Limpieza y Mantenimiento de condiciones de Almacenes
• Control de condiciones de envío y transporte
• Definir las necesidades de Seguridad e Higiene en diversas áreas de trabajo
• Gestión y control de inventario
• Control de Recepción y Entrega de mercadería
• Búsqueda y negociación con empresas logísticas (si se tercerizan)
• Trazabilidad de Mercaderías durante el transporte
• Gestión de prioridades de expediciones
• Organizar las distintas subáreas del área
• Seguridad física (ante robo o roturas) de los elementos
• Manejo de Personal del área

Algunas son tareas operativas, otras administrativas, otras de manejo de personal y de manejo de información. En este punto nos concentraremos en las tareas operativas (las mismas se encuentran destacadas), ya que en principio de ellas depende el dimensionamiento de los recursos, además de aquellas que hacen a las condiciones de trabajo (las mismas se encuentran identificadas) que en cierto punto limitarán las alternativas a seleccionar.

Manejo de Flujos

En este punto contamos con varios datos que son necesarios para dimensionar los recursos de manejo de los flujos de materiales: los proveedores, La localización, la frecuencia de compra, el lote recomendable de compra, etc.

Toda esa información desarrollada en otros puntos debe consolidarse en un cuadro que permita analizar de manera integral toda la información

Insumo	Localización proveedor	Frecuencia Compra	Tamaño de Compra	Proveedor Entrega?	Carga y Descarga	Condiciones Especiales
A	San Javier	Semanal	Min 1000 litros	SI	Manual	Liquido en tambores de 200 litros
B	Reconquista	Diaria	40 cajas	SI	Apilador	En cajas a mantener refrigeradas
C	Santa Fe	Mensual	20 pallets	NO	Zorra	En pallets
D	Santa Fe	Mensual	1 Rollo 2000 kg	NO	Puente Grúa	No dejar al sol ni a la intemperie
E	Rosario	Anual	1200 Unidades	SI	Indistinto	Horario solo por la mañana

En este punto, que si bien se cuenta con mucha información todavía es necesario desarrollar los aspectos económicos y de riesgo del proyecto, algunas reglas generales para la toma de decisiones son aplicables:

• Si se puede conseguir la entrega por parte del proveedor sin costo, debe elegirse dicha alternativa.
• También se debe considerar aceptar la entrega por parte del proveedor (aún a un costo adicional) cuando la carga y el transporte requiera de equipamiento especializado que no tendrá otros usos para el proyecto.
• Los vehículos adquiridos pueden utilizarse tanto para la logística de salida como de entrada
• Es imprescindible evitar la confusión de lotes y la contaminación cruzada en los casos de que se decida compartir el vehículo para ambas logísticas. Esto es particularmente importante en las industrias alimenticias y farmacéuticas
• Mientras que las materias primas generalmente se consiguen en zonas industriales u otras zonas aptas para el tránsito pesado, la llegada a los clientes (especialmente en el caso de productos de consumo masivo) se realizan en áreas no aptas para tránsito pesado
• En caso de adquirirse múltiples vehículos de las mismas dimensiones, es recomendable adquirirlos todos de la misma marca, para simplificar el mantenimiento
• Los vehículos de carga mayor a 700 kg requieren (al menos en Argentina) de un registro especial para los conductores, lo que redunda en mayores costos.
• Si el proyecto puede contar con vehículos propios para hacer la logística y su aprovechamiento es mayor a 5 horas diarias, debe tratar de incorporarse dicho vehículo. Esto incluye los tiempos de carga y descarga.
•  En los transportes desde y hacia las aduanas, el mercado suele ser bastante competitivo y por lo tanto los costos adicionales de tercerizar estos viajes no suelen ser significativos, más teniendo en cuenta que la experiencia de los choferes que hacen estos viajes con frecuencias suelen ser muy útiles para evitar demoras en los puertos y aeropuertos

Cálculo de tiempo de utilización de vehículos

Un refrán popular que me llegó a través de mi abuelo dice que “barco que no navega no gana flete”, lo que significa en principio que cualquier tiempo no aprovechado, en particular en activos vinculados al transporte, es una pérdida importante de rentabilidad. Esta es la principal razón por la que en el ámbito del transporte sea mucho más común utilizar servicios tercerizados, ya que se siempre se debe optar por aquellas soluciones de transportes que tiendan o hacer un uso intensivo de los vehículos.

Esto es particularmente importante en los proyectos donde se deben trasladar insumos y productos en distintas presentaciones (líquidos, graneles, consolidados) y en distintos tamaños.

También cabe destacar que si bien existen múltiples modelos y softwares para la optimización de ruteos de vehículos para su aprovechamiento, no se puede en este punto dejar de considerar que estamos desarrollando un proyecto de inversión y por lo tanto, excepto que se tengan pocos clientes bien identificados, no hay manera de saber con exactitud las distancias, los horarios de entrega, las frecuencias de entregas solicitadas y por lo tanto debe hacerse una análisis simplificado basado en la experiencia de un tecnólogo o de algunas estadísticas generales, dejando la planificación en detalle del ruteo para el profesional que se encargue de la explotación de la empresa que surja del proyecto.

Para cada uno de los insumos descriptos en la tabla anterior, es necesario realizar una tabla auxiliar complementaria (que generalmente será incluida en los anexos y no como parte del cuerpo principal) con la siguiente información:

Insumo	Cantidad de Viajes (ANUAL)	Distancia por viaje redondo	Distancia Total Anual	Alternativa de Vehículo	Velocidad Promedio	Tiempo de Carga/Descarga (incluye esperas)	Tiempo Total
A	12	10 km	120 km	Furgón	30 km/h	2 hs	4+24hs: 28hs
B	24	30 km	720 km	Furgoneta	40 km/h	1 h	18+ 24 hs
…
Z	250	20 km	5000 km	Furgoneta	50 km/h	2h	100+500hs

Si las frecuencias son en general menores al mes, puede también consolidarse el uso total de manera mensual.

Algunos lineamientos generales para la confección de este cuadro, que deberá adaptarse a la información provista por el tecnólogo, son los siguientes:

• La cantidad de viajes anuales surgirán a partir de la frecuencia de compra
• La distancia del viaje es la distancia de ida y de vuelta al proveedor. En caso de contarse con varias alternativas de provisión, lo recomendable es utilizar una distancia promedio.
• La distancia total anual es la multiplicación de las dos columnas anteriores
• Tipo de Vehículos: Ver anexo
• Velocidad promedio del vehículo: Este es el dato más difícil de estimar si experiencia especifica en el territorio especifico. Como referencia la velocidad de los vehículos debe ser las velocidades promedios, no las velocidades máximas.

• Tiempo neto de traslado: Se calcula como la distancia entre la distancia total anual y la velocidad promedio
• Tiempo de Carga y Descarga: Debe considerarse si será realizado por personal propio, por el transportista o por el proveedor. Dependiendo quien lo realice se tendrá mayor o menor control, pudiéndose dar el caso que si lo realiza el proveedor, las demoras pueden ser significativas.
• Adicional por Áreas urbanas de Alta densidad demográficas: En caso de que los proveedores se encuentren en áreas urbanas de alta densidad demográficas, o que para llegar a ellos haya que pasar por estas áreas, debe considerarse una adicional de entre el 10 y 20% de este tiempo

Deben consolidarse los viajes realizables por los mismos tipos de vehículos y en algunos casos pueden vehículos que pueden sustituirse y analizar la cantidad total de horas necesarias para cada tamaño de vehículo.

En caso de no cubrirse la cantidad de horas necesarias, tendrá que considerarse agrupar estos vehículos con calculados en el área de logística de salida.

Una solución en caso de contar con una cantidad de horas levemente superiores a las disponibles en un año es tercerizar algunos de los viajes necesarios.

Elección de medios de carga y descarga (aplicable también al manipuleo en planta)

Aquí es que retomamos el tema asociados a los medios de carga y descarga que se dejó si desarrollar en su totalidad cuando se desarrollaron los aspectos de maquinarias e instalaciones (PONER LINK) porque en este punto tenemos una visión más acabada de todos los movimientos necesarios de las distintas materias primas, materiales, semielaborados, productos terminados tanto en la planta productiva, como el movimiento desde, hacia y en los depósitos y en algunos casos incluso movimientos externos en los puntos de recolección de materias primas y de entrega de productos terminados.

Existe mucha información desarrollada sobre la conveniencia o no de la utilización de determinados equipos de manipuleo, carga y descarga y en realidad cada empresa o proyecto en particular es una situación particular. Aún así, podemos nombrar los dos principios genéricos que servirán para poder comenzar a direccionar la elección de los métodos ( o equipos) de manipulación de materiales.

• Mientras más dependa del personal los tiempos de carga, descarga y manipuleo más costos y tiempo se tendrá asociados a la carga, descarga y manipuleo, también aumentan los riesgos al personal pero las inversiones son relativamente bajas
• Mientras más se dependa de tecnología (autoelevadores, puente grúas, robots) mayor será la inversión y menor el costo, pero para que la rentabilidad sea adecuada, se debería estas usando estos recursos la mayor parte de tiempo disponible. Esto también disminuyen la probabilidad de los riesgos al personal, a la vez que suele aumentar los efectos que producen ante un efecto adverso.

Comencemos entonces por definir algunos limites y recomendaciones para la utilización de las personas para el manipuleo de cargas.

Desde el punto de vista del peso, mientras que existe un límite en lo que una persona puede cargar de manera rutinaria (alrededor de 20 a 25 kg), excepcionalmente es aceptable que carguen pesos de 40 a 50kg, pero si la carga supera ese límite de 20/25 kg, debería considerarse utilizar algún sistema auxiliar para ayudar al trabajador.

Un segundo aspecto por considerar son las dimensiones y formas de las cargas. En productos relativamente livianos es posible que el limite de carga en cuanto a peso no se alcance, sin embargo el volumen del producto puede provocar que este impida la visión del trabajador, o que evite que dicho objeto pueda ser tomado con facilidad por el empleado. Este es el caso de las placas de madera o yeso o planchas de espumas. También si la forma es irregular o con pocos puntos de agarre, puede provocar un equilibrio inestable que produzca problemas para el manipuleo. Un ejemplo de esto son los tanques de gases, donde su perfil cilíndrico dificulta su agarre.

Un tercer aspecto es aquellos asociados a las bordes de las cargas, que pueden ocasionar problemas para tomarlos o tender a producir accidentes. Tal es el caso de chapas metálicas o en el caso de la madera la formación de astillas en los bordes.

Y finalmente un cuarto y ultimo aspecto a considerar no tiene que ver específicamente con el producto exclusivamente sino con su interacción con el ambiente. En ambientes de alta humedad, excesivo frio o baja iluminación algunos productos pueden ser dificultosos de transportar, y si bien puede llegar a tratar de cambiarse las condiciones ambientales, obviamente esto a veces no es posible como es el caso de las cámaras frigoríficas o las cámaras de maduración.

Una vez que se ha decidido que el simple manipuleo por parte de personas de las mercaderías no es la mejor opción, es que se comienza a considerar la incorporación de tecnologías para estos movimientos. Estas tecnologías van desde las más simples como carretillas o manijas para agarre de placas hasta las más sofisticadas como vehículos robóticos autónomos de piqueo y transporte.

Más allá de que los diversos equipamientos se mostrarán en el ANEXO- EQUIPOS AUXILIARES de MANIPULEO, explicaremos aquí brevemente las diversas categorías:

• Equipos auxiliares a la carga por parte de personas: Agarres para placas, exoesqueletos
• Equipos estáticos: pueden ser motorizados o no Escaleras/cintas/tornillos/cangilones
• Equipos móviles: zorras carros
• Equipos móviles motorizados: Eléctricos o a Explosión
• Equipos móviles incorporados a la estructura: Puentes Grúas
• Equipos móviles robotizados: Carritos de Amazon

Puede apreciarse por la descripción de estos que en general mientras más adelante se hallen en la lista los equipos, más inversión requerirán, a la vez que harán más eficiente el movimiento con respecto al uso del tiempo de las personas pero son más sofisticados y requerirán de mayor preparación (y a veces hasta certificación o licencias) por parte del personal.

Si se trata de conseguir equipos específicos diseñados para la planta en sí, en general se recomienda utilizar equipos con la mayor capacidad necesaria y utilizarlo a menor velocidad o menos cantidad de horas en las etapas con menor nivel de producción. Si se trata de equipos genéricos (zorras, autoelevadores, carretillas, carros, etc.) al existir un mercado de usados de este tipo de productos, es razonable comenzar por ejemplo con una carretilla manual para luego pasar en etapas posteriores a carretillas eléctricas.

Otro aspecto importante por considerar en estos equipos es la necesidad de mantenimiento y eventualmente holgura para realizar los trabajos. Si es necesario utilizar por ejemplo 10 carros para el movimiento de mercaderías en una planta, debido a que los mismos pueden llegar a romperse, es razonable considerar la compra de algún carro adicional para no perjudicar la producción mientras se repara el carro roto. Obviamente esto es más complicado con equipos más complejos como los autoelevadores debido a su alto costo, por lo cual es importante considerarlo dentro de los programas de mantenimiento. Una alternativa para los equipos más caros (aunque también es aplicable a los más sencillos) es en caso de necesitar más de un autoelevador en el proyecto, considerar la compra del mismo modelo ya que en caso de que uno de ellos falle, puede usarse alternativamente el otro hasta que se produzcan las reparaciones.

Manejo y Almacenaje de Stocks

En el caso de la logística de entrada, el stock de materias primas cumple con la función de no provocar un corte en la producción, reduciendo entonces el aprovechamiento de las maquinas e instalaciones realizadas.

En muchas empresas industriales, y por lo tanto en los proyectos que se hacen para desarrollarla, se da también una característica particular y es que a diferencia de la logística de salida donde los productos suelen ser relativamente homogéneos (por ejemplo una fabrica de parrillas entrega productos similares en tamaños y pesos) en el caso de las materias primas esto no es así, llegando a casos donde las materias primas para una empresa van desde bobinas de acero de 15 toneladas hasta componentes electrónicos de centésimas de gramos, donde tal vez una plancha de acero de 70kg tiene un valor de 200 USD y una caja de chips controladores tiene un valor de miles de dólares por unos cientos de gramos. Esto hace que la variedad de manipulación y cuidados tanto desde el punto de vista físico como de seguridad sean muy disímiles.

Más allá de las soluciones puntuales de almacenaje que se desarrollaran en el   ANEXO- EQUIPOS AUXILIARES de Almacenaje, podemos detallar en este punto algunos criterios generales para la organización y selección de las mejores alternativas para el almacenaje de materias primas.

Como en muchos temas, lo primero es priorizar que aspectos de las materias primas debería ser consideradas para dimensionar las características de los almacenes. Existen múltiples aspectos los cuales tener en cuenta a considerar para definir las instalaciones, siendo los principales los siguiente:

• Peso: El peso de las materias primas está asociado a los riesgos de caída de esos insumos, por lo que el peso es un factor preponderante, sobre todo en industrias como las metalmecánicas, donde los insumos utilizados suelen tener una densidad alta y por lo tanto su peso en relación con su volumen es alto. También sucede que en las materias primas básicas, la compra en presentaciones de gran tamaño, como pueden ser bobinas, barriles, tanques, bolsones tipo big bags hace que dichas compras sean más baratas que si se compran en presentaciones menores. Estas presentaciones van desde los 200/300 kg hasta docenas de toneladas. En estos casos es común que se decida no utilizar el almacenaje en altura, más allá de tal vez utilizar el nivel del piso y un nivel adicional.

• Longitud: Las dimensiones lineales suelen ser otro aspecto diferencial para tomar en cuenta. En este caso vamos a tomar el ejemplo más común que se refiere al largo de ciertos insumos como suelen ser tubos, caños, chapas aunque eventualmente puede aplicar a la altura de algún producto, aunque en general cuando la altura es significativa lo que sucede es que dicho insumo se suele recostar. El problema con la longitud de los productos es que cuando se desea maniobrar dichos productos y cambiarlos de dirección, es por ejemplo necesario contar con pasillos los suficientemente anchos para maniobrar ese producto. Piénsese en un caño o tubo cuyas dimensiones normalmente son de 6 metros, lo coloca en estanterías adecuadas (generalmente del tipo cantiléver) de forma paralela a la pared. Cuando se retira este caño para su procesamiento, si se lo quiere trasladar de forma transversal a la pared, sería necesario un pasillo de al menos 6.5 metros para transportarlo, lo que ocasionaría una gran cantidad de espacio inutilizado en el depósito. Es por eso por lo que para el caso de este tipo de productos es común contar con medios de manipulación que permitan que estos productos se transporten de lado, y a su vez se busca que la entrada y la salida del depósito (así como la carga en la sección operativa destinada a reducir su tamaño) queden de manera de no tener que rotar estos insumos. Ejemplos de este tipo de insumos para tener en consideración, aparte de los citados caños y tubos, son los perfiles metálicos de diversas secciones, las vigas, tablones, tablas, postes,  pero también paneles de yeso, laminados de madera, vidrios, chapas. En estos últimos casos incluso es importante entender que de hecho el problema de la longitud se agrava porque ya son dos las dimensiones que pueden llegar a exceder el metro de largo.

• Volumen: Siguiendo el concepto del punto anterior, también existen cargas con volúmenes significativos ( o sea valores dimensionales significativos en las tres dimensiones), y en este caso nos detendremos en aquellos que teniendo volúmenes significativos, no tienen un gran peso. Ya que esos se podrían en realidad catalogar adentro de la categoría de los productos de gran peso. Ejemplos de estos productos son las espumas de materiales sintético, los materiales de embalaje como las cajas de cartón, el pluribol, uno protectores de polietileno o poliestireno expandido. En el caso de estos productos tal vez el aspecto del almacenaje no es lo más complicado sino que su complicación está más asociada al manipuleo de estos productos. Es común que en los casos de estos tipos de insumos si se tienen que usar en consonancia con insumos de gran peso, aprovechar los niveles inferiores de almacenaje para los productos pesados y dejar los niveles superiores para aquellos cuyo volumen sea importante.

• Valor Económico: el valor económico en las materias primas tiene su significancia no tanto en el capital inmovilizado que implica dicho valor económico ya que este aspecto se analizará en la optimización de las inversiones en el dimensionamiento económico sino en el riesgo asociado a perder estas materias primas por dos potenciales causas: la primera es la pérdida debido a la afectación de las condiciones ambientales sobre los productos y la segunda y tal vez más importante es el riesgo del robo asociado a estos productos, Entonces el valor económico tiene no sólo la componente propia del valor para la empresa sino el valor económico para aquella persona que esté dispuesta a sustraer este insumo de la planta sin autorización. Si por ejemplo existiera una materia prima de alto valor económico pero muy difícil de comercializar por fuera del circuito de la empresa esta materia prima no tendría un riesgo asociado al robo aunque sí obviamente el riesgo asociado a la afectación de las condiciones ambientales. Ejemplos de estos insumos son las materias primas para los insumos médicos, ya que el mercado es muy acotado y ninguna empresa correrá el riesgo de comprar en el mercado negro un insumo del cual no sabe su procedencia. Por otro lado, existen los insumos que son indistinguibles entre sí y comercializados y usados en mercados no regulados. Ejemplos de estos insumos son los productos electrónicos los productos hechos con materiales fácilmente vendibles como pueden ser metales con un alto valor incluso algunos en elementos eléctricos o elementos de tornillería específicos que son relativamente fácil de colocar en un mercado no legal. En estos casos los aspectos importantes vinculados al almacenamiento deberían estar vinculado a la seguridad de dichos productos y por lo tanto es común que estos productos se guarden en estanterías o sectores bajo sabe o supervisados por personal adecuado. Otro ejemplo que no hace a las materias primas pero que también es necesario controlar es el tema de la herramental de la fábrica, ya que la mayoría de las herramientas suelen tener un alto valor económico y pueden ser utilizadas fácilmente fuera del lugar de trabajo entonces para este tipo de productos en general con lo que se cuenta es un denominado pañol dónde cada persona qué saca herramientas o materiales de dicho pañol queda registrado,

• Condiciones Críticas de Almacenajes el último aspecto es en realidad más genérico y se refiere a condiciones críticas de almacenaje siendo estas condiciones críticas muy variadas en su naturaleza pero podemos destacar entre las más importantes a mantener las materias primas en condiciones adecuadas de humedad y de temperatura. Esto es muy común en la industria alimenticia, en la industria química y en la industria farmacéutica. Estas condiciones críticas de almacenaje hacen que el diseño de las instalaciones de almacenamiento tenga que ser diseñadas de forma conjunta con las instalaciones asociados al manejo de las condiciones ambientales.

Más allá de estos criterios, el objetivo general en el diseño de los almacenajes es lograr minimizar las distancias (y eventualmente alturas) a recorrer. Es es por esto qué algunos criterios prácticos para el diseño de los almacenes de materias primas están asociados a tratar de pasar que los productos qué más rotación tienen aunque más eso tienen tengan un menor recorrido, pensar en los almacenes cómo estructuras tridimensionales y no sólo considerando la superficie, dejar pasillos adecuados para la circulación de los medios de manipuleo necesarios, ubicar los pasillos de manera que se pueda acceder  a los 2 lados de los racks o estanterías utilizadas, ubicar la suficiente cantidad de entradas y salidas para facilitar los movimientos a la vez de no colocar tantas que esto perjudique a la seguridad o segregación de las distintas aquí está la empresa como pueden ser las zonas de carga y descarga, las zonas de almacenamiento y las horas de producción. A continuación se muestran algunos ejemplos gráficos de todos estos principios. Eventualmente será necesario para la determinación del layout una configuración adecuada y razonablemente optimizada de las áreas logísticas. Con el objetivo de poder desarrollar este tema con la profundidad adecuada, más sobre el diseño de los almacenes y otras áreas vinculadas a la logística pueden observarse en el ANEXO- Diseño de AREAS LOGISTICAS

Obviamente hay que recordar que estamos tratando de dimensionar el tamaño de los almacenes de manera de optimizar la inversión necesaria así como los costos operativos asociados. En un punto en los proyectos de inversión esta optimización tiene que ser simplemente razonable para poder avanzar y lograr aprovechar el escaso tiempo que se tiene para elaborar el proyecto.

Criterios para Tercerización

Siendo el objetivo principal de los almacenes de materia prima evitar paradas en el área productiva, la tercerización de estos es en un inicio para los proyectos de inversión al menos no deseable ya que no controlar estos almacenes las potenciales paradas del proceso productivo puede llegar a ser muy riesgosas. Más importante en los proyectos de inversión que considerar la tercerización de los almacenes es optimizar el tamaño de estos con lotes óptimos de compra, tal como se vio en el desarrollo del cuadro de evolución de mercaderías. Si eventualmente se considera que tercerizar estos almacenes es una opción, en general debería dejarse como un escenario en el análisis de riesgos. Más común es la tercerización del transporte de materias primas. Esto tiene la ventaja de no necesitar medios de transportes específicos propios para insumos con una baja frecuencia de compra (pensar por ejemplo camiones jaulas, o porta bobinas o camiones con habilitaciones especiales). Es más, muchas veces las empresas proveedoras de insumos ofrecen dentro de su oferta de producto la entrega de estos. Eso no quiere decir automáticamente que en todos los proyectos de inversión se asuma que los proveedores entregarán los insumos, ya que en algunos sectores industriales esto no es la norma, más si se considera la localización del proyecto con respecto a la ubicación de los proveedores. El ejemplo más claro de estos son las materias primas a granel de la industria alimenticia, donde el costo del traslado de estos insumos es relativamente alto en comparación con el valor de los insumos, y donde al tratarse de insumos con comportamiento comoditizado donde los precios y calidades son indistinguibles, tienen la confianza de poder vender su producción sin necesidad de prestar el servicio de entrega.

Para resumir, los almacenes de materias primas no deberían tercerizarse al menos que se pueda controlar de manera adecuada la disponibilidad en el deposito de terceros, y el transporte podría ser tercerizado si los insumos tienen baja rotación o características especiales y si el proveedor brinda este servicio como alternativa. Sino debería considerarse tener todo dentro del proyecto y en todo caso analizarse la tercerización como parte del proceso del análisis de riesgo.

Logística de Salida

La logística de salida desde un punto de vista conceptual guarda muchas similitudes con la logística de entrada, al fin y al cabo usa las mismas técnicas, materiales y tecnologías . Pero la diferencia sustancial radica en que la logística de salida es una función vinculada a las ventas y por lo tanto debería ser desarrollada con el objetivo de alcanzar a los clientes de la manera planificada.

Entonces para comenzar a dimensionar la logística de salida las fuentes de información son dos: la salida del proceso productivo y las características de la oferta vinculada al dimensionamiento comercial, principalmente en los aspectos que hacen a la plaza y al producto.

El aspecto de la plaza (canales de distribución) es más evidente y se discutirá un poco más adelante pero el aspecto del producto a veces no es tan tenido en cuenta. Más allá de las condiciones especiales para el transporte del producto (por ejemplo la refrigeración de estos) hay que entender el producto no solo como el producto final que recibe y paga el cliente, sino el como se entregará ese producto al comercio o canal elegido. La mayor parte de las veces, los productos no se entregan de manera individual, sino que se entregan embalados en cajas, o en cajas sobre pallets y otras veces desarmados y por lo tanto la logística de salida tiene más que ver con el manipuleo de esos embalajes y no tanto con el producto en sí. Por ejemplo si uno comercializa paquetes de 1kg de azúcar, es altamente probable que uno no entregue estos productos por unidad sino embalados en cajas de a 10 o 20 kg de azúcar, y a su vez estas cajas colocadas de a 40 a 50 sobre un pallet. Y mientras la principal problemática de la logística si se tratara de manipular paquetes de 1 kg debería ser evitar la rotura del envase para no perder producto (aspecto que si es importante por ejemplo en los supermercados y comercio minoristas), la principal problemática de lo logística de nuestro proyecto es como mover palets de entre 500 y 1000 kg con los riesgos asociados más a las caídas de dicho palet que a la rotura de un envase individual.

Manejo de Flujos

En el manejo del producto terminado, los flujos a considerar son dos: el de entrada al almacén de producto terminado desde producción y la salida de dicho producto terminado hacia los puntos de entrega. Mientras que el flujo desde producción depende directamente de variables endógenas y por lo tanto más controlables, el flujo hacia los puntos de entrega es, si bien planificables, dependientes de variables exógenas vinculadas al mercado y por lo tanto menos controlables, por lo que siempre es recomendable trabajar con algún nivel de holgura en los medios para esa entrega, generalmente en el orden del 5 al 15%. Esta holgura es similar conceptualmente al uso de el rubro de imprevistos en los costos e inversiones que se verá en el dimensionamiento económico (PONER LINK) considerando que si el grado de dependencia de los factores no controlables y la cantidad de puntos de entrega son bajos, una holgura del 5% es suficiente mientras que en mercados más inciertos y variables y múltiples puntos de entrega tal vez sea necesaria una holgura cercana al 15%. Este factor de holgura deberá aplicarse al cálculo total de vehículos necesarios. Más adelante se podrá observar esta afectación.

La ventaja de trabajar el tema logístico en proyectos de inversión es que se trabaja con unos pocos productos representativos en condiciones de certeza y valores normales, y por lo tanto carece de la complejidad de el análisis de la logística de entrega en empresas en marcha, por lo que se podrá trabajar con números promedios y estimaciones razonables para el cálculo de vehículos e instalaciones.

Para el cálculo de los requisitos logísticos de salida, se realizará un conjunto de cuadros similares a los desarrollados para la logística de las materias primas, con la distinción que en este caso los productos terminados son más homogéneos en cuanto a presentaciones y por lo tanto el elemento crítico para organizar la entrega no es tanto el producto, sino los puntos de entrega en sí.

Primero se generará un cuadro para determinar los puntos de entrega tipo y su caracterización siendo el cuadro a continuación solo a modo de ejemplo, y debiéndose incluir, eliminar o subdividir las tipologías y características de los puntos de entrega para adaptarse lo mejor posible a lo planificado a nivel comercial para satisfacer el mercado:

Punto de Entrega Tipo	Producto Entregado	Frecuencia de Entrega	Tamaño Promedio de Entrega	Horario de Entrega
Centro de Distribución	Pallets Cajas	Mensual	10 Pallets	Todo el día
Mayorista	Pallets Cajas	Quincenal	2 Pallet	Todo el día
Minorista	Cajas Unidades	Cada 3 días	2 Cajas	6 a 10
Cliente final	Unidades	Diario	1 Unidad	8 a 20
Aduana de Puerto	Container	Mensual	1 Container	9 a 17

Como en el aspecto de la logística de materias primas, algunas reglas generales para la toma de decisiones son aplicables (incluyendo aquellas ya comentadas en la logística de entrada):

• Los equipos de carga de materiales serán considerados dentro del cálculo de medios de carga y manipuleo de la propia planta (PONER LINK)
• Los equipos de descarga de materiales serán considerados como parte necesaria de los medios de transporte y cada vehículo de transporte deberá contar con ellos de acuerdo con los productos a ser entregados.
• A pesar de que no es tan común con los insumos, si se puede conseguir que el cliente quiera retirar de la planta los productos, deberá consignarse dicha alternativa, no a los fines de calcular los medios de transporte, sino para considerarlo dentro de la configuración de dicho punto de venta dentro de la planta.
• Hay que recordar que los vehículos adquiridos pueden utilizarse tanto para la logística de salida como de entrada, siendo imprescindible evitar la confusión de lotes y la contaminación cruzada en los casos de que se decida compartir el vehículo para ambas logísticas. Esto es particularmente importante en las industrias alimenticias y farmacéuticas
• Mientras que las materias primas generalmente se consiguen en zonas industriales u otras zonas aptas para el tránsito pesado, la llegada a los clientes (especialmente en el caso de productos de consumo masivo) se realizan en áreas no aptas para tránsito pesado
• En caso de adquirirse múltiples vehículos de las mismas dimensiones, es recomendable adquirirlos todos de la misma marca, para simplificar el mantenimiento
• Los vehículos de carga mayor a 700 kg requieren (al menos en Argentina) de un registro especial para los conductores, lo que redunda en mayores costos.
• Si el proyecto puede contar con vehículos propios para hacer la logística y su aprovechamiento es mayor a 5 horas diarias, debe tratar de incorporarse dicho vehículo. Esto incluye los tiempos de carga y descarga.
• En caso de exportaciones los transportes desde y hacia las aduanas, el mercado suele ser bastante competitivo y por lo tanto los costos adicionales de tercerizar estos viajes no suelen ser significativos, más teniendo en cuenta que la experiencia de los choferes que hacen estos viajes con frecuencias suelen ser muy útiles para evitar demoras en los puertos y aeropuertos.

Una vez descriptos cada uno de los puntos de entrega, debemos estimar para cada uno de los puntos de entrega cuantos habrá y el tiempo necesario para recorrerlos.

La cantidad de puntos de entrega promedio surge de la relación entre las ventas en un determinado período de tiempo para ese segmento, y la cantidad promedio entregada por cada punto de entrega. El primer dato surge del plan de ventas, que en parte fue conformado por la proporción de ventas en cada canal.

Punto de Entrega	Q Puntos Ent.	Visitas/periodo	Distancia Prom	Tiempo Prom	TTAsig
CDist.	2	4 Vis/mes	10 km	4 hs	16 hs /mes
May.	5	20 Vis/mes	25 km	6 hs	120 hs /mes
Min.	60	420 Vis/mes	12 km	2 hs	840 hs/mes
CFinal	400	8400 Vis/mes	NA	15 min	2100 hs/mes
Aduana	1	1 vis/mes	30 km	6 hs	6hs/mes

La distancia promedio tiene la función de poder estimar el tiempo promedio de cada entrega. Esta distancia puede comenzar a estimarse de varias maneras: en el caso de los centros de distribución, mayoristas y puertos que suelen ser pocos, se deberá identificar la distancia a cada uno y realizar un promedio aritmético. Para el caso de los minoristas y consumidores finales se puede comenzar con el dato de la mitad del radio promedio del área atendida, para luego en futuras iteraciones de este cuadro adaptarlas a los posibles ruteos por ejemplo si el transporte elegido puede cargar lo suficiente para hacer 10 entregas en 1 día, se deberá considerar la distancia total estimada de dicha ruta y dividirla con 10. Esto ayudará a optimizar la cantidad de vehículos. Para el caso particular de la venta al consumidor final, si se cuenta con un solo local propio, la distancia puede considerarse igual a cero si el local está en la planta o a una la distancia corta, ya que ese local funcionará como una extensión del depósito propio de productos terminados, y podrán suplirse con los tiempos disponibles de los vehículos comprados para otros tipos de clientes. En caso de contarse con una red propia de locales, esas ventas desde el punto de vista de logística no deberían considerarse ventas a cliente final, sino ventas a comercios minoristas.

El tiempo promedio incluye el tiempo de transporte así como también el tiempo de descarga y gestión administrativa de la entrega en el punto de entrega, algo similar al cálculo de realizado para la logística de materias primas.

Finalmente el tiempo total asignado, podrá analizarse para un determinado período, se usan generalmente un mes, la cantidad de horas necesarias para el transporte a cada uno de los destinos.

Finalmente con esta información, se puede comenzar a pensar en los medios de transportes necesarios. Las alternativas de estos fueron descriptas en el ANEXO- VEHICULOS DE CARGA.

Se puede apreciar que para los dos primeros casos, al moverse productos equivalentes (pallets) podría usarse el mismo vehículo, siempre y cuando dicho vehículo tenga capacidad para los 10 pallets promedios para entrega a los centros de distribución, aunque si es posible realizar entregas parcializadas en dichos centros de distribución, podría considerarse un vehículo con capacidad para 5 pallets.

Supongamos que se elija esta última opción, consiguiendo un furgón con esa capacidad de 5 pallets. En ese caso habría que realizar un ajuste ya que se necesitaría el doble de tiempo total asignado para cumplir con los centros de distribución, a la vez que probablemente se puedan cargar las entregas de dos mayoristas a la vez y por lo tanto el tiempo promedio podría reducirse en un 33% ya que no es necesario volver a la planta nuevamente para realizar la segunda carga.

Con esos ajustes sería necesarios contar con 112 hs por mes de este tipo de vehículos. Teniendo en cuenta que un turno laboral durante un mes tiene alrededor de 160 hs, uno solo de esos vehículos estaría en uso aproximadamente el 70% del tiempo, un valor más que razonable para trabajar con holgura.

Como contrapartida, puede observarse que para el caso de las exportaciones, si se comprara un vehículo capaz de cargar un container, este estaría siendo usado solo 6hs sobre las 160hs mensuales, menos de el 4% de un solo turno. Este sería el caso típico donde es conveniente tercerizar esta logística.

Yendo a otro de los renglones, para el caso de la entrega a comercios minoristas, la mejor alternativa muchas veces debido a la relativamente bajas cantidad de volúmenes entregas, es común el uso de furgonetas, con capacidad por ejemplo de 40 o 50 cajas. Aquí la restricción no está tan asociada a la capacidad de carga del vehículo, sino a lo limitado que generalmente se encuentra el acceso a los minoristas en cuanto a horarios. Si bien una furgoneta podría llenar la carga de 20 minoristas en promedio, la verdad que la restricción realmente está asociada al horario de entrega, por lo que solo se podrá entregar de 2 a 4 clientes máximo (considerando que un ruteo compartido optimiza el tiempo de entrega). Si se toma un promedio de 3 entregas máximas por día, una furgoneta podría estar entregando unas 60 entregas por día, por lo que para llegar a las 420 entregas por mes necesarias, serán necesarias al menos 7 furgonetas, aunque es necesario contar siempre con alguna holgura por lo que se debería considerar adquirir 8 furgonetas, o pensar que al haberse adquirido un furgón que se usa solo el 70% del tiempo, el tiempo disponible extra en ese furgón se podría utilizar para realizar entregas minoristas.

Este método debe iterarse tantas veces como sea necesario para decidir el tamaño adecuado de los medios de transportes necesarios.

Es importante recordar que al igual que para cualquier maquina operativa si un determinado producto tiene una estacionalidad, ser debería considerar para estos cálculos cada uno de los períodos, o sea el periodo de alta demanda y el período de baja demanda de manera separada.  La diferencia entre ambos períodos se podrá tratar de 2 manera distintas:  si se considera a la entrega como un punto crítico diferencial en la atención al cliente se deberá usar los valores de requerimientos más altos para la determinación de las necesidades logísticas, pero si se considera que esta entrega no es crítica puede considerarse la tercerización. Más detalles sobre esta tercerización pueden verse más abajo (PONER LINK)

Existen sin dudas modelos más complejos de planificación de la logística de entrega de productos terminados, sin embargo para trabajar con estos métodos es necesario contar con datos específicos de flujos y distancias de entrega, los cuales estarán disponibles solo una vez entrado en régimen en la empresa que surja del proyecto, por lo que si bien son muy útiles para los gerentes de logística, son de escasa utilidad para el elaborador de un proyecto, salvo que el proyecto se trate de un proyecto de reingeniería de logística, que en un futuro se desarrollarán en un Anexo.

Manejo y Almacenaje de Stocks

Al igual que con el manejo de los flujos, el manejo y almacenaje de stocks de productos terminados guardan similitudes con el almacenaje de materias primas, teniéndose que considerar aspectos como la optimización de los tiempos, movimientos y espacios de acuerdo con las características de los elementos a tratar.

Las diferencias sustanciales con respecto al almacenamiento de las materias primas residen en 2 aspectos: el primero vinculado al valor agregado y el segundo vinculado al destinatario.

Excepto que se trate de un proyecto que solamente se dedica a la compra y venta de productos terminados (proyectos comerciales) los productos terminados en un almacén en un proyecto industrial tienen mucho más valor agregado que las simples materias primas que los conforman, ya que tienen agregado la transformación de dichas materias primas tanto en mano de obra como de energía eléctrica, agua y otros recursos necesarios. Y el destinatario se trata de los clientes del proyecto que tienen un grado de incertidumbre mucho mayor en su comportamiento que la planta productiva (el destinatario de los recursos que salen del almacén de materias primas).

Tienen por otro lado la ventaja de ser más homogéneos para su manejo (al menos en los proyectos de inversión) ya que solo se considerarán 2 o 3 productos y como mucho algunas variedades de dichos productos, por lo que los medios de manipuleo y almacenamiento suelen ser los mismos. Piénsese por ejemplo en una fábrica de sillones, donde si bien los productos terminados son voluminosos, pesados y complicados de manipular, su manipulación es siempre la misma, mientras que las materias primas utilizadas para ese mismo sillón (tablones de madera, rollos de tela, clavos, goma espuma) utilizan distintos medios de almacenaje y manipuleo.

Esto hace que se puedan considerar los aspectos mencionados en el dimensionamiento de los depósitos de materias primas, pero a su vez se tengan que prestar especial atención a otros aspectos de los cuales daremos algunos criterios y ejemplos:

• Productos con alto valor de venta:  Esto es un tema que ya se aclaró, pero en el caso de los productos terminados esto suele ser más frecuente, sobre todo debe considerarse en productos pequeños que puedan guardarse en morrales, mochilas, bolsos o incluso bolsillos, tales como productos electrónicos, productos alimenticios premium, ropa, productos cosméticos y farmacéuticos. Es por eso que si se cuenta con este tipo de productos, no es fuera de lo común considerar contar con sistemas de vigilancia adentro de los depósitos, etiquetas de seguridad o cualquier otro sistema para evitar estos robos.

• Productos desensamblados: No es fuera de lo común que los productos de grandes portes como por ejemplos muebles y maquinas herramientas e incluso más grandes como los molinos de viento, se entreguen desarmados por una comodidad de transporte logístico. Esto hace que sea importante que a la hora del manejo y almacenaje de estos productos sea común que se refuerce la capacitación a los empleados, o que las lógicas de almacenamiento no sigan una lógica de optimización desde el punto de vista de los movimientos, sino que se utilicen almacenamientos que eviten fallas en la entrega de los productos.

• Productos con vida útil limitada: Los productos con fecha de vencimiento, sobre todos aquellos de corta vida útil tales como los alimentos frescos, requieren especial atención para su manejo y entrega, por lo que es común diseñar almacenes donde no necesariamente se optimice el espacio físico, sino que se optimice el criterio FIFO de almacenaje (First in First Out). Obviamente este aspecto es importante en la materia prima, pero como se aclaró anteriormente, el producto terminado tiene valor agregado más allá de la materia prima, y además mientras que mientras el uso de una materia prima fuera de especificación o vencida puede ocasionar problemas en la producción y pérdidas económicas, estos problemas aún pueden detectarse en los controles que se realizan durante el proceso, mientras que la entrega de un producto terminado vencido o en malas condiciones que llegue al cliente puede llegar a ocasionar graves problemas legales para la empresa, ya que la misma no cuenta con medios de control una vez que el producto salió de sus almacenes.

Dado estos ejemplos, se puede considerar los criterios prácticos considerados en los almacenes de materias primas para desarrollar dichos almacenes, recordando que en los proyectos de inversión tan importante como dimensionar correctamente los almacenes es realizar esta tarea en un plazo perentorio, ya que el tiempo debe ser un factor siempre a considerar cuando se elaboran los proyectos.

Centros de distribución

Un caso particular de la logística de salida es el caso de contar con centros de distribución o puntos de ventas propios con capacidad de almacenaje en distintos puntos del territorio.

A pesar de que la decisión de contar con centros de distribución y su determinación, su configuración responde siempre a necesidades comerciales, ya que la logística de salida es la forma en la que tiene la empresa/proyecto para poder cumplir con las necesidades de los clientes de entrega en tiempo y forma de los productos. Cuando se desarrolla la parte comercial del proyecto no siempre se puede saber si es necesario contar con centros de distribución, ya que en ese punto todavía no se cuenta con información específica de los costos de almacenaje, los medios de manipulación y transporte con los que se contará, etc.

Los centros de distribución tienen el objetivo de minimizar el tiempo de entrega al cliente, y por lo tanto esto es importante cuando parte de la estrategia comercial es lograr esta diferenciación. Para el caso de productos cuya entrega se encuentre planificada y/o de forma regular al cliente, o donde los productos se hagan bajo pedido, o donde el alcance del mercado penetrado sea lo suficientemente chico como para poder suplir todos los pedidos desde un solo punto de distribución, en general no se considerará el desarrollo de centros de distribución. Más allá de estos casos particulares y de la necesidad de cubrir las necesidades del cliente en cuanto a tiempos de entrega, también existen otros aspectos asociados para tener en cuenta, tal como muestra la siguiente tabla:

Comparación entre Cantidad de Dépositos
Criterio	Muchos depósitos	Pocos Depositos
Costos de Inventarios	Alto	Bajo
Tiempo de Respuesta al Cliente	Rápido	Lento
Costos de Mantenimiento de Instalaciones	Alto	Bajo
Costo de Logísticas de Entrada	Alto	Bajo
Costo de Logística de salida	Bajo	Alto
Costo de Sistemas	Alto	Bajo

Algunos otros criterios generales para la selección de los canales de distribución puede sacarse de estos gráficos, teniendo en cuenta que en realidad la selección de la complejidad del sistema de distribución de los proyectos en realidad es un tema subjetivo, por más que luego se puedan hacer análisis cuantitativos altamente complejos, aunque estos están más orientados a empresas en marcha y no a proyectos de inversión, donde la variabilidad de los flujos y la cantidad de productos es mucho mayor. Repitiendo (a veces hasta el hartazgo) que en los proyectos de inversión se buscan soluciones viables rápidas para poder seguir avanzando, con la excepción de que si se tratara de un proyecto de reingeniería de la cadena de logística en una empresa existente, estos modelo son extremadamente útiles sobre todo porque se cuenta con una cantidad importante de datos históricos de movimientos sobre los cuales basar el modelo.

CENTROS DE DISTRIBUCIÓN- Matriz de Diseño de Canales

CANAL de DISTRIBUCIÓN- Matriz de Diseño de Salida de Servicios

En cuanto al tamaño del almacenaje del centro de distribución, esté se encuentra en función del área geográfica que se piensa cubrir y por lo tanto la demanda esperada asociada a dicha área geográfica, y su cálculo no difiere de aquel realizado para los almacenes en la planta propia. Aparte de la cantidad de productos que se piensa suplir, es importante también categorizar el tipo de cliente, la frecuencia y la presentación de dichas entregas, de forma similar a lo que se hizo en la determinación de los flujos en la logística de salida (PONER LINK) al fin y al cabo en el fondo un centro de distribución es un caso particular de logística de salida.  Pero a diferencia de un almacén pegado a la planta productiva, también debe considerarse que la entrada de materiales se realizará a través vehículos de carga desde la vía pública. Un centro de distribución implica entonces dos logísticas diferentes, la logística desde la fábrica o almacén principal hacía el centro de distribución y la logística desde el centro de distribución hacía los clientes y será necesario considerar eso en el diseño.

Aunque parezca obvio, el centro de distribución no implica solo el aspecto de almacenaje y transporte, sino también un conjunto de actividades asociadas a la preparación y gestión de pedidos tales como la gestión de turnos de carga y descarga, Gestión de patio de maniobra, Recepción de carga /control de mercadería, pickeo y reabastecimiento a Picking, desconsolidación de embalajes de entrada, control y embalaje de pedidos menores, expedición, Control de Inventarios, Servicios de valor agregado (VAS), Housekeeping (limpieza y mantenimiento), Manejo de Personal en el Centro de Distribución (supervisores, vestuarios y baños, comedor).

Todas estas instalaciones y recursos deben ser dimensionados, para eventualmente valuarse y transformarse en costos o inversión.

Como recién después de realizar todo el cálculo de inversiones y costos puede evaluarse el impacto de la elección del método de logística en los proyectos de inversión, lo importante en este punto es definir una estructura logística razonable y adecuada, para eventualmente evaluar las alternativas descartadas en el análisis de escenarios en el dimensionamiento de la incertidumbre y gestión del Riesgo. Una alternativa al desarrollo de centro de distribución propios es la tercerización en empresas especializadas de logística de esta función, aspecto el cual se desarrolla en el siguiente punto, y que también llegado el caso se podrá considerar un escenario factible en el análisis de escenarios.

Criterios para Tercerización

Empecemos por comprender las posibles circunstancias que puede llevar a la tercerización de los procesos logísticos, contra la desventaja obvia que implica la falta de control de los procesos en el proyecto (y la eventual empresa que surja).

La primera y principal circunstancia suele ser en los proyectos pequeños y medianos, el bajo grado de aprovechamiento de los rodados utilizados para el transporte tanto de la materia prima como de los productos terminados. Esto también sucede en proyectos donde la cantidad de productos fabricados son bajos, por ejemplo en la industria náutica o de equipamiento agrícola, donde no es fuera de lo común que se fabriquen y entreguen no más de 10 equipos por mes.

Otra de las circunstancias común en muchas situaciones, es el alto grado de eficiencia que tienen las empresas de logísticas en costos tanto de transporte como de almacenaje. Esto se debe a que al integrar y especializarse en estas técnicas, pueden obtener más productividad asociados a la economía de escala y a la especialización del trabajo.

La tercera circunstancia que destacaremos es el alcance que se puede lograr tercerizando la logística hacia puntos de mercado que se encuentra lejanos del proyecto de inversión, ya que una ampliación del alcance del mercado a atender implica tal vez la incorporación y planificación de entregas distintas a lo originalmente planeado.

Una cuarta circunstancia, tal como se comentó en la logística de salida, son los proyectos de inversión que cuentan con una estacionalidad marcada en los flujos (puede ser tanto de salida como de entrada). El manejo de la diferencia entre los valles y picos de esa estacionalidad puede complicarse ya que muchas veces esa diferencia es de hasta 4 o 5 veces superior. Si se decidiera tener logística propia para cubrir el máximo flujo, habría momentos donde solo se estaría usando el 10 o 20% de la flota, si se decidiera tener solo el piso, se estaría subcontratando el 80 a 90% de la logística, y si se hiciera un promedio se tendría ambos problemas al mismo tiempo. Un ejemplo claro en el que puede entenderse por más que sea exclusivamente logístico es el caso de la producción agrícola, donde el período de cosecha es relativamente corto (tal vez 15 o 30 días para una determinada zona), y por lo tanto maquinas como cosechadoras o los camiones para trasladar la cosecha a los centros de acopio solo se usarían en ese período acotado. Es por eso por lo que es muy común que en países agrícolas con gran extensión en el sentido de latitudes distintas como Argentina, existan equipos de contratistas que van cosechando desde el norte hacia el sur a medida que va avanzando la maduración de los cultivos.

La quinta y última circunstancia es común a todos los procesos de tercerización es financiera y es la transformación de inversiones en costos. Desde el punto de vista financiero para la evaluación de un proyecto de inversión a través de la tasa interna de retorno o del valor actual Neto, un desembolso significativo (inversión) en un período temprano del proyecto impacta desfavorablemente mucho más que un conjunto de desembolsos menores (costos asociados a la tercerización) en períodos más adelantados en el período de análisis debido al valor del dinero en el tiempo. Esto tal vez no suceda si se consideran indicadores tales como el período de recupero de la inversión o el beneficio neto que no tienen esa consideración del valor del dinero en el tiempo.

Finalmente desde el punto de vista lógico, como puede apreciarse en la figura a continuación, los canales de intermediación reducen el número de transacciones, información y flujos de productos entre los fabricantes y clientes. En el ejemplo de la figura, puede verse en una estructura de mercado donde con 3 productores y 5 clientes, si se produjeran transacciones entre todos ellos existirían un total potencial de transacciones de 15, mientras que para en caso de presencia de un intermediario, el número total de transacciones se reduce drásticamente a 8.

CRITERIOS DE TERCERIZACION de LOGISTICA- Rol de los intermediarios

Dicho todo esto, la industria logística se halla tan desarrollada y especializada, que en general existen empresas especializadas en cada segmento de la logística. Para comprender estos segmentos y analizar la posibilidad de usar servicios tercerizados en cada uno, se hará una breve descripción de estos, para que el elaborador del proyecto sopese las ventajas de tercerizar alguna de las partes de la logística:

• Logística de última Milla
• Correo Postal
• Empresas de Transporte Interurbano
• Logística Internacional
• Transporte de personas

Materiales y servicios no productivos

No todos los requerimientos logísticos de un proyecto (o una empresa) se limita a los materiales utilizados en el proceso productivo. Existen también el manejo y envío de documentación, el traslado del personal tanto jerárquico como operativo, el manejo de caudales, etc., Tanto en el aspecto de la documentación como en el aspecto del dinero, mucho de este movimiento se halla actualmente digitalizado y por lo tanto la logística ha dejado de ser un tema preponderantemente físico a un tema organizacional. Un tema sin embargo que sigue siendo vigente, sobre todo en proyectos que están de alguna manera aislados o simplemente distanciados de los transportes públicos es el traslado de las personas a la planta. Si bien no es una obligación de la empresa el traslado del personal desde y hacia la planta, el no contar con estos servicios puede provocar que no se consiga personal, especialmente para aquellos puestos donde se requieren habilidades específicas y la oferta de mano de obra se encuentra más limitada. Las alternativas que deben manejarse son dos: incluir en los salarios de un plus para permitir a las personas cubrir al menos parte de sus gastos de traslados, o disponer de una flota propia o tercerizada de vehículos para el transporte de personas. Mientras que la primera es una opción generalmente adoptada, aunque no limitada, en pequeñas y medianas empresa o para el caso de personal jerárquico que es más común que cuenten con vehículos propios, la opción de contar con vehículos de transportes de personas es común en empresas grandes.

Para el transporte de personal existen vehículos que utilizan las mismas plataformas que los vehículos de carga (Ver en ANEXO- VEHICULOS DE CARGA) del estilo de los furgones Sprinter o Hiace para pocos pasajeros (entre 7 y 20) hasta chasis para carrozar que pueden transformarse en buses de una capacidad de transporte de hasta 70 u 80 pasajeros.

Como con cualquier otro vehículo logístico, existe la posibilidad de tercerizar este servicio en empresas especializadas, tal como se describió en la sección de tercerización, permitiendo no tener inmovilizados vehículos sin uso durante demasiado tiempo. En algunos casos si es posible, se puede planificar la entrada del personal de manera escalonada en la planta, lo que permitirá un uso más continuo de estos vehículos, con la consiguiente mejora en el grado de aprovechamiento. La problemática asociada a estos casos es que se producirán stocks intermedios de mercadería en curso entre las áreas que entran de forma escalonada.

Logística de Mercadería en Curso y Semielaborados

El movimiento y almacenaje entre los puestos de trabajo o las secciones operativas difieren en su naturaleza con respecto a la logística de entrada y salida de la planta en que la logística interna suele tener recorridos más cortos, y por lo tanto es posible utilizar otros medios de manipuleo y movimiento más específicos, muchas veces estáticos que en general se diseñan en forma conjunta con el proceso productivo.  Ejemplos de estos pueden ser cintas transportadoras, de banda o de rodillos, cangilones, grúas, carros, bandejas vibradoras o incluso cañerías en caso de tratarse de elementos líquidos. Para más información ver el ANEXO- EQUIPOS AUXILIARES de MANIPULEO.

No obstante esto, existe una logística de semielaborados que se asemeja a la logística tanto de entrada como de salida que es la logística de los semielaborados que son enviados a transformarse en procesos tercerizados.  Como ya se comentó en la determinación de las máquinas e instalaciones, la decisión de tercerizar un proceso debe estar asociada, al menos inicialmente, a un bajo grado de aprovechamiento seccional de esa parte del proceso. Pero aquí encontramos un segundo aspecto que hace a la tercerización y es la logística de entrada y salida de ese semielaborado. Para empezar es necesario considerar dentro del anteproyecto de planta que se deberá poder acceder a algún un punto de salida de manera conveniente  (esto se verá en el diseño del anteproyecto de planta) haciendo que los elementos que se envían a procesar fuera de la planta puedan salir de ella sin ningún problema. Esto parecería fácil, pero en estructuras metálica grandes y complejas esto puede resultar todo un desafío. En segundo lugar, es común que cuando se envía los semielaborados se tenga que recurrir a almacenar temporalmente una cantidad significativa de estos para para aprovechar los vehículos que se destinarán al traslado, además de considerarse que esos mismos semielaborados transformados en el tercerista deberán ser también almacenados temporalmente antes de pasar a las siguientes etapas del proyecto, lo que implica a la vez un aumento en la complejidad y cantidad de las instalaciones, que a su vez eventualmente significaran un aumento en los costos e inversiones tanto de activo fijo como de activo de trabajo. Tercero y no menos importante, el transporte de cualquier elemento fuera de la planta principal conlleva el riesgo asociado a cualquier transporte tales como robos, daños y retrasos.

Finalmente la tercerización, si pasa los filtros técnicos de conveniencia, deberá también significar una mejora desde el punto de vista económico, aspecto que se valorizará en el dimensionamiento económico pero que en realidad recién podrá ser analizado dentro del análisis de riesgo cuando una vez que se tenga toda la información de las dos alternativas, se pueda tomar una decisión integral.

Logística en el período de Instalación

Recordemos que el período de instalación es aquel que va desde la toma de decisión de ejecutar el proyecto hasta el momento “0” donde se inicia la producción con la intención de vender. En general durante ese período la logística se trata del traslado y la recepción de todos los materiales y máquinas necesarios para poner a funcionar el proyecto. En común que se considere esta logística como independiente de aquella del período de explotación, sin embargo puede ser posible que el equipamiento necesario para el período de explotación sea también funcional para el período de instalación, por lo que una vez dimensionados los requerimientos logísticos para el período de explotación, será necesario hacerse la pregunta si estos son útiles durante la instalación, evitando así los gastos asociados a subcontratación de los servicios de transporte durante el período de instalación. Esto no es extremadamente común, pero puede suceder y uno de los casos más comunes es el caso de los proyectos mineros, donde los equipos utilizados en la explotación de la mina pueden servir perfectamente en las primeras etapas de la instalación para realizar las mejoras necesarias al terreno y la generación de la infraestructura para poder llegar al sitio del proyecto.

Análisis integral de los recursos Logísticos

Si bien la lógica determinada hasta este punto en todos los aspectos es adecuada para cualquier tamaño de proyecto, la realidad es que para proyectos pequeños y medianos es muy común que los mismos medios de movimiento y almacenaje puedan ser utilizados en distintos momentos por distintas áreas, ya que uno de los objetivos de todo proyecto debería ser optimizar el uso de los recursos con el fin de optimizar la rentabilidad de estos.

Por lo tanto, una vez determinada los requerimiento de espacios y recursos para la logística tanto de entrada y de salida (incluyendo en estas tanto la de los insumos productivos y productos así como también los materiales no productivos y los semielaborados) es recomendable realizar un análisis integral de todas las necesidades a ver si las instalaciones y vehículos pueden ser usados de manera compartida en las distintas circunstancias.

Para esto hay que considerar obviamente el grado de aprovechamiento de cada uno de los recursos, pero también tiene que prestarse atención a otros dos aspectos:

• El aspecto temporal que se trata del momento del día/semana/mes/año en los que se están utilizando los recursos. Si por ejemplo un vehículo de entrega es usado todos los días entre las 7 AM y 11 AM para realizar entregas, no puede ser utilizado para ir a buscar una materia prima o un producto tercerizado que solo se entrega en ese horario. Lo mismo si existe estacionalidad anual, si un recurso tiene un bajo grado de aprovechamiento anual (alrededor del 30%) pero existe en ese periodo de unos meses en donde se está usando al 100%, ese recurso no podrá ser usado con otros fines en ese período.
• El aspecto de la seguridad, siendo el ejemplo más específico de esto y fácil de entender la contaminación cruzada en las industrias alimenticias y farmacéuticas. En general cualquier tecnólogo vinculado con estas industrias sabe que existen normativa estrictas para evitar que se crucen materias prima con productos terminados, ya que en general las materias primas no tienen el grado de inocuidad desde el punto de vista microbiológico que es requerido para los productos terminados. Incluso sucede en algunos casos que un producto sin procesar es visualmente idéntico a un producto procesado y por lo tanto el no tener segregado los almacenes o los momentos y circunstancias de transporte puede generar riesgos inaceptables.

Determinación del Personal y su Organización

Una vez determinados el producto, el proceso, las maquinarias y las mercaderías, es necesario comenzar a considerar los recursos humanos necesarios para el proyecto de inversión.

La determinación de los Recursos Humanos y su organización se nutre de todos lo desarrollado con anterioridad y a su vez tiene impacto en aspectos a ser determinados a continuación tales como el anteproyecto de planta a nivel técnico (PONER LINK) y un doble impacto sobre los proyectos de a nivel económico tanto a nivel costos como inversión. En cuanto a costo podemos destacar que para proyectos industriales los costos de mano de obra directa e indirecta suelen representar entre un 10 y 30% de los costos totales, mientras que en empresas de servicios estos costos pueden más que duplicar estos porcentajes. En cuanto a inversiones, gran parte de las inversiones necesarias para oficinas, muebles y útiles, e instalaciones auxiliares tales como los servicios sanitarios y lugares para comer y recrearse son consecuencia directa de las necesidades de personal que dependiendo del tipo de proyecto puede representar desde un 2% para empresas altamente automatizadas con poca necesidad de Mano de Obra hasta un 80% en empresas de servicios con alta ocupación de mano de Obra.

Es por eso por lo que mientras se realiza este desarrollo, es necesario tener en cuenta que además de contar con personal para cumplir todas funciones requeridas para el proyecto es necesario constantemente tener en cuenta la optimización del uso del personal y las instalaciones necesarias para los mismos.

Como a lo largo de todo el proyecto, es importante recordar que en este punto que una vez determinado el personal necesario, es posible que haya que volver a calcular algunos aspectos anteriores, como también es posible que la cantidad, organización y calidad del personal necesario se vea afectado por aspectos determinados a posteriori, por lo cual es posible que haya que hacer ajustes a lo determinado en este punto. Un caso típico es el impacto que tienen los aspectos legales por ejemplo vinculados al convenio colectivo de trabajo (que se analizará en el Dimensionamiento Organizacional) (PONER LINK) ó los sistemas de información o comunicación necesarios que impactarán en las descripciones de los puestos de trabajo, pudiéndose llegar a necesitar personal adicional si las tareas asociadas requieran una dedicación adicional de tiempo (PONER LINK)

La secuencia de trabajo para la determinación del personal es:

• Definir las áreas de Trabajo
• Para cada área de trabajo determinar tareas, actividades y tiempos necesario
• Combinar las distintas tareas y actividades en distintos puestos de trabajo
• Armar un organigrama proforma
• Armar descripciones de puestos de trabajo

Definición de las áreas de Trabajo

La primera actividad por realizar en la determinación del personal y su organización es fijar las grandes divisiones o áreas de trabajo que se utilizarán en el proyecto. Si bien esto tiene un impacto directo en este punto, también es importante destacar que estás áreas serán las que se utilizarán como centros de costos más adelante en el proyecto (PONER LINK). Debido a que en los proyectos de inversión se suele trabajar con costeo por absorción, una mala estructura organizacional del personal si bien no va a afectar los criterios globales de evaluación como puede ser el VAN(i) o la TIR, si puede llevar a una inadecuado costo unitario de los diversos productos, y por lo tanto llevar a conclusiones erróneas en cuanto a discontinuar o no en esta etapa algunos de los productos planteados originalmente, provocando que los costos indirectos tengan que ser soportados por un menor nivel de productos vendidos y por lo tanto a obtener menores rendimientos económicos por discontinuar dichos productos.

A los fines prácticos en los proyectos suelen utilizarse 3 áreas de trabajo: PRODUCCION, COMERCIALIZACION y ADMINISTRACION.  En otras ocasiones, donde las necesidades de movimientos de mercaderías son significativas, es común utilizar cuatro áreas incluyendo a las 3 nombradas anteriormente el área de LOGISTICA, incluyendo las actividades de Logística de Entrada, Logística de Salida y Movimientos en Depósitos.

A continuación, se muestra la serie de actividades y tareas generalmente incluidas en Cada área:

PERSONAL- Listado de Actividades por Áreas

Este listado si bien es amplio, no buscar ser completamente exhaustivo ni la única manera de organizar las actividades, solo busca dar una idea de todas las actividades para tener en cuenta, pero dependerá de la naturaleza de cada proyecto (o de la empresa que surja del proyecto) la necesidad de incluir otras actividades o eliminar algunas. Ejemplos de tareas o actividades a realizarse que están incluidas en algunas de las anteriores son: embalado, control de stocks, picking o armado de pedidos, atender comunicaciones (teléfonos, presenciales, mails, community manager, etc.), Limpieza, devolución a proveedores, servicio postventa (garantías y mantenimiento, reparación y repuestos, Instalación y Adiestramiento), cobranzas, capacitación y adiestramiento de RRHH, gestión administrativa del personal, resolución de conflictos, Manejo y actualización de Habilitaciones y obligaciones registrales y fiscales, dirección Técnica, búsqueda de proveedores, vinculación con cámaras y sindicatos, etc.

Como podemos ver, el listado es amplio y puede ampliarse y detallarse aún más.

En principio y como ejemplo se trabajaremos con el listado de actividades de la imagen, teniendo en cuenta que para cada una de esas actividades es necesario realizar tareas estratégicas (organización a largo plazo), tácticas (organización a mediano plazo) y operativas (realización de tareas inmediatas o a corto plazo), concentrándonos en estas últimas ya que debido a su repetición constante son las que más tiempo requieren del personal.

Antes de comenzar con el cálculo de personal en sí, unas palabras acerca del teletrabajo. Si bien luego de la pandemia vivida entre los años 2019 y 2021 el avance del teletrabajo ha sido significativo, este presenta una serie de desventajas que principalmente están vinculadas a las características de las personas que ocupan los puestos de trabajos. Como en Proyectos de inversión todavía no tenemos las personas específicas que cubrirán dichos puestos de trabajo, se recomienda en un principio considerar la presencia física para todos los puestos de trabajo, excepto que el patrocinador (quien nos está pidiendo el proyecto) nos dé indicaciones en contrario.

Obviamente habrá que considerar que en algunas actividades particulares como la de ventas y la de logística la presencia física del personal no es el 100% del tiempo de trabajo, sino que lo necesitamos vendiendo y entregando nuestras mercaderías. Sobre este punto haremos aclaraciones más adelante.

Determinar las tareas, actividades y tiempos necesario para cada Área de Trabajo

Ya definidas las áreas, se tienen que determinar todas las tareas (o al menos las más importantes).

A continuación, listamos un ejemplo de tareas a realizar en las diversas áreas, pudiéndose irse más en detalle llegado el caso, sobre todo en tareas productivas que dependen de cada proyecto particular.

Tareas y actividades del Área de Compras

• Búsqueda y Negociación de Proveedores (de Insumos y Servicios)
• Análisis de Precios
• Optimización de costos de Compra
• Mantener registros de calidad
• Gestión de documentación de cada Compra
• Control de información de niveles de stock, buscando minimizar los niveles y mejorar la rotación
• Gestión de órdenes de compras
• Organizar las distintas subáreas del área
• Manejo de Personal del área

Tareas y actividades del Área de Almacenes y Logística

• Control de Recepción y Entrega de mercadería
• Almacenamiento y mantenimiento de Mercaderias
• Limpieza y Mantenimiento de condiciones de Almacenes
• Gestión y control de inventario
• Envio de mercaderias a producción
• Gestión y Mantenimiento de Flota
• Carga y Descarga de mercaderías
• Control de condiciones de envio y transporte
• Busqueda y negocioación con empresas logísticas (si se tercerizan)
• Trazabilidad de Mercaderías durante el transporte
• Gestión de prioridades de expediciones
• Definir las necesidades de Seguridad e Higiene en diversas áreas de trabajo
• Organizar las distintas subáreas del área
• Manejo de Personal del área

Tareas y actividades del Área de Producción

• Identificación de necesidades en cantidad y calidad de Materia Primas y Materiales
• Planificación y Control de la transformación
• Ejecución del proceso productivo
• Optimización de costos de Producción
• Control de Calidad de procesos, productos, mercaderías en cursos y condiciones de trabajo
• Mantenimiento y Limpieza del Área Productiva
• Innovación y mejora del proceso productivo
• Reasignación de Recursos en momentos particulares (vacaciones, ausencias)
• Movimiento de mercaderias en el área productiva
• Identificación y trazabilidad de mercaderias en el área productiva
• Definir las necesidades de Seguridad e Higiene en diversas áreas de trabajo
• Organizar las distintas subáreas del área
• Manejo de Personal del área

Tareas y actividades del Área de Comercialización

• Creación y desarrollo del Plan de Marketing
• Gestión de Marca y y canales de comunicación
• Estudios de Mercados consumidor y competidor
• Control de Estrategias de Producto, Precio, Plaza (junto con otras áreas)
• Crear calendarios eventos comerciales y campañas publicitarias
• Desarrollo de canales de comunicación
• Control de presupuesto
• Presupuesto de Ventas
• Estrategias de Captación y Fidelización de Clientes
• Agilizar la rotación de Stock de Productos Terminados
• Atención al cliente
• Coordinación de Servicios Postventa (junto con otras áreas)
• Organizar las distintas subáreas del área
• Manejo de Personal del Área

Tareas y actividades del Área de Investigación y Desarrollo

• Identificación de oportunidades de Innovación y Mejoras en productos y proceso
• Generar, valorar y seleccionar las principales mejoras
• Transformación digital de la empresa

Tareas y actividades del Área de Administración y Finanzas

• Recepción de Facturas y comunicación con proveedores
• Emisión de Facturas de Cliente
• Gestión de cobranzas
• Gestión y Control de Caja y Bancos
• Contabilidad
• Vinculación Fiscal: preparación y pago de impuestos
• Registro de información
• Comunicaciones diarias de la empresa
• Cálculos de Costos
• Gestión de Créditos
• Control de Gestión
• Instalación, Manejo y mantenimiento de sistemas de la información y comunicaciones
• Gestión Administrativa del Personal
• Reclutamiento y Selección de Personal (con otras áreas)
• Resolución de conflictos laborales
• Liquidación de Sueldos y Jornales
• Organizar las distintas subáreas del área
• Manejo del Personal del Área

Tareas y actividades del Área de Gerencial General

• Administración de Riesgos
• Análisis de Evolución del Entorno
• Definir y potenciar la cultura de la empresa
• Planificar y adaptar el modelo de negocio
• Organizar los distintos departamentos de la empresa
• Tomar decisiones estratégicas
• Vinculación con otras empresas y organizaciones

Una vez listada todas las tareas de todas las áreas, tenemos que definir el tiempo necesario para cada tarea, así como también la frecuencia de esta. Estas estimaciones deben hacerse en base a experiencias previas del evaluador de proyectos, teniendo en cuenta la importancia de la tarea, la cantidad de vinculaciones que genera, la complicación de la comunicación y de la tarea, la complejidad del sistemas o registros utilizados, etc. En caso de no contarse con alguna experiencia en algún aspecto en particular, se deberá consultar con el tecnólogo si se tratara de actividades productivas o logísticas, o con un especialista del área en el caso del resto de las actividades.

Tomemos como ejemplo las actividades del área de administración (considerando que pueden incluirse otras) para poder seguir con el ejemplo de manera acotada:

Tarea a Realizar	Tiempo dedicado	Frecuencia
Recepción de Facturas y comunicación con proveedores	2 h	Diarias
Emisión de Facturas de Cliente	4 h	Diarias
Gestión de cobranzas	7 h	Diarias
Gestión y Control de Caja y Bancos	1 h	Diaria
Contabilidad	30 h	Mensual
Vinculación Fiscal: preparación y pago de impuestos	10 h	Mensual
Registro de información	1 h	Semanal
Comunicaciones diarias de la empresa	3 h	Diaria
Cálculos de Costos	4 h	Mensual
Gestión de Créditos	1h	Mensual
Control de Gestión	20 h	Semanal
Instalación, Manejo y mantenimiento de sistemas de la información y comunicaciones	4 h	Mensual
Gestión Administrativa del Personal	10 h	Mensual
Reclutamiento y Selección de Personal (con otras áreas)	20 h	Anual
Resolución de conflictos laborales	10 h	Anual
Liquidación de Sueldos y Jornales	5 h	Mensual
Organizar las distintas subáreas del área	A definir
Manejo del Personal del Área	A definir

Vale aclarar que los datos consignados no corresponden a ningún proyecto en particular, solo son válidos como ejemplo.

Nótese que las ultimas 2 actividades (la organización de subáreas y manejo del personal del área) en este punto todavía están por definirse, ya que no sabemos en este punto cuantas personas son necesarias para esta área y si existirán subáreas. Como a lo largo de todo el proyecto, esta parte también es iterativa, donde al definirse ciertos factores, en necesario volver sobre los pasos para acomodar la integridad del proyecto.

Combinación de Tareas y actividades en puestos de trabajo

Como puede observarse del listado anterior, solo la actividad de Cobranzas necesita de la dedicación exclusiva de 1 persona durante toda la jornada laboral, por lo que es el único puesto que es necesario cubrir con 1 persona y así puede realizarse. No obstante, hay que tener en cuenta que hay que considerar que dicha persona también podrá ausentarse por razones fortuitas (enfermedad, problemas de transporte, problemas familiares) o razones programadas (días de exámenes, vacaciones, donación de sangre, etc.). Por lo que si bien a esa función puede (y debe) asignarse a un puesto de trabajo, será importante considerar que dicha tarea tendrá que ser además aprendida por otras personas dentro del área para el reemplazo temporal. En la descripción de los puestos de trabajo esto se coloca bajo el ítem de funciones complementarias.

Para el resto de las actividades, será necesario llevar a todo a la misma unidad de medida (horas por día u horas por mes) y combinar tareas compatibles en cuanto a los horarios, división de trabajo, coordinación de tareas, delegación de autoridad y controles cruzados.

Para el ejemplo anterior, podrá disponerse de la siguiente configuración:

Tarea a Realizar	Hs/día
Gestión de cobranzas	7
Gestión y Control de Caja y Bancos	1
Emisión de Facturas de Cliente	4
Vinculación Fiscal: preparación y pago de impuestos	.5
Contabilidad	1.5
Recepción de Facturas y comunicación con proveedores	2
Registro de información	.2
Comunicaciones diarias de la empresa	3
Gestión de Créditos	.05
Gestión Administrativa del Personal	.5
Liquidación de Sueldos y Jornales	.25
Cálculos de Costos	.2
Control de Gestión	4
Reclutamiento y Selección de Personal (con otras áreas)	.1
Resolución de conflictos laborales	.05
Organizar las distintas subáreas del área	A definir
Manejo del Personal del Área	A definir
Instalación, Manejo y mant. de sistemas de la información y comunicación

Puesto Operativo 1: Gestión de Cobranzas (~7 hs diarias)

Puesto Operativo 2: Control de Caja y Bancos, Emisión de Facturas, Contabilidad y Gestión Fiscal (~7 hs diarias)

Puesto Operativo 3: Manejo de Proveedores, Registro de Información, Comunicaciones Diarias, Gestión de Créditos, Gestión del Personal, Liquidación de Sueldos y Jornales (~6 hs diarias)

El resto de las actividades son actividades más del tipo táctico- estratégico, por lo que se generara un puesto táctico para cubrirlo:

Puesto Táctico 4: Cálculo de Costos, Control de Gestión, Reclutamiento, resolución de conflictos, organización del área y manejo del personal (~6 hs diarias)

Otra estrategia útil es asignar la mitad del tiempo de las tareas necesarias a 2 puestos de trabajos distintos que cumplan las mismas funciones, para que se pueda hacer la cobertura en caso de ausencias. En este caso, se podría compartir las actividades entre los 3 puestos de trabajo táctico.

Puede observarse que dentro de las tareas se encuentra el manejo de las TICs, tarea que rara vez es compatible con otras actividades y que sus aspectos técnicos son muy específicos. En este caso, y debido a la baja carga de trabajo, es recomendable tercerizar en una empresa o personal externo especializado la tarea.

Esta misma lógica y actividad se aplica para cada una de las áreas de trabajo.

A continuación, se realizarán algunas consideraciones para el caso del personal directo del área de producción, que muchas veces también son aplicables a otras áreas, aunque no es común que suceda.

Personal Directo de Producción

El personal directo del área de Producción suele ser en reglas generales el más sencillo de determinar. Para líneas de producción completamente dependientes de la mano de obra y para las secciones manuales en el balanceo de línea se ha determinado la cantidad de puestos de trabajo, con lo cual simplemente ese será el personal necesario.

En el caso de líneas automáticas o mixtas donde el trabajo manual dependa de trabajar todos los productos salidos de una sección automática, será necesario tener en cuenta personal para cubrir los ausentismos. 

El ausentismo, tanto en forma de licencias permitidas como en situaciones de ausentismo imprevisto, puede tener dos impactos en el proyecto: el impacto económico que se calcula en el costo de personal (PONER LINK) y el impacto de que una tarea no sea realizada. Teniendo en cuenta que el cálculo económico es relativamente sencillo y se analizará más adelante, vamos a concentrarnos en el problema de las tareas no realizadas.

Las tareas no realizadas pueden llevar a lotes de producción perdidos total o parcialmente, a tener que bajar el ritmo de trabajo y no cumplir con los planes ni plazos de producción propuestos, y fallar entregas a clientes.

Esto puede solucionarse de dos maneras: considerar redundancia de personal o utilizar personal de otras actividades que no impactan en el ritmo de trabajo para cubrir los puestos faltantes, con lo cual es necesario plantear en las descripciones de los puestos de trabajo de peones y personal indirecto la necesidad de contar con la capacitación en las habilidades para cubrir al personal ausente.

Para el cálculo de la redundancia, es necesario usar datos estadísticos como los que compila el ministerio de Trabajo en la República Argentina. En promedio, podemos esperar una ausencia diaria de entre el 3% y 5%. Esto implica que por cada entre 20 y 30 personas trabajando, una estará ausente. Si en el proyecto que estamos desarrollando el calculo de dotación de personal del área de producción alcanza esos números, deberemos considerar una persona adicional cada 25 empleados para cubrir ausentismos.

Existe tareas muy críticas por su naturaleza, donde hay amplios estudios sobre el cálculo, tal es el caso del personal hospitalario ya que la atención de pacientes no puede dejarse para más adelante o dejar de atenderlos durante 8 horas. Se adjunta un documento que habla de este caso. (PONER LINK/ARCHIVO).

Estos casos no suelen ser muy comunes, y en el caso de los proyectos industriales, bastará con fijar en las descripciones de los puestos de trabajo necesarios la posibilidad de hacer un doble turno o una guardia de reemplazo para las tareas muy críticas en caso de ausentismo.

También hay que recordar que, para cada sección operativa, es necesario realizar aparte del trabajo directo de producción una serie de tareas tales como carga y descarga de máquinas, limpieza y mantenimiento básico de máquinas y áreas de trabajo y control de funcionamiento de máquinas que debieron considerarse en los tiempos de los diagramas de operaciones, diagrama hombre máquinas y otros. Si no fueron considerados, es necesario o reformular dichos diagramas para incluirlos, o agregar estas tareas a realizar en el listado de tareas del personal de producción y asignar dicho trabajo a algún trabajador.

Finalmente, y para empresas de un tamaño significativo (más de 100 empleados) puede ser necesario considerar personal de servicios sociales que se prevén para el cuidado de la salud y la atención del personal y sus familias (guarderías, personal de cantina, y otras).

Armado de Organigramas Proforma

Así como en otras partes del proyecto se habla de estados contables proformas, hay que entender que el organigrama propuesto a nivel técnico en el proyecto busca encontrar la estructura mínima y simplificada necesaria para llevar a cabo todas las tareas en la organización que surja del proyecto. El organigrama definitivo de la organización que surja del proyecto de inversión dependerá del personal que pudo conseguirse y sus capacidades, así como de eventualidades que en este punto no pueden ser evaluadas.

Se habla de Organigramas en plural, porque será necesario constituir un organigrama para cada etapa de concreción del proyecto, que surgen de los distintos planes de producción, así como también para cada turno llegado el caso. Sobre esto comentaremos más adelante.

En este punto, contamos con una breve descripción con tareas de los distintos puestos de los distintos niveles y de las diversas áreas, en este punto es necesario organizarlos con la típica estructura piramidal de los organigramas. Como en todo organigrama, existen algunos criterios para ir conformando las distintas ramas, tales como división del trabajo, coordinación de tareas, delegación de autoridad, controles cruzados, esferas de control y delegación.

Pero como hemos dicho, se trata de encontrar una estructura básica que cubra con las necesidades del proyecto, para poder determinar las instalaciones necesarias para el personal y poder costearlo a nivel económico. Como lo cual las reglas serán un poco más sencillas.

A continuación daremos por algunos criterios básicos:

• Cantidad de subalternos por cada jefe: En aspectos productivos, es normal tener un jefe o supervisor cada 10 personas en promedio, llegando a un máximo de unos 20. Nunca es recomendable colocar un mando medio que tenga a cargo un solo subalterno, ya que lo más probable es que algunas actividades de ese mando medio puedan realizarse en forma compartida por el mando superior y por el empleado de menor categoría. Es discutible si esto también pasa en el caso de 2 subalternos, esto dependerá del nivel de coordinación de tareas y control que tengan que realizar de estos subalternos.
• Departamentalización y jerarquización de áreas: La departamentalización agrupa y combina los distintos puestos individuales de especialización conseguidos por la división del trabajo. En este punto hay que preguntarse que tipos de conflictos pueden llegar a surgir entre las áreas, y si es necesario contar con personas del mismo cargo jerárquico para poder resolver las disputas que surjan. Así se verá si es necesario crean cargos jerárquicos. Un ejemplo es calidad y producción, si bien todos entendemos que deberían ir de la mano y el jefe de producción debería atender todos los requerimientos de calidad, no menos cierto es que las paradas debidas a calidad repercuten en la productividad y por lo tanto en el cumplimiento de objetivos el área de producción (y muchas veces los premios), esto puede llevar a que el responsable de calidad, si depende del jefe de producción, se vea coartado en su libertad de trabajo.

Ejemplos de otros conflictos típicos entre diversas áreas para considerar que nivel jerárquico tendrá los responsables de cada área son:

• Producción- Ventas: El típico conflicto es cuando el área de producción quiere estandarizar la producción para facilitar su trabajo y el área de ventas quiere hacer todos los productos a medida de los clientes para poder diferenciarse
• Ventas- Logística: Las ventas prometen plazos de entrega imposibles de cumplir y logística quiere realizar la menor cantidad posible de viajes aunque no le convenga a los cliente
• Ventas- Facturación: El área de ventas quiere facturar todo lo antes posible (por el cobro de comisiones por parte de los vendedores) mientras que facturación debe tener en cuentas aspectos de cobranzas o de disponibilidad de productos
• Finanzas-Compras: Finanzas busca disminuir el capital de trabajo inmovilizado mientras compras busca tener stock disponible suficiente en tiempo y forma para proveer a Producción y evitarse conflictos.

PERSONAL- Organigrama Proforma

Casos particulares de Organigramas

En el caso de que un proyecto contemple el trabajo en varios turnos, será necesario contar un organigrama por turno. En reglas generales, las áreas administrativas y comerciales no son necesarias en turnos subsiguientes (aunque si fueran necesarias se tendrían que incluir) sino que los problemas surgen en el área de producción y logística. Es fácil determinar el personal directo involucrado en el área productiva y de hecho  se deberían haber calculado cuando se realizaron los diagramas de operaciones y diagrama hombre máquinas para esos turnos, pero más difícil a veces es recordar que aparte de este personal es necesario personal de logística para acomodar los productos terminados en sus depósitos, para alimentar la planta a partir de los depósitos de materia prima, personal de mantenimiento para evitar paradas de máquinas, jefes y responsables de planta, personal de calidad, limpieza, seguridad e higiene y algunos áreas indirectas que prestan servicios al área productiva.

Muchas veces los niveles de estas actividades auxiliares no son significativos (por ejemplo, el personal de los depósitos no tiene que estar recibiendo materias primas ni entregando productos terminados) por lo cual mientras que en el turno normal de trabajo son necesarios 3 trabajadores y un supervisor, en el segundo turno es suficiente un trabajador. Y aquí cabe la pregunta: ¿Se agrega un jefe a ese trabajador, que no tiene mucho trabajo para realizar o de quien se lo hace depender?

En este caso, es común que al puesto de trabajo que generalmente corresponde al jefe de planta, se le agregue la tarea de supervisar a estos trabajadores, y ese puesto de trabajo agrega tareas de coordinación a realizar, y por lo tanto suele denominárselo jefe de turno (o gerente o supervisor o la categoría que corresponda), y tendrá que coordinar con los jefes de áreas del turno principal.

Otro caso particular son los diversos organigramas por etapas de concreción. Recordemos que, de acuerdo con la evolución del plan de ventas, son necesarios distintos planes de producción para cumplirlos, y por lo tanto distintas necesidades de personal. Mientras que para el caso del personal directo de producción la cantidad de personal debió considerarse con la incorporación de los nuevos puestos de trabajo para las distintas secciones operativas, para el resto de los casos la metodología correcta será repasar los pasos realizados anteriormente considerando el diferencial de carga de trabajo para cada puesto de trabajo. Esto puede llevar a incluir nuevo personal para no sobrecargar a los puestos existentes, o a dividir de distinta manera los puestos de trabajo para que las tareas a realizar sean realizadas por diferentes personas.

También puede darse el caso de que el salto productivo lleve a incorporar la automatización de procesos que previamente eran manuales, y por lo tanto sea necesario la desvinculación del personal que realizaba estas tareas. Estos cambios obviamente también tienen que reflejarse en los organigramas, y el costo asociado a estos despidos se considerará dentro del costo de la mano de obra, directa o indirecta según corresponda.

Para cada año en el que sea necesario modificar las necesidades de personal, se elaborará un nuevo organigrama, y en caso de aparecer puestos de trabajos distintos a los existentes, se deberán desarrollar las descripciones de los nuevos puestos de trabajo.

Descripción de Puestos de Trabajo

Llegamos finalmente a la última etapa en la determinación del personal, que es la descripción de los puestos de trabajo. Esta etapa cumple la función de poder eventualmente poder armar los pedidos de personal, de poder definir los sueldos con relación a las tareas realizadas, las condiciones de trabajo, la educación necesaria, etc.

Si bien existen diversas maneras de presentar las descripciones de los puestos de trabajo, el ejemplo subsiguiente es adecuado para la mayoría de los proyectos, ya que contempla la mayor parte de los aspectos que afectan a determinar la remuneración.

El encabezado muestra algunos aspectos estructurales que pueden observarse en el organigrama, pero se agregan a la descripción para no tener que recurrir al organigrama. Luego puede observarse la función general que es una breve descripción del puesto de trabajo.

En la parte inferior se observan 2 columnas: la primera con requerimientos y condiciones de trabajo que deberán surgir de analizar el puesto de trabajo y su relación con los recursos disponibles y su vinculación con otras personas, y la segunda con Funciones y Tareas (específicas y complementarias) que son aquellas que fueron descriptas y cuantificadas anteriormente (PONER LINK)

Posición: Gerente de Alimentos y Bebidas	Departamento: Alimentos y Bebidas
Reporta a: Gerente General	Subordinados Directos: Jefe de Restaurante y Salón Desayunador; Jefe de Room Service y Paradores
Función General: Es responsable por todas las salidas de alimentos y bebidas en el hotel
Requerimientos del Puesto	Funciones y Tareas Especificas
Habilidades: Necesita tener habilidades de planeamiento, organización, manejo de tiempos y resolución de problemas. Deben también ser diestros en marketing, comunicación y liderazgo. Conocimientos: Deben conocer de computación, contabilidad, manejo de stock y como se maneja un hotel. Deben saber de la legislación sobre expendio de bebidas alcohólicas, técnicas de ventas y marketing y cómo manejar personas y equipos. Es útil también que sepan de diferentes culturas y nacionalidades. Cualidades Personales: Debe ser capaz de manejar y motivar al personal, y trabajar bien bajo presión, así como también trabajar en equipo. Debe ser flexible, organizado, paciente, responsable y maduro. También necesita focalizarse en las necesidades de los huéspedes. Requerimientos Físicos: Necesitan estar en forma y saludable con una apariencia pulcra y ordenada. Educación: No hay requerimientos de educación específicos aunque estudios de hotelería o gastronomía son útiles. Experiencia: Dentro de la experiencia útil se puede destacar el trabajo en cocinas, bares, servicios de catering, cualquier trabajo que involucre servicio a personas por lo menos por 4 años.	Se asegura que se ordenen los stocks requeridos Asegura el entrenamiento del personal y supervisa que los requerimientos sean alcanzados. Asegura que los estándar de alimentos y bebidas son mantenidos y mejorados Organiza todas las promociones y publicidad sobre A&B Monitorear los costos de A&B Mantiene, desarrolla y mejora el restaurant, los bares y el servicio a los clientes. Escribe un plan anual y analiza la performance financiera de su departamento Maneja quejas de los huéspedes Maneja a su personal y se reporta con el gerente general Realiza trabajos administrativos propios del área.
Condiciones de Empleo	Funciones y Tareas Complementarias
Lugar de Trabajo: Trabaja en el hotel, básicamente en el área de comedor y cocinas. Puede llegar a tener que viajar cada tanto para adquirir experiencia. Equipamiento: Usan computadoras y teléfono así como también elementos de cocina Condiciones del Lugar de Trabajo: Generalmente trabajan en un ambiente limpio y laborioso Horario de Trabajo: Generalmente trabajan por tiempos largos e irregulares, trabajando incluso los fines de semana.	Reemplazar al puesto del gerente de eventos ante vacaciones o faltante

A lo fines prácticos, pueden encontrarse ejemplos de descripciones de diversos puestos de trabajo (+ de 400) en la siguiente página del gobierno de nueva Zelanda para tomar como ejemplos: https://www.careers.govt.nz/searchresults?tab=jobs

Anteproyecto de Planta

El anteproyecto de planta busca mostrar de manera preliminar la distribución de todas las áreas, maquinas, puestos de trabajo, depósitos, áreas comunes y exteriores en la o las plantas propuestas.

Como sería razonable pensar, uno podría imaginar que es necesario desarrollar todos los otros aspectos del dimensionamiento físico antes de poder distribuirlos en una planta. Sin embargo existen 2 métodos de elaborar un anteproyecto de Planta, que dependiendo de las preferencias personales es conveniente hacerlo de una u otra manera.

El primero es el método integral, donde el anteproyecto de planta se realiza una vez que se han dimensionado todos los demás aspectos del dimensionamiento técnico (proceso, producto, máquinas y equipos, logística, personal, etc.). Tiene la ventaja de tener en ese punto toda la información disponible. Es generalmente recomendado cuando se tiene más experiencia en la elaboración de anteproyectos de planta y en los procesos productivos específicos del proyecto, debido a que ahorra tiempo de elaboración, pero presenta un aspecto negativo que es que recién en este punto se encuentran problemas que podrían llegar a ser insalvables y por lo tanto sería necesario reelaborar parte o todo el dimensionamiento técnico.

El segundo es el método iterativo, donde luego de cada uno de los puntos de la elaboración del proyecto a nivel técnico (proceso, maquinas e instalaciones, balanceo de línea, instalaciones auxiliares, evolución de las mercaderías, logística, personal) se van desarrollando aproximaciones al anteproyecto propuesto, realizándose modificaciones en base a lo encontrado en cada punto. Tiene la ventaja de poder realizar adaptaciones sucesivas y por lo tanto resolverse a medida que surgen las distintas problemáticas. Tiene la desventaja que se van formando modelos mentales de cómo tiene que estar distribuida la planta, y muchas veces genera anteproyectos híbridos e irregulares, ya que se van anexionando los nuevos aspectos desarrollados sin pensar en su optimización o su facilidad de construcción o implementación. La manera de resolver estas dificultades es contar siempre con una mentalidad crítica de lo elaborado hasta el momento y aceptar que se pueden, y la mayor parte de las veces se deben, hacer modificaciones a lo ya elaborado.

Debido a que no podemos asumir en este punto que el elaborador del proyecto tiene experiencia específica en los procesos, máquinas e instalaciones del proyecto que está desarrollando, explicaremos el segundo método, haciendo aclaraciones acerca de algunos aspectos a considerar en cada etapa así como consideraciones generales.

Finalmente se considerará el diseño del anteproyecto de planta cuando existen restricciones vinculadas a la existencia previa de un edificio e instalaciones, como es el caso de comprar un edificio preconstruido o la reingeniería de una empresa en marcha.

Esta metodología no es la única existente para la elaboración de la distribución en el anteproyecto de planta, e incluso existen métodos y condiciones específicos para distintos tipos de industrias con características particulares. Sin embargo es una metodología probada y general que garantiza resultados razonables para proyectos de inversión si a los criterios y cálculos técnicos se los complementa con criterios profesionales propios de un tecnólogo de la industria. Recordemos que el objetivo principal del anteproyecto de planta será poder determinar la tecnoestructura necesaria y optimizada para el proyecto, ya que luego esta tecnoestructura deberá ser valuada y se transformará en inversiones y costos que conformarán los principales egresos en el flujo neto de caja del proyecto, por lo que si bien debe buscarse la optimización de la distribución en planta, también se debe buscar hacer esto de una manera que no conlleve demasiado tiempo.

Consideraciones Iniciales de Optimización de la distribución en Planta

Ante de empezar cualquier desarrollo, debemos plantear cuales son los objetivos como los limitantes tanto generales del proyecto como de la planta que le darán un marco de conceptual para considerar:

• Minimizar los costos: Esto es para los costos en general, pero aquellos de la manipulación y movimientos de los materiales en particular, que son aquellos que cambian más significativamente con cada nueva versión de layout.
• Optimizar la rentabilidad del proyecto: Todas las decisiones en los proyectos deberían estar enmarcadas en este criterio. Cabe destacar que se hace referencia a la rentabilidad como indicador económico que generalmente se busca evaluar, pero también es aplicable a cualquier otro indicador económico, comercial o técnico que se quiera considerar.
• Utilizar todo el espacio de forma eficiente: Es importante recordar que si bien la mayor parte del pensamiento y desarrollo de los layouts los hacemos en 2 dimensiones, en realidad es importante pensar que se tiene una tercera dimensión para trabajar. Esto es más obvio por ejemplo en las instalaciones vinculadas al almacenamiento, pero debería también considerarse para los procesos productivos, donde por ejemplo se puede hacer un almacenaje en altura de la materia prima en silos para luego aprovechar la gravedad para el movimiento, o la utilización de pisos técnicos o tanques bajo el piso para la recolección de residuos líquidos.
• Simplificar los Movimientos: Esto incluye los movimientos inútiles, redundantes o complicados, como rotar materias primas largas como caños y perfiles, hacer cambios bruscos de dirección para evitar potenciales paredes, evitar el retroceso en los flujos, etc.
• Facilitar la entrada, salida de los recursos:  Esto incluye la circulación del personal, las mercaderías residuos y subproductos así como también las cañerías y otras instalaciones de servicios tales como agua, luz, gas, etc. En cuanto a la entrada y salida de mercaderías, es importante recordar que se puede utilizar todo el rango horario de trabajo para evitar colas de proveedores o camiones de entrega en determinado horario. También este uso extensivo de los horarios permite evitar los flujos cruzados.
• Evitar los flujos y la contaminación cruzada: esto es particularmente en las industrias alimenticias y farmacéuticas donde las materias primas utilizadas pueden llegar a no estar tratadas y por lo tanto provocar potenciales riesgos a los clientes, pero también hace referencia a los procesos que generan contaminación que no afecten las características de los productos terminados, en aspectos tan básicos como el arruinar una terminación superficial de un mueble por estar en contacto con partículas abrasivas o spray de pinturas en zonas contiguas. También es importante tratar de evitar los cruces en los flujos de personas y de materiales, sobre todo en aspectos que hacen al siguiente punto.
• Minimizar los riesgos:  Más allá del análisis de riesgo para los proyectos al final de los mismos, el diseño en si de las plantas, así como también de otros aspectos del proyecto, deben estar diseñadas inicialmente para minimizar los posibles riesgos para las personas, el equipamiento y las instalaciones, haciendo hincapié en los aspectos preventivos de la minimización de los peligros y eventualmente los riesgos y no tanto en aspectos correctivos, como ejemplo es mejor plantear un movimiento a nivel de piso de los materiales que plantear que los operarios tengas cascos o que se tenga un servicio de urgencias listos. Obviamente los 3 aspectos no son mutuamente excluyentes, pero sin duda evitar los peligros durante el diseño de los layouts suelen ser las mejores alternativas.
• Brindar la flexibilidad: Hay que recordar que si bien inicialmente se desarrollará un layout para la etapa más compleja de concreción del proyecto, este layout en realidad ira sufriendo modificaciones a lo largo del período de análisis, y por lo tanto será necesario adaptarse a condiciones cambiantes. Esas condiciones cambiantes si bien son previstas inicialmente por necesidades de alcanzar los planes de producción en tiempo y forma, eventualmente en el análisis de riesgo podrán surgir otras condiciones no previstas inicialmente que puedan provocar cambios en el layout.
• Facilitar el control y flujo de los recursos y la información: Tanto de los movimientos de entrada y salida de las mercaderías como de las personas, como de las actividades diarias, incluyendo prevención de robos, evitar el uso inadecuado de los recursos de la empresa, detección de fallas, controlar el estado de limpieza y mantenimiento, mejorar la comunicación con los trabajadores y clientes,  etc.
• Cumplimiento con las normas : Estas normas puede ser requeridas por las distintas autoridades de aplicación o por reglamentaciones internas propuestas por la misma empresa, y en todos los casos el layout tiene que responder al cumplimiento de todas estas normas.
• Considerar las actividades complementarias: Si bien inicialmente el diseño del layout está orientado a optimizar los tiempos y distancias, el desarrollo de las actividades complementarias provoca que necesariamente haya que hacer cambios para permitir y promover estas actividades complementarias al proceso principal como el mantenimiento, la limpieza, el control de instalaciones. Y si debido a estas actividades es necesario hacer un rediseño significativo del layout, debe hacerse. Este suele ser el error más común a la hora de diseñar layouts, simplemente se trata de forzar actividades o instalaciones complementarias en los huecos existentes, sin considerar que cada rediseño debe considerar todos los objetivos y limitantes.
• Considerar restricciones de espacio: Puede llegar a suceder que el anteproyecto de planta tenga que restringirse a las dimensiones y espacios de un edificio o terreno preexistente, en general asociado a decisiones de los inversores a utilizar activos que ya se encuentren en su poder. En ese sentido, una vez que se avanza sobre los distintos diseños, estos deberán restringirse a dichos espacios, incluyendo pero no limitado a la superficie, alturas, lugares de acceso, vinculación con edificios colindantes, etc. En la primera etapa de diseño inicial del Layout será el primer lugar donde se luego de un análisis lógico cualitativo se incorporará esta restricción.

Método Iterativo - Diseño Inicial del layout

Este diseño inicial se realiza en general una vez que se ha desarrollado el diseño del producto y proceso, incluyendo la determinación de las posibles tecnologías y el balanceo de materiales.

Empecemos por recordar que en la mayoría de los proyectos de inversión existen diferentes etapas de concreción, lo que significa que en realidad no es un solo layout que se debe desarrollar, sino uno para cada una de estas etapas. En ese sentido, una de las ventajas de optar por el trabajo en varios turnos para poder ir cubriendo las expectativas de venta es que probablemente sea necesario desarrollar un solo layout para el proyecto, mientras que si se opta por trabajar un solo turno e ir incorporando máquinas, líneas y secciones de trabajo, será necesario un reacomodamiento de los elementos preexistentes, que pueden ocasionar periodos de parada de máquinas o de planta lo que ocasionaría pérdidas de ventas. En algunos casos en el que esto no es evitable, será necesario considerar la generación previa de un stock extra para cubrir las ventas en el período donde se no se pueda fabricar. Si bien desde el punto de vista del flujo neto de caja y por lo tanto los indicadores que de este derivan (TIR, VAN(k)) no habrá impacto ya que estas paradas se realizan dentro del mismo año y por lo tanto el efecto en las inversiones en activo de trabajo y los costos no deberían verse afectados, si podría llegar a ser necesario considerar un depósito para almacenamiento de productos terminados acordes a cubrir este stock adicional.

En general se debería comenzar por la etapa de concreción más compleja y avanzada que suele ser aquella de los últimos años, para luego ir hacia las etapas anteriores. Incluso este diseño inicial es recomendable hacerlo solo para el programa de producción de mayor cuantía que generalmente es el de la última etapa de concreción hacia el final del período de análisis, y dejarse para las siguientes iteraciones los otros programas de producción. No obstante, la lógica y las consideraciones son similares en todos los casos, teniendo solo la precaución de considerar los procesos de transición entre etapa y etapa. Más sobre esto se desarrolla en las recomendaciones finales para la presentación del anteproyecto de planta (PONER LINK).

Primer Paso- Determinar superficies de cada sección operativa

El primer paso de todo proceso de diseño de planta debe comenzar por determinar las superficies de cada puesto de trabajo y cada sección operativa. Esto es válido para este diseño inicial como para el resto de las iteraciones. En este caso nos concentraremos en los puestos de trabajos operativos de la planta, aquellos que pertenecen a los procesos y máquinas de transformación o ensamblaje de productos. La superficie de cada sección operativa está vinculada a los puestos de trabajo en cada sección, y la superficie de estos han sido desarrolladas previamente en la determinación del proceso (PONER LINK). Traemos aquí las imágenes más significativas para que se comprenda como un puesto de trabajo tiene áreas que pueden usarse de manera común con otras áreas.

PROCESO- Áreas de Puesto de Trabajo

PROCESO- Posibilidad de Superposición de Áreas en Puesto de Trabajo

Para esta primera aproximación del layout, puede considerarse que no existe superposición entre las áreas, y la cantidad de puestos de trabajo necesarios surgen de la relación entre el nivel de producción seccional dividido la capacidad del puesto de trabajo y dividido la cantidad de turnos a trabajar para cada programa de producción en el proyecto. Obviamente esto se trata de una estimación ya que todavía no se ha generado el balanceo de la línea. Es recién en ese punto que se decide definir la cantidad de turnos a utilizar para cada programa de producción.

Volviendo al cálculo propuesto para la determinación de la cantidad de puestos de trabajo la producción seccional sí se haya disponible y está asociada al nivel de producción de cada programa de producción, para la capacidad de cada puesto de trabajo se puede en este punto usar la capacidad teórica provista por los fabricantes de las máquinas y la cantidad de turnos a utilizar es recomendable usar 3 turnos para el último programa de producción al final del período de análisis.

Para eso utilizaremos el ejemplo utilizado anteriormente en otros casos de fabricación de bicicletas.

PROCESO- Balanceo de Línea de Producción de Bicicletas

Con el proceso y la capacidad teórica por puesto de trabajo determinados, se puede calcular la cantidad de puestos de trabajo en la sección y con la superficie de cada puesto de trabajo, puede hacerse un cuadro del siguiente estilo:

PROCESO- Determinación de Puestos de Trabajo por sección Operativa

Si en la determinación del proceso no se determinó la superficie total necesaria para cada puesto de trabajo, puede realizarse en este punto, con una tabla similar a la anterior pero con el detalle de las necesidades de los espacios auxiliares y complementarios.

METODO ITERATIVO de LAYOUT- Determinación de Superficie por Sección Operativa

Segundo Paso- Confeccionar una Tabla de Relaciones

Por más que todavía no se han determinado en este punto las superficies de los depósitos de entrada y de salida, sí es importante incluir en la tabla estos elementos, ya que si no se podría llegar a confeccionar una planta donde los sectores donde se ingresan materias primas y de donde egresan productos terminados queden aisladas de los depósitos y todo este trabajo haya resultado infructuoso. Por el mismo criterio, también será necesario incluir las salidas y entradas de semielaborados en las secciones que se consideran tercerizar, si no es en esta iteración del diseño de planta, en las siguientes. En caso de que las materias primas, semielaborados o productos terminados sean distribuidos a través de cañerías, es posible no considerarlos en esta primera representación, ya que el movimiento de fluidos es más sencillo.

Una tabla de relaciones busca categorizar la prioridad de las relaciones entre los distintos sectores operativos, incluyendo el caso de las relaciones contraproducentes, como por ejemplos los sectores que generan calor con aquellos susceptibles al calor de manera negativa, o los sectores que generan polvos con los sectores de terminación.

Generalmente se utiliza la siguiente notación:

METODO ITERATIVO de LAYOUT- Notación de Prioridad de Relaciones

Aunque esa gran cantidad de variación en las relaciones es contraproducente al hacer el trabajo demasiado complejo en proyectos de inversión y especialmente en las primeras etapas del proceso de iteración debido a que no se cuenta con suficiente información. Por eso se recomienda una escala más simple igualmente efectiva:

METODO ITERATIVO de LAYOUT- Notación Alternativa de Prioridad de Relaciones

Estos saltos mas significativos (donde los elementos especialmente importante e importante se agrupan en uno solo y el ordinario y sin importancia también), hace que se eviten explicaciones o discusiones sin importancia sobre una valoración cualitativa, similar a la utilización de una escala de 1-5 en lugar de una escala 1-10 en otros modelos como las matrices de localización. Aun así puede usarse cualquier escala que se desee siempre y cuando se aclare cada uno de sus niveles. Una de las ventajas de usar esta escala más corta es que el nivel indeseable se vuelve mucho más significativo y por lo tanto más atendible, una situación que de hecho sucede en la realidad de las plantas, donde la mayoría de los problemas suelen darse no tanto por falta de cercanía entre las secciones con una importancia importante, sino por cercanía de secciones que se generan problemas mutuos.

Para explicar cada nivel, se considera necesarias la relaciones donde el volumen o complicación de movimientos entre secciones hace absolutamente imprescindible que las secciones estén contiguas, importantes las relaciones entre secciones con un movimiento significativo entre ellas incluyendo en general en estas relaciones las secciones sucesivas en una línea de montaje o producción , ordinarias son las relaciones que existen sin especial importancia de volumen o características de movimientos, generalmente asociadas a secciones operativas que proveen pequeños volúmenes a la línea principal e indeseables son aquellas relaciones donde es imperativo que dichas secciones no se hallen de manera contigua, ya que existe un riesgo significativo de contaminación entre ellas, incluyendo riesgos microbiológicos, polvos, residuos, ruidos, calor, etc.

Con este criterio, se hace una tabla con las secciones operativas más los almacenes de entrada y salida indicando la prioridad:

ANTEPROYECTO DE PLANTA- Tabla de Relaciones Priorizadas entre áreas

Existen tablas un poco más complejas con algo más de información que se explicarán más adelante cuando ya se haya desarrollado dicha información (en particular los flujos de entrada y salida de cada sección operativa).

Tercer Paso- Desarrollar una representación Gráfica de la Tabla de Relaciones

Esta representación busca mostrar de manera diferente la información existente en la tabla del paso anterior, para poder avanzar al siguiente paso. A medida que se va aplicando sistemáticamente la técnica, es común que este paso no realice ya que un ojo entrenado con capacidad de abstracción puede interpretar la información disponible en la tabla.

Par la realización de esta representación se realiza un gráfico de nodos que tiene la siguiente forma:

ANTEPROYECTO DE PLANTA- Gráfico Nodal de Relaciones

En el método tradicional, los códigos de prioridad se dibujan con diferentes cantidades de líneas, ya que las mismas debían dibujarse a mano y presentarse solo en copias blanco y negro. Es común actualmente, debido a que se usan aplicaciones informáticas para dibujarlos, usar un código de grosor de línea o de código de colores para evitar tanta cantidad de líneas. Como en nuestro caso pasaremos por varios procesos de iteración, en general recomendamos en este caso usar un código de colores, dejando el grosor de las líneas para indicar la cantidad y complejidad de materiales a ser movidos entre las distintas áreas de trabajo una vez desarrollado el balance de línea.

ANTEPROYECTO DE PLANTA- Notación de Prioridad de Relaciones con código de Color

Este cuadro asigna valoraciones numéricas a criterios cualitativos de la prioridad de importancia. El cuadro original propuesto por Muther en su método en realidad utiliza 6 niveles de prioridad, principalmente porque el único problema que busca solucionar a través de su método es la optimización del layout con una cantidad de información significativa y preexistente, y por lo tanto posee los recursos y el tiempo para entrar en más sutilezas, pero como elaboradores del proyecto es necesario tratar de avanzar sobre este aspecto si bien consistentemente, también de forma razonablemente rápida.

Por eso se recomienda esta categorización en 4 niveles bien clara y distintiva, quedando a criterio del analista usar cualquier escala que crea conveniente.

Dándole una valoración numérica a cada una de las valoraciones subjetivas de prioridad, puede configurarse un cuadro que destaca aquellas secciones operativas que más prioridad tienen.

ANTEPROYECTO DE PLANTA- Tabla de Relaciones de áreas Valorizadas

En este punto se puede comenzar a optimizar la disposición de las distintas secciones operativa consideradas. En general se debe colocar de manera que la o las secciones operativas con mayor cantidad y jerarquía de vínculos queden en un lugar central del gráfico, para luego ir acomodando de manera periférica el resto de las secciones operativas, teniendo en cuanta la importancia de las relaciones entre las partes para colocar su cercanía. No debe pensarse en este gráfico todavía como un gráfico espacial o superficial sino como un gráfico lógico. Este gráfico lógico luego se dispondrá de distintas maneras de ocupación de superficie en el cuarto y quinto paso de este método. Se aclara esto ya que es difícil abstraerse de una disposición física real cuando se está realizando este gráfico nodal, ya que tendemos a pensar espacialmente y no de manera abstracta. Ya en el siguiente paso se considerará la disposición física real, generándose varias alternativas.

Ya en este gráfico pueden destacarse varios hechos: El primero se trata del almacenamiento de Materia prima que básicamente alimenta a todas las secciones operativas y por lo tanto tiene una centralidad importante en el gráfico, en segundo lugar la restricciones que hay en la sección de pintado debido al potencial de contaminación que provoca en otras secciones operativas y depósitos, y finalmente el hecho de que las secciones que no tienen vinculación o su vinculación no tiene importancia, se ha decidido no dibujarlas. Para este último hecho podría llegar a considerarse el dibujarlo si se trata de plantas con pequeñas cantidad de secciones operativas, pero ya en este gráfico (que tiene relativamente pocas secciones) es notable que si se agregaran esas relaciones se produciría más confusión que otra cosa. Para el caso del pintado, es común que las secciones operativas de este estilo terminen siendo aisladas o segregadas del resto del proceso a través de paredes o cámaras, e incluso tercerizándose si esto se justifica.

Cuarto Paso- Formulación y evaluación en Cuadricula

Este paso consiste en plantear ahora si a nivel superficial las distintas secciones operativas considerando sus superficies. En este punto dichas secciones operativas son colocadas en una cuadricula donde se representa cada sección con un número específicos de bloques considerando los criterios de prioridad de cercanía descriptos en el paso anterior. En este punto, una vez armada esta cuadrícula, el criterio de prioridad de cercanía puede medirse más puntualmente y no como una valoración numérica de una expresión cualitativa y se puede vincular ambos aspectos para tratar de optimizar la distribución.

Pero empecemos por la confección de dicha cuadricula. Esta cuadrícula es una representación simplificada del espacio físico requerido para incluir todas las secciones operativas. Obviamente el uso de las dimensiones reales en metros de cada sección operativa puede ser dificultoso para confeccionar una cuadricula optimizable con un método rápido, sencillo y manual por lo que se recomienda trabajar con módulos de 10 o 20 metros cuadrados para empresas pequeñas y medianas, y módulos de entre 50 y 100 m2 para empresas más grandes. Para darnos una idea, una planta productiva que requiera unos 1000 m2 si se utilizan módulos de 20 m2 se contará con una cuadricula de 50 módulo, eso es una por ejemplo una cuadricula de 10x5.

Antes de entrar en la confección de la cuadricula, hay que tener en cuenta el tema el tema de los terrenos o edificios con requerimientos especiales, más allá de los casos donde la restricción está asociada a la preexistencia de un edificio o terreno predeterminados (en general vinculados a proyectos de empresas preexistentes o inversores que cuentan con el edificio). Estos también se dan en la situación de localizaciones en zonas industriales donde los terrenos tienen una longitud de frente predeterminado, asociado a la planificación urbana. Por ejemplo en la Ciudad de Buenos Aires (y en muchas otras ciudades de la Argentina) como resultado de un resabio de un sistema métrico anterior al actual, los terrenos miden 8.66 metros de ancho (10 varas). Esto provoca que cuando se quiera planificar un proyecto, se deba recurrir a submúltiplos de ese valor para generar las cuadrículas. En general esos 8.66 metros de frente se dividen en 3 módulos de 2.9 metros, ya que ese suele ser el tamaño estándar del ancho de un portón para carga y descarga de vehículos. Considerando ese frente, si se quieren usar módulos para las cuadriculas de 10 m², la profundidad de cada módulo sería de 3.5 metros, quedando para construcciones de 35 metros de profundidad unos 10 módulos. En cuanto a la profundidad, en general esto depende de la posición en la manzana, pero lo normal para terrenos en la parte media de la manzana es que tengan entre 40 y 50 metros, teniendo que dejar muchas veces unos metros en el fondo como parte del denominado pulmón de manzana, por lo que el uso de 10 o 12 módulos de profundidad en el croquis es lo más común. En caso de necesitarse más superficie será necesario considerar dos alternativas: uno es la construcción de un piso adicional en altura, o como segunda alternativa plantear una cuadricula que comprenda dos terrenos (6 módulos) de frente. Esta segunda alternativa en general no es tan recomendable debido a que no es tan fácil encontrar parcelas de doble ancho.

ANTEPROYECTO DE PLANTA- Ejemplo de Parcelas en una Manzana de la Ciudad Autonoma de Buenos Aires

Si no existe restricción en las dimensiones de los edificios, tal como puede ser el caso de las construcciones en parques industriales, en general la configuración de la cuadricula será lo más simétrica en cuanto a ancho y alto, excepto que se sepa que se usaran materias primas o se elaboraran productos que tienen una longitud significativa con lo cual se configuraran la cuadricula con un lado aproximadamente el doble de largo que el otro, recordando que esto posteriormente puede ser modificado. En cuanto a los módulos de la cuadricula, a los fines prácticos es común usar módulos de 4 metros por 5 metros, por ser bastante simétricos en sí, además de representar una superficie modular de 20 m², un número sencillo para hacer cálculos. En el caso de la utilización de materias primas como caños o perfiles, estos en general vienen en longitudes de 6 metros, por lo que en esas ocasiones también es común usar módulos de 6 metros por 3 metros (que si se los colocan lado a lado quedan módulos dobles de 6x6) con una superficie modular similar (18 m²). No es fuera de lo común tampoco usar el módulo de 2.9 metros de ancho por 3.5 metros de profundidad y una superficie de 10 m², tal como son usados en los terrenos.

Una vez considerado el tamaño del módulo, debe configurarse una tabla para determinar la cantidad de módulos necesarios para cada sección operativa.

ANTEPROYECTO DE PLANTA- Determinación de Módulos por sección

Más allá de los cálculos que pueden observarse que son relativamente sencillos, en la confección de esta cuadricula en la primera versión del layout, puede observarse un dato particular y es el de los depósitos. Como todavía no se cuenta con las dimensiones finales de los depósitos, pero es necesarios incluirlos de alguna manera. Hay dos métodos para considerarlos: si se ha hecho un análisis de prefactibilidad donde se pudo estimar las dimensiones de los depósitos se pueden usar esas dimensiones y si no se ha hecho ese análisis, considerar los depósitos con un tamaño de 1 unidad de cuadricula. En ambos casos los depósitos de materias primas, productos terminados y eventualmente las entradas y salidas de semielaborados a tercerizar tienen la restricción de que deben quedar colocados en el perímetro de la cuadricula para facilitar el acceso al exterior, y si se cuenta con un edificio o terreno predeterminado con una sola entrada y salida, esa restricción debería incluir la cercanía física de al menos la entrada de materia prima y salida de productos terminados.

Esta necesidad de que los depósitos de entrada y salida tengan acceso al exterior del edificio es la principal causa de que la mayoría de los proyectos de inversión en zonas industriales se configuran layouts con forma de U, ya que la garantía de que pueda encontrarse terrenos o galpones con acceso a accesos traseros o laterales es mínima. En los proyectos de inversión realizados en parques industriales, donde es posible contar con terrenos amplios para la circulación y maniobra de los vehículos de logística, es razonable pensar en procesos con otros layouts tal como pueden observarse en la siguiente figura.

ANTEPROYECTO DE PLANTA- Alternativas de flujos Físicos de Procesos

Sin embargo hay que considerar que no todos los procesos industriales siguen un flujo lineal, tal como es el caso de la mayoría de los productos que tienen distintas tecnologías tales como metalmecánicas, eléctricas, electrónicas, plásticas en un mismo producto como por ejemplo una cortadora de césped. En esos productos, suelen existir secciones o celdas de trabajo para el procesamiento de cada tipo de tecnología utilizada, incluso cada una con subsecciones, que terminan en general en una sección de ensamblaje. En esos casos obviamente los flujos no responden a las formas mostradas en la figura anterior y por lo tanto el modelo aquí explicado resulta muy útil. En los procesos donde el proceso surge de un flujo principal donde se va agregando valor a través de mano de obra, proceso o materiales de manera paulatina las formas mostradas tienen más aplicación.

Aclarado estos conceptos, pasemos a la confección de la cuadricula. Con la cantidad de módulos, se configura una estructura rectangular o cuadrada adecuada para albergar la totalidad de los módulos. En caso de que el total de módulo sea un valor complicado de configurar en un rectángulo de una estructura razonable (cuyo largo sea dos o tres veces mayor que su ancho como máximo) lo que debe hacerse es redondear el número de módulos hacia un numero razonable hacia arriba para la configuración de la cuadrícula. Por ejemplo una cuadricula de 46 módulos puede redondearse a una de 48 módulos, configurando un rectángulo de 6x8.

Se comienza nuevamente al igual que en el gráfico nodal por disponer en la posición central de la cuadricula aquella sección con la mayor cantidad y prioridad de relaciones para luego ir colocando el resto nuevamente en disposición periférica de acuerdo con las diversas prioridades, recordando de colocar las secciones correspondientes a los depósitos de materias primas o productos terminados sobre un lateral de la cuadrícula.

En este es el paso en el cual en general se plantean varias alternativas para evaluar y elegir entre varios de ellas. La manera de evaluar entre ellas es configurar una nueva tabla que vincule la importancia de la relación con la distancia existente entre las secciones operativas. El aspecto de la distancia hasta este punto no había podido ser evaluado por considerarse solo aspectos lógicos y no espaciales en la organización de las secciones operativas. La distancia en este punto es medida por la cantidad de módulos de la cuadricula que tienen que atravesarse para alcanzar una sección operativa desde otra. En plantas abiertas y sin problemas de circulación por el tamaño de las materias primas, semielaborados o productos terminados, se pueden considerar como adyacentes las áreas ubicadas de manera diagonal. En caso de dudas o si se sabe que existen restricciones como las planteadas anteriormente, se consideran adyacentes solo las áreas que se encuentran comunicadas por los laterales.

ANTEPROYECTO DE PLANTA- Confección de Cuadrícula de Distribución en Planta

A los fines del cálculo de efectividad, las vinculaciones con valores negativos serán considerados con una ponderación de Cero (0), ya que esa valoración negativa implica restricciones asociadas a lo indeseable de la vinculación y no inconveniente desde el punto de vista de efectividad de las distancias recorridas. Esos valores negativos si deben ser tenidos en cuenta en la confección de la cuadricula, para tratar de evitar adyacencias en caso de ser necesario.

ANTEPROYECTO DE PLANTA- Cálculo de efectividad de la Distribución en planta

A diferencia del gráfico anterior donde se evalúa la importancia relativa de cada sección, por lo tanto es necesario considerar todas las vinculaciones que tiene cada una, en este grafico se analiza la efectividad total de la distribución, por lo tanto solo es necesario sumar en un solo sentido (columnas o filas, es indistinto).

Una vez realizado el cálculo de efectividad para esa configuración, se podrá analizar otra configuración de cuadrícula para tratar de optimizar la valoración total de la efectividad. Esto puede realizarse no solo cambiando de posición las secciones operativas en las cuadrículas, sino también cambiando la posición de la cuadrícula siempre y cuando no exista una restricción en el espacio físico asociada al terreno a considerar. Por ejemplo una cuadricula de 48 módulos puede configurarse en 6 x 8 pero también en 4 x 12.  O podría configurarse en una cuadricula de 7x7 con 1 elemento más de holgura, o si se considera que la cantidad de módulos inicial de 46 surge de considerar 1 módulo para los depósitos de materia prima y producto terminado cuando en realidad esto puedo haberse considerados con superficie cero ya que todavía no se han determinado los tamaño de los depósitos, se podría considerar una distribución de 9 x 5 (o 5 x 9) recordando que se tienen que poner las secciones operativas con necesidad de acceso a los depósitos sobre uno de los laterales de la cuadrícula.

En cuanto a la modificación de la posición de las secciones operativas en la cuadricula, la importancia de la tabla configurada para mostrar analíticamente lo que sucede en la cuadricula es identificar aquellas relaciones donde la valoración de la efectividad aumenta, afectando la valoración total de la cuadrícula.

Si bien se pueden desarrollar tantas versiones de la cuadrícula como se quieran, en general con 2 o 3 versiones suele ser suficiente, ya que todavía quedan muchas iteraciones con las cuales trabajar cuando se desarrollen más temas a nivel físico.

ANTEPROYECTO DE PLANTA- Cuadriculas Alternativas de diversas distribuciones en planta

Quinto Paso- Boceto/s de Modelo a Escala

En este punto, debido a que estamos realizando el anteproyecto de planta en forma de un proceso iterativo, no es necesario realizar un plano en este primer intento, sino que es suficiente con uno o varios bocetos esquemáticos. En general estos se realizan con los tamaños y proporciones determinados en el primer paso aplicadas a la configuración de la cuadrícula que mejor efectividad se encontró. Muchas veces en esta primera versión de los bocetos, al ser simples de dibujar, también se incluyen los bocetos correspondientes de las alternativas no elegidas, para evitar en las siguientes iteraciones el denominado sesgo de confirmación, considerando que la versión optimizada inicialmente del layout es la mejor posible en todas las circunstancias, cuando en realidad para este primer boceto de layout solo considero solo una fracción de la información necesaria para optimizar un layout. En ese sentido, cada versión de layout que se haga, siempre tendrá que verse con ojos críticos y criterio profesional, pensando si la disposición es la adecuada y si no existen conflictos o distribuciones extrañas solo por tratar de mantener decisiones anteriores.

Método Iterativo - Primera Iteración del Layout

Esta primera iteración es común realizarla luego de la determinación del balance de línea y los requerimientos adicionales de procesamiento tales como los servicios en planta, el transporte y manipuleo en la planta y el tratamiento de residuos.

En esta primera iteración, los pasos son similares al diseño original, pero se deberán incluir criterios de volúmenes de mercaderías vinculados al balance de línea, los flujos de entrada y salida vinculados a los servicios en planta y el tratamiento de residuos y los espacios necesarios para el transporte y manipuleo. Cada uno de estos aspectos modificará algunos de los pasos explicados anteriormente, así que explicaremos solo esos aspectos diferenciales para cada paso del proceso.

Primer Paso- Determinar superficies de cada sección operativa

En este punto el cambio más significativo que pudiera llegar a haber es considerar la existencia de mayores superficies en cada sección operativa asociados a las necesidades de tener stocks de semielaborados en una sección operativa asociados al balanceo de línea considerado. Si bien se pudo haber considero este aspecto en el diseño inicial del layout, es común que recién ahora con los volúmenes de producción de cada sección operativa se pueda calcular mejor esto. Incluso se dan los casos de que la superficie de almacenamiento de semielaborados es tan significativa que es recomendable agregar los almacenes de semielaborados como un elemento adicional en el modelo a optimizar.  

En este punto también es común encontrar que la haberse realizado el balance de línea para los distintos programas de producción, haya sucedido que hubieran cambiado por ejemplo la cantidad de turnos trabajados, y con eso la cantidad de máquinas o puestos de trabajo necesarios en cada sección operativa, lo que podría llevar a un cambio en la superficie ocupada.

Y finalmente, puede surgir también la necesidad de tratamientos de residuos, por lo que se deberá incorporar esta sección (o secciones) en el listado de secciones operativas, así como también la relación con otras secciones operativas. Si los residuos en sí deben ser movidos fuera de la planta son sólidos o no pueden o convienen ser movidos por cañerías, se deberá también considerar la necesidad de tener acceso al exterior con dichos residuos, tal como sucede con cualquier otro producto que sale de la planta productiva.

En cualquier caso, si se produjeran cambios en este primer paso, se deberá reconsiderar todos los pasos posteriores por más que los aspectos que hacen a esta iteración (balance de línea, servicios de planta, manipuleo y transporte y tratamiento de residuos) no afecten a esta iteración.

Segundo Paso- Confeccionar una Tabla de Relaciones

En este paso, una modificación que puede surgir y que no sea consecuencia de una modificación en el paso anterior, es la modificación de la importancia de una relación en función al método de manipuleo y transporte entre las secciones operativas. Muchas veces inicialmente se plantea que la relación entre dos secciones operativas tiene una valoración de ordinarias ya que el movimiento de esa sección operativa a la siguiente vinculada no se sospecha con mayores inconvenientes. Pero puede suceder que por necesidades operativas se haya tenido que recurrir a sistemas de transporte especializados y onerosos para evitar el dañado de productos o por las características de semielaborados, tales como sistemas por cangilones o camas vibratorias que si bien son muy eficientes en algunos casos, el desembolso inicial para invertir es significativo, por lo que no resulta imprescindible considerar que la distancia recorrida por estos sistemas sean las menores posibles, con lo cual la prioridad de vinculación entre dichas secciones operativas deberá elevarse, con la posible y consiguiente afectación a todos los pasos posteriores.

Pero más importante que estas modificaciones, que si existieran es necesario considerarlas, es que en este punto se cuenta con una información adicional y crítica que es el volumen y la frecuencia de mercaderías entre secciones asociados al balance de línea.

Esto hace que se modifique sustancialmente esta tabla de relaciones ya que hay que considerar estos volúmenes en el cuadro de relaciones.

Para eso, si bien se puede adaptar el cuadro confeccionado anteriormente, existe también la posibilidad de no solo incluir las distancias entre la relaciones, sino también el volumen.

En general, una manera de ayudar a la interpretación de estos cuadros es usar un código de colores para generar un mapa de calor para las distintas notaciones que permiten visualizar más conceptualmente la información vertida en el mismo para lograr una mejor contextualización de toda la información.

La utilización de un código de color, es fácilmente identificar las vinculaciones más significativas más fácilmente que en aquel que no se ha utilizado esta técnica.

Por último vale la pena aclarar que en general los servicios de planta (luz, gas, agua, presión, calor, comunicaciones) al ser manejado en forma de fluidos por cañerías o cables, en general no provocan restricciones o necesidades de cercanía entre las diversas secciones operativas por lo que no suelen afectar en las relaciones. Existe el caso particular de algunas plantas donde el calor (o frío) generado por una sección operativa es utilizado en otras secciones operativas para realizar un ahorro de energía. En caso de que esto suceda, es posible que cambien la prioridad de cercanía entre dichas secciones operativas para evitar pérdidas de calor en el transporte y minimizar las distancias de traslado.

Tercer Paso- Desarrollar una representación Gráfica de la Tabla de Relaciones

Con la nueva tabla de Relaciones, se puede rearmar o validar el gráfico de nodos desarrollado en la etapa anterior. En este cuadro de nodos, al criterio o escala utilizado para la medir la importancia de cada relación, se la puede actualizar con el criterio de los volúmenes, frecuencia y criticidad de los elementos a ser movidos. A este criterio lo denominaremos complejidad.

Cuando hablamos de complejidad esto contempla varios aspectos que hacen que los traslados de una sección operativa a otra puedan llegar a complicarse. En el punto más básico está marcado por la cantidad de elementos o partes a ser trasladados, a mayor cantidad de partes en general mayor complejidad. Pero no es solo eso. Por ejemplo también hay que usar el criterio del volumen o peso de las partes a ser movidas, ya que por ejemplo mover una estructura voluminosa o pesada de acero es más compleja de mover que 10.000 tornillos con un peso equivalente, debido a que probablemente los tornillos se encuentren en cajas de a 500 Unidades. Pero también tiene que ver con la facilidad de maniobra de dichos elementos, ya que si se trata de una estructura flexible y blanda, o una con bordes filosos, es será más complejo de trasladar que algo que no tiene estos problemas. Incluso podría haber un problema con la frecuencia de movimiento de una sección operativa a otra, ya que necesitar una frecuencia alta de entrega muchas veces por hora hace que esta actividad sea más compleja que otra con una frecuencia diaria. Esta multiplicidad de criterios hace que sea difícil fijar un criterio único, pero para esto puede recurrirse al principio de Pareto considerando que el 80% de la complejidad debería estar ubicada en el 20% de las relaciones y la manera de ordenar para lograr ese filtrado es en general comparando unas relaciones con otras y ordenándolas de mayor a menor grado de complejidad y luego haciendo un corte en el 20% de las relaciones que presentan algún grado de complejidad (siendo las que no tienen complejidad no consideradas en este análisis de Pareto).

Entonces podrán configurarse por ejemplo un esquema con 3 niveles de complejidad: Alto (correspondiente al 20% de las vinculaciones con algún grado de complejidad) normal (correspondiente al otro 80%) y bajo o nulo para aquellas que no presentan complejidad.

Para aclarar a que nos podemos referir cuando hablamos de relaciones que no presenten complejidad, estas se dan en el caso de elementos que puedan ser fácilmente trasladado por una persona (incluso si requiere el uso de algún elemento básico de traslado) o elementos que pueden trasladarse por medio de cañerías.

Si se ha optado por usar un criterio de colores o de cantidad de líneas para marcar la importancia de las relaciones como se propuso en el diseño original, la complejidad de movimiento entre secciones puede marcarse a través del grosor de las líneas. Entonces una línea verde (o con 3 rayas paralelas) con un grosor importante significará que la relación es imprescindible y a su vez que la complejidad entre ambas secciones es altamente significativa, por lo que será muy importante que dichas secciones se hallen lo más cercanas posibles una de otras. En la siguiente figura se ve un ejemplo de este gráfico.

ANTEPROYECTO DE PLANTA- Gráfico Nodal Modificado

Cuarto Paso- Formulación y evaluación en Cuadricula

Desde el punto de vista de la elaboración de esta cuadricula, obviamente el método no cambia, simplemente hay que considerar la complejidad como parte de la evaluación de la efectividad de las cuadriculas propuestas, realizando un cuadro similar pero actualizado por este criterio, además de eventualmente actualizar las superficies si es necesario.

Quinto Paso- Boceto/s de Modelo a Escala

De manera similar al paso anterior, en general esto no cambia desde el punto de vista metodológico, solo hay que respetar la nueva disposición de las áreas así como las nuevas superficies si las hubiera. Todavía no es necesario armarlo en forma de plano sino seguir con los bocetos, ya que todavía quedan algunas áreas importantes a determinar que en general son significativas y afectan los layouts de planta.

Método Iterativo - Segunda Iteración del Layout

Esta segunda iteración es recomendable hacerla luego de determinados la evolución de la mercadería y la logística. En este punto los almacenes dejan de ser superficies mínimas o abstractas y ya se han determinado el tamaño de los almacenes a partir de los datos del cuadro de evolución de las mercaderías, así como el flujo de entrada y salida de dichos almacenes, lo que vincula a la empresa con el exterior. Esto hace que haya diferencias significativas desde el punto de vista de la cantidad y variedad de áreas a considerar, y por lo tanto ya dejamos de hablar de secciones operativas que hacen referencias a cada una de las secciones del área de fabricación, y comenzamos a hablar de departamentos, áreas o sectores de manera genérica.

Primer Paso- Determinar superficies de cada sector

A diferencia de los puestos de trabajo de las secciones operativas en el área de fabricación que se determinaron con la determinación del proceso de producción, las áreas de desarrollo de actividades logísticas se desarrollaron de manera posterior, y fueron explicados con mayor profundidad en el ANEXO- Diseño de AREAS LOGISTICAS.

Estas nuevas superficies por considerar se pueden tratar de dos maneras, la primera es agregarlas en el listado de superficies ya configuradas en las iteraciones previas y la segunda es considerar ya optimizada la superficie de producción y hacer un listado nuevo que contenga las áreas logísticas más la superficie del área de producción como una sola unidad. Esta última alternativa que obviamente es mucho menos trabajosa solo es recomendable en procesos simples, lineales o altamente automatizados ya que si es necesario por ejemplo hacer llegar diversas materias a distintos puntos del proceso de fabricación, las áreas de almacenaje o picking deben estar cercanas u al menos optimizada para todas las secciones operativas.

Nótese que aunque en el diseño original del proceso no se había considerado la tercerización de un proceso productivo, y por lo tanto no era necesario considerar el acceso de una de las secciones operativas a áreas de logística de salida y entrada, en el caso analizado si se desea tercerizar por ejemplo el pintado, será necesario que haya una vinculación de las áreas previas y posteriores en el proceso al área de logística. En principio en cualquier punto de cualquier iteración puede llegar a aparecer información adicional a considerar.

Con esta información adicional se puede avanzar a los siguientes pasos.

Segundo Paso- Confeccionar una Tabla de Relaciones

Nuevas secciones implican nuevas relaciones, por lo que es necesario ampliar la tabla preexistente, adaptándola en caso de que se considere a la planta productiva como un solo sector, recordando que en este punto puede llegar a suceder que si se habían considerado a los depósitos de materias primas y productos terminados como sectores y no hay otros sectores de logística nuevos a considerar (como áreas de picking o de carga y descarga) es posible que esta tabla de relaciones no tenga que actualizarse.

Tercer Paso- Desarrollar una representación Gráfica de la Tabla de Relaciones

Siendo esta una representación gráfica del paso anterior, si la tabla no tuvo modificaciones, obviamente el gráfico nodal tampoco lo tuvo. Esto no es tan fuera de lo normal, ya que tanto el paso anterior como este sigue lidiando con el layout desde el punto de vista lógico y no espacial. No obstante se presenta acá una posible actualización de la representación gráfica.

Cuarto Paso- Formulación y evaluación en Cuadricula

En este punto sí empieza a impactar el espacio dimensional de las distintas áreas, puesto que los depósitos ya no tienen una superficie marginal o trivial al solo efecto de poder considerar sus vinculaciones.

Este también es el primer momento donde es recomendable pensar en el layout como una expresión en tres dimensiones y no solamente en dos dimensiones.

Es común en muchos procesos productivos donde es interesante considerar trabajar en dos o más plantas como por ejemplo donde las superficies necesarias de almacenaje son significativas, donde se quiere aprovechar la gravedad para alimentar la materia prima al proceso productivo, o incluso en aquellos donde la localización determinada tenga una inversión asociada a la tierra significativa. Aun así, en general en los proyectos de inversiones las plantas se diseñan en 1 nivel excepto que el tecnólogo recomiendo lo contrario.

Algunos ejemplos de trabajo en varias plantas se muestran a continuación:

ANTEPROYECTO DE PLANTA- Ejemplos de flujos en plantas Multinivel

Si se recomendara hacerlo en varias plantas, se deben considerar para iniciar que el tamaño de todas los niveles serán de las mismas dimensiones, y que para el traslado de un nivel a otro de las materias primas, semielaborados o productos terminados se deben considerar la ocupación de 1 módulo en la misma posición en los distintos niveles si este movimiento se realizara por montacargas o autoelevadores por los espacios necesarios para las maniobras, o puede considerarse que no es necesario un módulo y el espacio necesario es marginal para esto cuando este transporte  se realice por cañerías u otros medios de dimensiones relativamente pequeños (menor a 1m2 de sección).

Más allá de estas posibles configuraciones alternativas, la metodología para plantear alternativas en forma de cuadricula sigue siendo la misma.

Una vez más reforzaremos el hecho de que hay que recordar que el objetivo principal de esta iteración es la optimización del layout y no pasar por un proceso rápido, ya que la ventaja del proceso es que es metódico y en eso radica su rapidez, para no tener que hacer planteos de alternativas sin poder evaluar realmente si son optimizados y basarse exclusivamente en percepciones personales. SIEMPRE que se llegue a este punto en el proceso, no deben considerarse como dada e inamovible las etapas de optimización previa, sino que se debe entrar con la información del nuevo diagrama nodal realizado en el paso anterior. Si se quieren usar cuadriculas pasadas, que es también válido, se recomienda utilizarla como base para una segunda o tercera configuración de la cuadricula. Hay que considerar que es posible que aún sin usarlas como base en un principio las cuadriculas pasadas ya indirectamente estén generando modelos mentales en el analista, lo cual en sí no es malo porque de hecho esas optimizaciones fueron válidas en iteraciones anteriores, pero rigidizar esos modelos mentales como certezas de que son la única manera de optimizar la planta productiva es un error profesional.

Se muestran a continuación un ejemplo tanto de una cuadricula ampliada como de la correspondiente tabla de cálculo de efectividad incluyendo sectores vinculados a la logística.

Quinto Paso- Boceto/s de Modelo a Escala

Puesto que se trata de la primera versión que incluye todos los aspectos vinculados al almacenamiento, manipuleo y transformación de materiales, en este punto ya es recomendable comenzar a plantear un layout en forma de plano.

Para eso será necesario elegir una configuración definitiva entre los bocetos que se han mantenido hasta el momento como alternativas viables. Más allá de que toda decisión debe tener una componente basada en el criterio profesional del evaluador del proyecto sobre todo para eliminar alternativas que resulten obviamente inconvenientes aunque desde el punto de vista cuantitativo sigan resultando viable o incluso óptimas, una manera de evaluar que alternativa es la más adecuada es a través de alguna herramienta de selección de alternativas como puede ser un modelo tipo PSDM (similar a la matriz de localización) o un árbol de decisión. Una manera de hacerlo es con una tabla como la que se muestra a continuación.

Factor	Puntaje Máximo	Puntaje mínimo	Alternativa A	Alternativa B	Alternativa C
Capital Inicial Necesario	8	5	6	7	8
Costo Operativo	10	6	10	8	8
Costo Mantenimiento	4	2	4	2	2
Flexibilidad para Futuras Expansiones	7	5	5	6	3
Flexibilidad para Aumento de Turnos	9	3	7	6
Flexibilidad por cambios de tecnologías	2	1	2	2
Flexibilidad por aumento de Personal	4	3	3	4
Flexibilidad por cambios en manejos de materiales	5	2	4	3
TOTAL	49	27(55%)	41 (84%)	38 (77%)

Obviamente la Alternativa mejor ponderada, y que cumpla con los requerimientos mínimos, será la más adecuada. Puede notarse que aparte del total calculado, también se ha calculado un porcentaje en función del valor obtenido y el puntaje máximo posible. Si bien esto no es requerido, puede ser también interesante descartar alternativas que si bien cumplen las condiciones, no tienen una valoración alta. Si se considera que la ponderación mínima es de 55%, si las alternativas elegidas estuvieran rondando entre el 55% y el 60%, podría notarse que solo cumplen requisitos mínimos, por lo que tal vez sería interesante replantear algún layout para considerar mejorar la ponderación.

Los factores para considerar pueden ser variados, en este cuadro se exponen los más comunes, y en caso de no poder interpretarse de manera sencilla el factor, será necesario incluir una pequeña descripción asociada a esta tabla. Por ejemplo en el último factor, los cambios en los manejos de materiales pueden estar asociado al uso de medios manuales de manipuleo a medios electromecánicos como autoelevadores o zorras eléctricas, las cuales requerirán un espacio para su paso y radios de giros adecuados.

A diferencia del modelo PSDM, en este caso no existe una escala de importancia o imprescindibilidad del factor, sino que la importancia está dada por un nivel mínimo (o máximo) requerido. Mientras que algunos de estos aspectos deben ser considerados en una escala netamente cualitativa, otros tales como la inversión inicial requerida asociada a los edificios pueden ser cuantificadas de manera razonablemente precisa.

Es importante subrayar que la elección de una alternativa definitiva es posible en esta iteración si se considera que las áreas que todavía no están determinadas hasta aquí (generalmente área de soporte vinculadas con el personal así como áreas administrativas y comerciales) no se cree que generarán mayores cambios, como sucede en la mayoría de los proyectos industriales. Si se considera que existen aspectos vinculados al movimiento de personas que afectarán sensiblemente la distribución como por ejemplo proyectos con gran cantidad de movimiento constante de las personas y con gran cantidad de personas (como pueden ser por ejemplo instalaciones hospitalarias para dar una idea) así como también riesgos para esas personas, se recomienda pasar la elección entre alternativas del layout a la siguiente iteración.

Método Iterativo - Tercera Iteración del Layout

Finalmente la tercera iteración se realiza una vez determinados la organización del personal, aunque es recomendable también incluir aspectos significativos del dimensionamiento organizacional y legal en esta última iteración, o eventualmente realizar una cuarta iteración. En este caso tomaremos todos aspectos de manera conjunta, ya que los sistemas vinculados al dimensionamiento organizacional tienen sentido solamente a partir del manejo que hacen las personas de esos sistemas.

En esta última iteración es necesario concentrarse en el flujo de las personas, tanto a nivel productivo como a nivel administrativo y comercial.

Si bien puede pasarse por todo el proceso anterior a través de los 5 pasos explicados en el diseño original, el aspecto del manejo de personas está más vinculado no solo a la eficiencia de las distancias recorridas, sino también a evitar riesgos para las mismas, por lo que se propondrán una serie de criterios alternativos para tener en cuenta en esta última iteración.

Primer Paso- Determinar superficies de cada sector

En este punto los sectores empiezan a incorporarse de manera significativa, incluso tal vez más que en cualquier otra iteración, por lo que un aspecto importante en esta iteración es considerar adecuadamente las superficies de cada sector, ya que es común que se tienda a sobreestimar la superficie necesaria para las actividades indirectas, lo que redundará en un exceso de espacio y el consiguiente aumento de inversiones innecesarias con la baja de la tasa interna de retorno del proyecto. Además, mientras que en la mayoría de los procesos productivos existen máquinas o puestos de trabajo que generalmente condicionan la configuración de los espacios y en donde es común buscar la minimización de recorridos para hacer más eficientes la producción, en los puestos de trabajo indirecto esto no es comúnmente tenido en cuenta. Debido a la gran cantidad de tipos de áreas auxiliares, se desarrollará el tema de la determinación y recomendación de los tamaños y formas de dichas áreas en el ANEXO- Diseño de Áreas Auxiliares (PONER LINK).

Más allá del diseño de cada área que se abarcan en el anexo, explicaremos acá algunos conceptos para tener en cuenta cuando se desarrollan estas áreas, no solo en el aspecto de la definición del tamaño, sino también en cuando a su disposición en los próximos pasos.

-      Criterios de seguridad física de las personas: Este es tal vez de todos los criterios el más importante. Toda área tanto de permanencia como de circulación de las personas den tener en cuenta que se tienen que diseñar para evitar riesgos físicos que generan posibles incidentes o accidentes que pongan en riesgo la vida o la salud de las personas. En caso de no poder evitarse los riesgos, es importante indicar y generar visibilidad de los posibles riesgos, en general a través de cartelería ubicada adecuadamente.

-      Criterios de confort: Obviamente el diseño de las instalaciones de trabajo de las personas en una empresa no se limita exclusivamente a evitar que existan riesgos, sino lograr que dicho trabajo se realice en buenas condiciones de confort incluyendo por ejemplo aquellos vinculados a la correcta iluminación de preferencia luz natural, a la climatización y ventilación para evitar ambientes soporíferos, un adecuado nivel de limpieza periódico, así como evitar dentro de lo posible los ruidos, olores u otra contaminación ambiental que genere falta de concentración para los trabajos intelectuales desarrollados.

-      Criterio de Entrada y salida: Tan importante como las adecuadas condiciones de trabajo cuando el personal ya se encuentra dentro de la planta, también es importante considerar la transición desde y hacia sus hogares. Por lo tanto es importante por ejemplo coordinar los horarios de entrada y salida del personal para evitar acumulaciones de personal que puedan ocasionar entradas tarde por aglomeración de personal, la coherencia en los horarios de  comida y uso de sanitarios del personal para evitar falta de productividad, e incluso si la entrada del personal dependiera del horario del transporte público que pasa con poca frecuencia (como pueden ser los trenes u ómnibus de zonas de baja densidad poblacional) se podrán adaptar los horarios a los de este transporte público.

-      Criterio de Control de Tareas: Obviamente no todo el personal que trabaja en la planta es operativo, sino que existen funciones de control ejercidas por personal jerárquico y deben considerarse que este personal también tiene que poder ejercer este control de cumplimiento de tareas y horarios de manera fácil, por lo que por ejemplo la oficina de un gerente de planta en general se encuentra en un lugar que tenga visibilidad de la mayor parte posible de la planta, haciendo hincapié en la cercanía al acceso del personal a la planta productiva. Esto también es válido por ejemplo al responsable de logística que debe tener cercanía a los depósitos y zonas de carga y descarga, o el personal de mantenimiento cercanía a aquellas máquinas que requieren mayor mantenimiento así como al pañol de herramientas.

-      Seguridad de los productos y proceso:  La seguridad del personal no es la única que debe cuidarse en el diseño de planta. Existen casos como por ejemplo las personas son las principales causantes de contaminaciones como puede ser la industria farmacéutica o la alimenticia, por lo que un correcto diseño de las áreas de entrada y salida, incluyendo una limitada cantidad de acceso a las área de producción es indispensable.

-      Seguridad de los recursos Materiales del proyecto: Hasta este punto se ha considerado la seguridad de los empleados y de los productos y procesos, considerando que la mayoría de las personas obra de buena fe, pero la realidad es que en la mayoría de las empresas los empleados pueden verse tentados a tomar bienes de la empresa para uso personal, constituyendo esto obviamente un delito, la mayoría de las veces difícil de ser detectado. En ese sentido la mejor manera de lidiar con las posibles tentaciones es disponer de almacenes o pañoles cerrados con algún nivel de restricción de acceso para el herramental, insumos o mercaderías con un algo valor y un tamaño pequeño y que sean fácilmente usables o vendibles por parte de los empleados. Uno de los ejemplos más comunes se da en la industria gastronómica, donde una pieza de carne de calidad puede resultar fácilmente utilizable por cualquier persona en su casa, por lo que en general el acceso a las cámaras frigoríficas está controlada o restringida. Pero también hay que considerar el acceso a la planta de personal ajeno a esta con la intención de robar sus recursos y lo del personal, que si bien todo desearíamos que no pase, sin duda es una realidad en este mundo moderno. Esto es particularmente importante en plantas donde es común la entrada de entrada y salida de personal no regular como puede ser aquellas que cuentan con un local de venta al público. La mejor manera de controlar esto es tener alguna clase de tarjeta de acceso para el personal, contar con personal de seguridad, área de entrada con doble acceso con seguro, cámaras de seguridad y por sobre todo la capacitación del personal para minimizar este tipo de eventos.  

-      Comunicación entre el personal: Más allá de la circulación de las personas en cuanto a entrada y salida a sus puestos de trabajo, es importante entender que el personal tiene que comunicarse entre ellos. Por lo que colocar áreas que normalmente debería comunicarse muy alejadas una de otras disminuirá la posibilidad de una comunicación personal que en algunos sentidos es superior a la comunicación a través de medios digitales o telefónicos. Otro aspecto es el acceso a los baños o a la oficina de recursos humanos, en el primer caso porque se trata de una necesidad básica de todas las personas, y en el segundo caso porque los empleados deberían tener un acceso razonable a la oficina de recursos humanos (si la hubiera) sin necesidad de sentirse excesivamente controlados por sus superiores directos o indirectos.

-      Entrada y salida de personal no regular: Además de las consideraciones vertidas en los aspectos que hacen a la seguridad de los recursos materiales del proyecto, hay que comprender que es común que accedan a la planta personas ajenas pero con buenas intenciones tales como clientes, proveedores, personal de autoridades de aplicación, etc. El acceso de estas personas tiene que estar previstos para que accedan solamente a áreas razonables como salas de reunión, así como contar con un recepción para que esperen antes de ser guiadas a las áreas premeditadas y que dicho recorrido sea relativamente razonable y no incluya áreas en las que no deberían entrar.

-      Disponibilidad de lugares de estacionamiento: Todo el personal debe llegar a su lugar de trabajo con algún medio de transporte, y si bien en muchos casos se realiza a través de medios públicos de transporte, es común también que lo realicen en vehículos particulares, por lo que se deberá considerar espacios para estos, incluyendo pero no limitado a automóviles, motocicletas y bicicletas. Este último caso es muy común en localizaciones en pueblos, donde el uso de bicicletas se haya muy difundido debido a las cortas distancias a recorrer y la seguridad para realizarlas en bicicleta. Obviamente la seguridad y cuidado del clima debe estar ampliada para considerar estos vehículos.

-      Actividades humanas: Más allá del trabajo a realizar por el personal, es necesario considerar la dimensión humana de las personas que realizarán estos trabajos, y por lo tanto es necesario contar con baños, comedores, cantina, duchas, vestuarios en cantidad adecuada, e incluso si es posible por la naturaleza de localización de la planta, permitir el acceso a áreas al aire libre para que el personal disfrute en sus breves descansos. Más allá que se desarrollará la cuantificación de estas áreas en el anexo antes nombrado (PONER LINK), lamentablemente estas áreas suelen ser vista como áreas improductivas para la mayoría de los inversores y se tratan de minimizar sin tener en cuenta la mejora de la productividad que provocan el contar con la adecuada cantidad y calidad de dichas áreas, y que su reducción puede ser lograda no solo afectando la calidad del vida de los empleado, sino con una organización adecuada de los flujos del personal. En el quinto paso de esta iteración se da un ejemplo con el comedor que puede ser extrapolado a el resto de estas áreas.

-      Coordinación de turnos: La coordinación de entrada y salida de turnos es tal vez una de las actividades menos consideradas en el diseño de planta pero a que puede ocasionar una gran cantidad de perdida de eficiencia en la vida real, pensando en la planta una vez en marcha. A nivel de proyecto es común considerar que los turnos en segmentos de ocho horas consecutivos (6 a 14 hs, de 14 a 22hs y de 22 a 6hs) sin pensar en realidad que la coordinación de las entradas y salidas de todo el personal es importante, más teniendo en cuenta que puede suceder que sea necesario contar un personal a pie de máquina todo el tiempo y que dicho personal se pase información del estado del proceso. Incluso el uso de sanitarios o vestuarios en ese cambio de turno puede ser problemático, ya que el personal que ingresa a un turno tiende a ser parsimonioso para entrar pero el personal que sale tiende a querer salir lo antes posible. Por lo que todas las consideraciones consideradas anteriormente (seguridad, estacionamiento, baños y vestuarios, control de tareas, confort) deben pasarse por el prisma que implica estos períodos de transición antes de adoptarse soluciones específicas.

Llegado a este punto es prudente explicitar un concepto referido a las instalaciones y la vinculación de las personas. Si bien desde el punto de vista de las inversiones en edificios simplemente se podría considerar una disposición general de estas instalaciones, no se tratan solo de acumular espacios destinados a cada una de las actividades formalizadas a desarrollar de acuerdo con las descripciones de cada puesto de trabajo, sino entender que mientras al considerar las personas en el layout que desde el punto de vista de la complejidad de detalle (cantidad de cosas) esta es baja, desde el punto de vista de la complejidad dinámica (calidad y variedad de relaciones) esta complejidad es alta. Y por lo tanto se debe considerar todas las actividades y relaciones que tienen el personal con su trabajo y la empresa que surja. Esto sin duda no modificará las inversiones ni los indicadores de evaluación, pero demostrará el tipo de profesional que está desarrollando el proyecto. Aunque parezca mentira, a la hora de presentar el proyecto, la mayoría de las personas que lo evaluarán es probable que no sepan nada de los procesos técnicos y solo algunos entiendan algo del alcance comercial o comprendan los cálculos económicos, pero el 100% de las personas se creen con la capacidad de interpretar la correcta disposición de los baños, oficinas y áreas similares, por lo que una organización poco analizada de estas puede hacer que pongan en duda la integridad del proyecto por un aspecto que al tratarse de solamente un proyecto realmente no afecta los resultados del mismo.

Segundo Paso- Confeccionar una Tabla de Relaciones

Como se planteó anteriormente, la incorporación de los sectores suele ser significativa y con eso aumenta la complejidad y cantidad de dichas relaciones pero las relaciones de vinculación entre los mismos son en general poco significativos, con la salvedad tal vez de la entrada de las personas al área de producción a sus puestos de trabajo incluso si se considera como se aclaró previamente que la entrada y salida de personas del área de producción se realizan en periodos relativamente cortos de tiempo y alrededor de 4 a 6 veces por día como mucho, las relaciones y movimientos no son tan significativos con respecto por ejemplo al ingreso de materias primas que muchas veces se realiza de manera constante y en volúmenes significativos.

En este paso se recomienda si se considera factible simplificar los sectores operativos de producción y los depósitos como un solo sector y concentrarse en las relaciones entre los nuevos sectores y entre los nuevos sectores y el sector operativo.

Si es recomendable en todas las ocasiones, así como se puso como en el primer diseño en esta iteración los depósitos como áreas a considerar, en esta última iteración puede colocarse al exterior de la planta como un sector más, ya que habrá áreas a las cuales es necesario acceder desde el exterior y áreas a las cuales no es necesario. Ejemplos de las primeras son los vestuarios y oficinas generales para el caso del personal que trabajará en el proyecto, pero también las salas de reuniones donde las visitas serán atendidas. Entre las segundas se pueden hablar de los baños, las oficinas de mantenimiento o los espacios de almacenaje de materiales administrativos y comerciales.

Tercer Paso- Desarrollar una representación Gráfica de la Tabla de Relaciones

Los lineamientos para su confección son similares a los usados en las iteraciones previas, ya que en realidad se trata de una representación gráfica de lo desarrollado en el paso anterior.

Acá se apreciará la ventaja de haber condensado todas las áreas operativas y los depósitos en un solo elemento, ya que si se hubieran mantenido separado la interpretación de este gráfico se complicaría sustancialmente.

Cuarto Paso- Formulación y evaluación en Cuadricula

Para comenzar vale la aclaración de que en el caso de que se haya decido poner al exterior de la planta como un área, se le deberá asignar al menos en la cuadrícula una superficie mínima y trivial (en general un módulo) que deberá estar en el perímetro de la cuadrícula, aunque también podrá considerarse como todos los módulos de uno de los laterales de la cuadricula como el acceso al exterior. Una alternativa si se decidió no incluir al exterior de la planta, es considerar que todas las áreas con requerimientos de acceso al exterior deberán tender a ocupar lugares en el perímetro de la cuadricula.

Una vez considerado eso se procederá a ubicar en la cuadrícula todas las áreas nuevas, considerando siempre la posibilidad de ubicar en una segunda planta (o hasta una tercera) parte o todas las nuevas áreas. Esto es una configuración bastante normal, sobre todo en proyectos limitados por restricciones en el frente del terreno como es el caso de ubicarse en una zona urbana, considerando obviamente que algunos sectores como los estacionamientos, áreas de recepción o entrada de personal deberán estar en la planta baja.

En el caso de que no existiera restricciones en las dimensiones del frente o de la cuadricula, es recomendable colocar las áreas administrativas y auxiliares en los laterales de la cuadricula existente y no en lo que configurará eventualmente el frente o el fondo. Si se los coloca en el frente, se generará un riesgo en la circulación de las personas asociado al entrecruzamiento con los vehículos de logística que normalmente entran y salen de las áreas de carga y descarga que suelen estar al frente de los proyectos, y si se los coloca en el fondo, se terminan configurando largos pasillo de circulación para que el personal pueda llegar a sus áreas de trabajo. Al hacerlo en los laterales, se pueden poner accesos relativamente independientes de los trabajadores al costado del acceso de los vehículos, permitiendo luego a los trabajadores de producción entrar a la planta por su lateral.

Aun así esta recomendación no es taxativa y como en otras iteraciones podrán realizarse varias alternativas de cuadriculas para que pueda apreciarse el efecto de la distribución de estas nuevas áreas. Este efecto será aún más notable cuando se desarrolle el quinto y último paso.

Quinto Paso- Plano de Modelo a Escala

Este es el último paso de todo el largo proceso de elaboración del layout. Si se siguen los cálculos técnicos, los consejos de criterios profesionales dados y se los junta con los propios criterios profesionales asociados al proyecto particular que se está desarrollando, es posible encontrar en este punto un layout bastante optimizado y que no requiera revisiones.

Por más que se debieran tener en cuenta a lo largo de toda la elaboración del layout, en este punto es importante reforzar los objetivos y limitantes generales del proyecto y de la planta que fueron descriptos al inicio de este proceso (PONER LINK) que dan un marco conceptual a considerar:

-       Minimizar los costos

-       Optimizar la rentabilidad del proyecto

-       Utilizar todo el espacio de forma eficiente

-       Simplificar los Movimientos

-       Facilitar la entrada, salida de los recursos

-      Evitar los flujos y la contaminación cruzada

-       Minimizar los riesgos

-       Brindar la flexibilidad

-       Facilitar el control y flujo de los recursos y la información

-       Cumplimiento con las normas

-       Considerar las actividades complementarias

-      Considerar restricciones de espacio

Haciendo hincapié en este último aspecto, así como los tres primeros, recién en este punto cuando se tienen todas las áreas y aspectos del layout considerados, es que conviene comenzar a pensar en analizar la superposición de diversas áreas, principalmente aquellas que hacen referencia a la circulación de materiales y personas, pero también a las áreas necesarias para el almacenaje, mantenimiento y trabajo de las personas, tal como se aclaró en cuando se desarrolló el proceso (PONER LINK a justo antes de representación final del proceso).

Empecemos por decir que cualquier optimización del espacio debe cumplir con los requisitos obligatorios de evitar riesgos, especialmente a las personas, así como evitar contaminaciones cruzadas. Cualquier optimización que no respete estos requisitos no debe considerarse como aceptable por parte del profesional que elabora el proyecto, dejando luego a quien decide ejecutar el proyecto si decide no respetarlo.

Para volver a los aspectos operativos, daremos algunas circunstancias y ejemplos que sirven para entender que algunas limitantes pueden solucionarse si se plantean soluciones creativas.

Empecemos por traer aquí algunas de las consideraciones de superposición de áreas que se han descripto anteriormente.

PROCESO- Áreas de Puesto de Trabajo

PROCESO- Posibilidad de Superposición de Áreas en Puesto de Trabajo

En el cuadro que ya ha sido usado varias veces, existen una serie de recomendaciones que se han descripto anteriormente tal vez como más restrictivas de lo que realmente son.

En ese sentido podemos considerar tres aspectos que pueden hacer que las superposiciones descriptas puedan llegar a darse.

La primera es considerar al tiempo como una variable para tener en cuenta. A pesar de que podría pensarse que la circulación de bienes y personas no pueden realizarse por el mismo espacio, esto no es del todo cierto. En muchos procesos, la circulación de los medios de manipulación de las mercaderías por los pasillos es esporádica, tal vez solamente una o dos veces por día. Tener exclusivamente un pasillo para la circulación de mercadería en esas circunstancias no es totalmente eficiente del espacio y la inversión. Un ejemplo claro que todos hemos vivido es en los supermercados, donde temporalmente se cierran pasillos con pequeñas cadenas para evitar que la gente circule por ellos. Hay que recordar también que el personal en principio no debería estar circulando por la planta sino en los puestos de trabajo, por lo que la molestia debería ser mínima. Otro ejemplo que pueden considerarse es la realización de ciertas tareas en ciertos horarios exclusivamente. Por ejemplo en la industria farmacéutica o la industria alimenticia debe considerarse evitar la contaminación cruzada, por lo que muchas veces se consideran áreas de carga y descarga diferenciadas. Sin embargo, si la frecuencia de recepción de insumos y entrega de productos terminados lo permite, puede plantearse la recepción de insumos exclusivamente por la tarde y el despacho de productos terminados por la mañana.

En otras actividades como el mantenimiento y limpieza, es común realizarlo a contraturno de las tareas cotidianas si es que no se están trabajando tres turnos. Incluso puede suceder que si el proceso lo permite, se haga entrar al personal de logística de manera previa al resto de la dotación de personal para poder disponer de los recursos necesarios para la producción diaria a pie de máquina, usando así por ejemplo para la maniobra y circulación de los equipos de logística zonas que durante el resto de la jornada son utilizadas para el trabajo del personal de las maquinas. Obviamente esto también puede darse en áreas complementarias o administrativas. Un ejemplo común de esto es el comedor de planta o cantina. Cuando se desarrolla un proyecto que se sabe que tendrá 60 empleados en total, los modelos mentales en la cabeza nos hacen pensar instintivamente que habrá que generar un comedor con 60 puestos. Pero en realidad si se realizan 3 turnos de almuerzo, esto puede reducirse a 20 puestos simplemente, que ahora espacio e instalaciones.

La segunda variable es la altura. Siempre que se suele pensar en un layout es común pensar solo en dos dimensiones, es más familiar y sencillo para el elaborador de los layouts. Sin embargo y como se ha dicho cuando se consideró pensar las cuadriculas en varias plantas, pueden considerarse desarrollar algunas actividades a desnivel en otras áreas del layout. No es fuera de lo común encontrar plantas con pasillos de circulación para el personal de manera elevada o subterránea, como por ejemplo en las casillas de peajes de la carretera, o que la circulación de materiales se haga también por cintas de transportes elevadas, e incluso el almacenaje de las materias primas, materiales y semielaborados de manera elevada, para favorecer luego su alimentación en las máquinas productivas. Es verdad que muchas de estas soluciones se suelen dar en plantas que ya existían y se vieron en la necesidad de desarrollar estas soluciones, pero eso no evita que se puedan implementar esas mismas soluciones en layouts de nuevos proyectos.

Finalmente y como tercera variable está la COMPLEJIDAD o NATURALEZA de los materiales a ser transportados. Un ejemplo que combina esta circunstancia con la anterior son las cañerías de materias primas o elementos fluidos por encima de los pasillos de circulación, algo muy común en la industria químicas.

Pero el caso más común de esto es la infinidad de empresas donde se realiza la transformación o montaje de pequeños objetos, donde la circulación de las mercaderías se realiza en cajones a mano o con carros de manera esporádica, sin riesgo real para que una persona pueda circular por ese mismo pasillo. O las tareas de mantenimiento que realiza el mismo personal del puesto de trabajo en máquinas productivas sencillas, y por lo que no es necesario contar con un espacio específico para trabajar diferenciado del área de mantenimiento.

Para tomar el ejemplo de la cantina o comedor, hay trabajos que por su naturaleza en general no se encuentran presentes a la hora del almuerzo, tal es el caso de los vendedores o el personal de entrega, o incluso si la planta está localizada en un pueblo es común que muchos empleados decidan comer en sus casas, especialmente si hay convenios que permiten el pago en dinero en lugar de la provisión de una comida. Esto hace que tal vez del espacio para 60 personas originalmente planeado, solamente sean necesario tal vez 15 puestos de almuerzo.

Otras actividades administrativas que también tienen que considerarse (y que también podrían disminuir el tamaño del comedor aún más) es considerar la posibilidad de realizar teletrabajo o trabajo a distancia, una modalidad cada vez más común en todo el mundo a partir de la pandemia. Con ese evento pudimos ver como prácticamente todas las actividades administrativas podían realizarse de manera remota, o al menos de manera mixta, con las ventajas asociadas de reducir el espacio necesario, siendo esto una ventaja desde el punto de vista de la inversión en el layout, aunque aumentaría la complejidad en los aspectos organizacionales.

La manera de considerar todos estos aspectos es una vez que se tiene el boceto del layout definitivo, pasar por todas las áreas determinadas y hacerse preguntas acerca del tiempo, la altura y la complejidad o naturaleza de las actividades en áreas contiguas y verificar si es posible encontrar soluciones alternativas a las propuestas inicialmente.

Entraremos entonces en la confección de los diversos planos de la planta asociados a la distribución del layout considerado como el más adecuado.

Los planos son documentos en los que se ve reflejado mediante técnicas de dibujo apropiadas (en general normalizadas) la representación gráfica del layout de planta y las instalaciones, así como también las acotaciones, datos, notas o indicaciones escritas que ayudan a interpretar esa representación gráfica.

Así como en el caso de la definición técnica de los productos (poner link) existen cientos de normas enteras de dibujo técnico, desde las más básicas que indican los tamaños normalizados de los planos, su doblado, los rótulos y márgenes (ISO 5457, ISO 7200 o sus homologas nacionales IRAM 4504 e IRAM 4508) hasta elementos de los planos como líneas, vistas, cotas, rayados llegando a normas más específicas que hacen a los planos arquitectónicos. Pero diferencia de las normas asociadas a los productos donde la variedad de productos hace haya gran variedad de normas, en general a nivel edificio e instalaciones estas se encuentran más acotadas y podemos dar algunas recomendaciones específicas además de las generales asociadas a usar tamaño normalizado de hojas, respeto de márgenes, realización de rótulos, utilización de líneas del grosor adecuado (más gruesas para las paredes y separaciones físicas y más finas para el marcado de superficies, rótulos, rayados, ejes y cortes) y cotas con dimensiones que a diferencia de los productos no llevan tolerancias.

Los planos generalmente recomendados a realizar en proyectos de inversión son de 4 tipos:

• Plano situación y emplazamiento en el terreno: Este busca mostrar la ubicación de la construcción en el terreno, así como también de todas las instalaciones e infraestructuras que no se encuentra en el o los edificios principales. Generalmente se presentan las dimensiones totales del terreno y las dimensiones externas de los edificios.

ANTEPROYECTO de PLANTA- Esquema Ubicación General de Planta

• Planos edilicios o generales: Los planos edilicios buscan mostrar las estructuras y divisiones internas dentro de los edificios principales. Cuando es importante la vinculación de la estructura interna con algo de la infraestructura externa, pueden llegar a mostrarse de manera conjunta, siempre y cuando mostrarlas no haga perder el detalle de la estructura interna. En estos se muestran paredes, aberturas, escaleras, y eventualmente algún corte que sea necesario para entender alguna sección o corte no fácil de entender sin el mismo e incluso en algunos casos se muestra el proceso en el mismo

ANTEPROYECTO DE PLANTA- Presentación de Planta y Proceso

• Plano de Instalaciones:  Son los planos vinculados a las instalaciones más significativas vinculados generalmente a los procesos productivos, aunque pueden incluir los de toda la planta. Generalmente el plano más importante y que se realiza prácticamente en todos los proyectos es el plano eléctrico, dado que la mayoría de las plantas necesitan al menos energía eléctrica para iluminación. En los planos de instalaciones en general sobre el plano general se dibuja un layer o capa superpuesta donde se muestra los puntos de consumo y las instalaciones de producción, maniobra y protección. Para poder mantener los aspectos que hacen a cada una de las instalaciones de servicios, se ha incluido la elaboración de planos de cada una de las instalaciones en el anexo donde se desarrolla su cálculo. PONER LINK

• Planos de Procesos: En estos planos, por más que no son eventualmente obligatorios como son los anteriores, se pueden observar la distribución de las distintas secciones operativas con sus máquinas, los depósitos, áreas auxiliares y oficinas con sus respectivos mobiliarios. Estos planos permiten entender mucho más que todos los anteriores la disposición final y los espacios para circulación dentro de la empresa, así como también los flujos dentro de la misma, más aún si se los complemente con los diagramas de recorridos tanto de materiales como de personas sobre el mismo plano.

Obviamente dependiendo de la complejidad del proyecto y el tiempo para desarrollar estos planos pueden hacerse todos o parte de ellos, siempre recordando que entre los objetivos de la confección de estos planos están la correcta distribución evitando potenciales problemas productivos, considerar los tiempos de construcción en el cronograma de ejecución y la determinación de las inversiones.

Es importante también destacar que existen otros planos utilizados normalmente en la práctica de la arquitectura y la ingeniería civil tales como planos de cimentación, planos de cubiertas, planos estructurales, planos de alzada, plano de secciones, planos de detalles, planos isométricos y renderizaciones digitales . Y si bien algunos de ellos pueden llegar a ser necesarios en algunas circunstancias para proyectos particulares, en general no son utilizados en la mayoría de los proyectos.

En la parte sobre las recomendaciones finales para la presentación del anteproyecto de planta (PONER LINK) se comentará algunos aspectos puntuales que hacen los planos en proyectos de inversión, ya que en este punto se ha hablado más en general de los planos posibles.

Método Integral – Consideraciones para la adaptación del método Iterativo previamente explicado

Puede apreciarse que el proceso iterativo explicado más arriba es significativamente trabajoso a partir de la extensión de lo explicado, y como se comentó al inicio, la alternativa es realizar el diseño de la planta una sola vez durante la elaboración del proyecto.

Esto tiene como contrapartida de la ventaja de llevar mucho menos tiempo, las siguientes desventajas:

• Se tiende a asumir que el layout desarrollado se encuentra optimizado 
• Se minimizan la importancia de las relaciones entre las áreas no productivas
• Se trata de forzar áreas es huecos y espacios vacíos que quedan disponibles
• No se tiene en cuenta la posibilidad de utilizar las plantas en las 3 dimensiones
• No se piensa en rotar o mejorar las posiciones de los puestos de trabajo, simplemente se agrandan los pasillos de circulación para que los productos sigan la línea propuesta
• Se suele disponer de los procesos productivos en forma exclusivamente lineal, dando plantas alargadas y angostas

Obviamente todas estas desventajas en general pueden considerarse en el desarrollo de manera integral del layout, pero los analistas sin tanta experiencia suelen cometerlos más a menudo, por eso se recomienda que sea empleado por profesionales con más experiencia.

No obstante, muchas veces se encuentra limitado el tiempo disponible para desarrollar el proyecto en general y el anteproyecto de planta en particular, y por lo tanto se necesita elaborarlo sin tantas iteraciones.

Si ese fuera el caso, se puede plantear una sola marcha por los cinco pasos propuestos para el proceso iterativo de desarrollo del layout, teniendo en cuenta las siguientes consideraciones:

• Determinar superficies de cada sector: Este primer paso no difiere mucho de los desarrollados en el proceso iterativo, ya que es meramente descriptivo. En particular en el sector productivo, se suele separar cada sección operativa para darle relevancia posteriormente a la relación entre las distintas secciones operativas.

• Confeccionar una Tabla de Relaciones: En este segundo paso empiezan a diferir algunos aspectos. Tal como se comentó previamente, dado el volumen y frecuencia de las relaciones entre áreas productivas suele ser mucho más significativos que entre las áreas administrativas o entre estas y las áreas productivas, hay una tendencia a valorar la importancia entre esas relaciones como ordinarias, quedando gráficos donde la ubicación de las áreas de soporte o administrativas esencialmente es indistinta.

Una manera de lidiar con esta problemática es generar dos tablas distintas, una para la relación entre las áreas productivas y los depósitos, donde las áreas administrativas y de soporte son consideradas como una sola área, y otra similar pero donde las áreas productivas y depósitos son consideradas una sola área y las administrativas y de soporte son consideradas como áreas individuales, tal como se muestra en los siguientes ejemplos.

Usando esta técnica, es posible analizar más integralmente las sutilezas de las relaciones entre áreas de soporte, permitiendo eventualmente considerarlas en la ubicación en el layout final determinado.

Obviamente quedará al criterio del elaborador del proyecto qué áreas incluir en cada tabla, pudiéndose poner áreas soportes de relativa importancia segregadas en ambos cuadros, tal como pueden ser los baños o los comedores, haciendo obviamente referencia en las tablas que se está hablando de la misma área, para no pensar que se necesita un comedor para la parte productiva y otro para la parte administrativa.

• Desarrollar una representación Gráfica de la Tabla Anterior: Obviamente en este tercer paso se deben representar la o las tablas anteriores, con lo cual no se está en si generando nueva información, sino que se está desarrollando de una manera distinta la información anterior. Pero es importante destacar que en este punto se cuenta tanto con la información de la importancia relativa de las relaciones así como también la complejidad de dichas relaciones, por lo que las líneas de vinculación tengan en cuenta ambos parámetros. Para recordar un poco la técnica explicada en el proceso iterativo, en estos gráficos las áreas con la mayor cantidad, importancia y complejidad de relaciones tienen que ubicarse de manera central en el gráfico, ubicándose luego de manera periférica en función de las relaciones el resto de las áreas, tratándose de evitar en lo posible (obviamente no lo es siempre) el cruzamiento de las líneas. En cuanto a esto es importante entender que las líneas de relación son siempre rectas entre las áreas, no tiene sentido generar una línea de relación curva que vaya por el exterior del gráfico para evitar cruzamiento, ya que se estaría perdiendo conceptualmente una parte importante del gráfico en particular y de la técnica en general que es entender que el movimiento entre áreas tiende a ser lo más directo posible. Si a una persona se le dice que para ir de un lugar “A” a un lugar “B” tiene que tomar un camino largo, teniendo disponible un camino corto, eventualmente las personas tomarán el camino corto, sin importar su seguridad o los riesgos que pudiera ocasionar.

• Formulación y evaluación en Cuadricula: Finalmente en el cuarto paso es donde se comienza a visualizar espacialmente las diversas áreas, por lo que será necesario tener en cuenta varios aspectos, por más que la técnica operativa de calcular módulos, ubicar los más importantes de manera central y generar varias alternativas sigue siendo válida.

Primero si se ha optado por generar tablas y gráficos de vinculación de manera separada hasta este momento, aquí será necesario integrarlos en un solo.

Segundo será necesario considerar la circulación de las mercaderías dentro de la planta, considerando si es conveniente realizarlo en forma recta, en forma de U o cualquiera de las otras formas comentadas.

ANTEPROYECTO DE PLANTA- Alternativas de flujos Físicos de Procesos

Un tercer aspecto es considerar configuraciones en varias plantas de las diversas áreas. Una de las metodologías más comunes al diseñar plantas es aprovechar la planta superior para todas las áreas administrativas y de soporte, sobre todo en ubicaciones donde la incidencia del metro cuadrado de terreno en la inversión es significativa. También es posible considerar que si no es necesaria una vinculación física entre algunas de las áreas administrativas y comerciales con la planta productiva, que se considera para estas una ubicación distinta. Ejemplos típicos de esta situación son los proyectos de empresas extractivas como la minería, las petroleras o las explotaciones forestales pero también se da en plantas industriales donde los clientes y/o los trabajadores administrativos se encuentran relativamente lejanos a la planta, y los medios de transporte no son los mejores para acceder a la planta. Un ejemplo de esto pueden ser las usinas de producción de leche, que en general se localizan cerca de los tambos productores para minimizar los riesgos microbiológicos asociados al traslado de la leche.

Más allá de estos aspectos a considerar, es importante también recordar que este es el paso donde se tienen que plantear varias alternativas para poder elegir entre ellas la alternativa más adecuada, ya que solo ordenar las áreas de una manera viable no garantiza que el layout esté optimizado. Para evaluar entre distintas alternativas, el criterio es aquel explicado en el cuarto paso del diseño original del proceso iterativo (PONER LINK).

• Planos de Modelo a Escala: Finalmente en el quinto y último paso, deben confeccionarse los diversos planos que reflejen todas las distribuciones, instalaciones y procesos. Si bien pueden comenzarse haciendo bocetos, inmediatamente luego de elegir aquel más conveniente tiene que pasarse a hacer los planos definitivos.

Recapitulando un método utilizado previamente para elegir entre bocetos (PONER LINK), se fijarán criterios para elegir entre las diversas alternativas, y se evaluará cual es la más adecuada para cumplir estos criterios.

Si bien el ejemplo considerado solo está usando dos alternativas con el objetivo de simplificar dicho ejemplo, es común analizar muchas más alternativas. También es común realizar una pequeña iteración en este punto, ya que si se llega a una distribución que cumple con los requisitos mínimos necesarios, se puede ver dicha distribución y ver si alguna pequeña (o significativa) variación en el layout provocaría una mejora en la valuación dados los criterios considerados.

Y si bien fueron explicados inicialmente (PONER LINK) no está de más volver a refrescar los objetivos y limitantes generales asociados a los proyectos en general y al diseño de plantas en particular que deben tenerse en cuenta:

• Minimizar los costos
• Optimizar la rentabilidad del proyecto
• Utilizar todo el espacio de forma eficiente
• Simplificar los Movimientos
• Facilitar la entrada, salida de los recursos
• Evitar los flujos y la contaminación cruzada
• Minimizar los riesgos
• Brindar la flexibilidad
• Facilitar el control y flujo de los recursos y la información
• Cumplimiento con las normas
• Considerar las actividades complementarias
• Considerar restricciones de espacio

Pasar todo diseño definitivo por este filtro, aunque sea tan solo de manera cualitativa haciéndose la pregunta de si es posible mejorar algún aspecto que haga a alguno de dichos puntos, es una buena práctica profesional.

Recomendaciones finales para la presentación del Anteproyecto de Planta

Más allá de los lineamientos brindados en el último paso de la última etapa del proceso iterativo de elaboración de los planos del layout que son recomendaciones válidas para la confección de cualquier plano, acá se busca entender la correcta presentación del anteproyecto de planta en particular para los proyectos de inversión.

• Grado de Detalle: Es importante recordar que el objetivo del anteproyecto de planta en un proyecto de inversión es poder determinar parte de las inversiones y costos que determinarán los egresos en el flujo neto de caja del proyecto que servirá para evaluar el proyecto. Un mayor grado de detalle que el necesario para esto solo implicará una dedicación de tiempo extra del elaborador que no impactará significativamente en el resultado del proyecto, pero si en la eficiencia del uso del tiempo del elaborador.
• Respeto de Normas y convenciones:  Si bien en general en los proyectos no son necesarios planos de detalle ya que eventualmente este puede llegar a variar con respecto al utilizado para la construcción del edificio en el período de instalación, el realizar proyectos sin respetar normas básicas de construcción de planos arquitectónicos no suele demostrar demasiado profesionalismo, excepto que se trate de un anteproyecto o análisis de prefactibilidad donde se puede recurrir a bocetos y esquemas razonablemente simplificados por cuestiones de escasez de tiempo. Por lo que es trabajo del elaborador encontrar el balance justo entre este y el punto anterior.
• Dimensiones y Ubicaciones genéricas: Es necesario recordar que excepto que se cuente definida la microlocalización de forma previa por el inversor, los planos deben considerarse con dimensiones y ubicaciones genérica y no específicas. Por ejemplo en los planos de terrenos, a diferencia de los planos definitivos utilizados durante la instalación del proyecto, no se marca la orientación del terreno ni datos de la parcela específica donde se realizará el proyecto. Puede llegar a mostrarse la orientación si como parte del proyecto se decidió utilizar instalaciones que dependen de la orientación tales como paneles solares, aunque esto no es lo más común. Lo mismo se comentó acerca de las dimensiones anteriormente, en algunas zonas los terrenos son de 8.66 metros (10 varas) o sus múltiplos de ancho, y esa es la dimensión que debe usarse. Cuando una analiza la realidad de la mayoría de los terrenos, debido a la secuencia de construcción en una misma manzana y errores en la construcción de medianeras, es común que algunos lotes tengan varios centímetros (y a veces hasta 1 metro) por sobre o debajo de las dimensiones genéricas. Obviamente esto impactará una vez que se tome la decisión de ejecutar el proyecto en los planos definitivos que se elaboren, pero a nivel proyecto de inversión esto no es importante.
• Evolución temporal: Si bien a lo largo de toda la explicación acerca de la elaboración del layout y del anteproyecto de planta se consideró una sola configuración, en las consideraciones Iniciales de Optimización de la distribución en Planta (PONER LINK) se hizo referencia a la necesidad de contar con flexibilidad ya que en realidad el layout que se ha desarrollado con estas técnica es aquel correspondiente a la etapa de concreción correspondiente al mayor nivel de producción y ventas y por lo tanto la más compleja. No obstante esto, una vez definido ese anteproyecto de planta, deberá analizarse cómo evolucionará ese layout a lo largo del período de análisis, así como la transición entre las diversas etapas. Se desarrollará este punto más en profundidad un poco más adelante (PONER LINK)
• Presentación en el informe: Si bien los planos son tal vez la manera más identificable y fácil de comprender una planta industrial, la verdad es que también se tratan de documentos en general con un alto nivel de detalle y un tamaño significativo cuando se realizan en escalas normales (por ejemplo 1:100). Es por eso por lo que en general los planos de detalle elaborados tanto a nivel de emplazamiento, edilicios, instalaciones o procesos es recomendable colocarlos como anexos, ya que su inclusión en el cuerpo principal del informe interrumpe y complica significativamente su lectura. Incluso la alternativa de colocarlos en un tamaño reducido tal cual adentro del cuerpo, provoca que los detalles y textos de referencia en el plano no puedan ser comprendido, con lo cual es peor el remedio que la enfermedad. Pero evitar ponerlos completamente en el cuerpo principal siendo una parte tan importante y esperada por la mayoría de los inversores tampoco es aconsejable, por lo que se recomienda optar por poner esquemas o planos simplificados o parciales cuando se desarrolle cada tema analizado, siempre haciendo referencia que si se quiere más información los planos completos se hallan como anexo.

Tampoco es necesario poner en el cuerpo principal del proyecto las distintas iteraciones realizadas durante el proceso del método iterativo, ya que solo agregará confusión en la lectura y presentación del proyecto. Pero como obviamente este trabajo fue realizado y se quiere dejar constancia del significativo esfuerzo profesional que implicó esto, se recomienda también incluir todas las etapas del proceso iterativo como otro anexo. También sucede esto con las distintas configuraciones asociadas a las etapas de concreción, que en general solo son incluidas como anexos y presentadas ante los inversores o como parte del cuerpo principal del informe solo en caso de ser significativas.

Diseño de planta en Edificios Existentes y procesos de Reingeniería

Obviamente como podrá haberse interpretado fácilmente, todo lo explicado hasta ahora aplica principalmente a diseños de anteproyectos de planta para nuevos proyectos donde es posible construir dicha planta desde cero. Sin embargo es muy común que los proyectos tengan que usar como base edificios preexistentes en general como decisión del inversor, ya que si se desea localizar la planta en zonas urbanas densamente desarrolladas, es casi imposible encontrar terrenos sin construir, y la demolición y construcción de un nuevo edificio acarrea inversiones adicionales. Es por eso por lo que si se piensa desarrollar el proyecto en un edificio existente, será necesario tener en cuenta algunos aspectos adicionales a los considerados previamente.

La primera actividad antes de hacer cualquier proceso de desarrollo de layout es hacer un relevamiento de la o las edificaciones preexistentes, de preferencia con un profesional de la arquitectura o ingeniería civil que pueda detectar dentro de la edificación cual es el estado de los pisos, que en algunos casos son requisitos imprescindibles para la ubicación de máquinas, y cuales paredes son paredes de soporte, ya que en general estas paredes si bien podrían llegar a sacarse la inversión asociado a esto es significativa. Obviamente también debe hacerse el registro de todas las dimensiones de cada área, incluyendo largo y ancho pero también alturas y dimensiones de las puertas o accesos, ya que cualquier máquina que quiera entrarse debería entrar por esos accesos. Con toda esta información se puede preconfigurar la superficie disponible en cada planta, que en general se cataloga en función de su conveniencia para realizar actividades productivas, logísticas y administrativas pudiéndose obviamente un área será apta para todas las actividades.

Con esta información relevada se puede comenzar entonces a realizar el proceso de configuración de layout que se desea, tanto el iterativo como el integral.

En el cuarto paso cuando se llega a la formulación y evaluación en forma de cuadrícula es donde se produce la diferencia.

Como se tiene un edificio preexistente, se deberá configurar una cuadricula con la forma real del edificio, disponiendo luego de las distintas secciones operativas o área dentro de la cuadricula del edificio, siguiendo las mismas reglas que se consideraron previamente en la metodología.

Es normal que en este tipo de situaciones se elijan cuadriculas un poco más chicas (entre 6 y 10 m2) ya que muchas veces las dimensiones de habitaciones ya construidas sean menores que las necesidades de algunas áreas y por lo tanto a esas habitaciones no puedan asignarse a ningún área sin tener que eliminar paredes.

Otro aspecto importante de las edificaciones ya construidas son los accesos al exterior, especialmente aquellos vinculados a la entrada y salida de insumos físicos (materias primas y productos terminados). Si las edificaciones se hallan en centros poblados ya construidos sin espacio disponible entre el edificio y las medianeras, obviamente la única manera de entrar y salir será a través del frente, lo que limita las ubicaciones de las áreas de expedición y recepción, así como también los depósitos.

Algo similar sucede con los proyectos de reingeniería, donde no solo se cuenta con una planta preexistente, sino que además existe un proceso en marcha con movimiento de recursos y personas que se quiere interrumpir lo menos posible para evitar quiebres en la producción.

En estos casos, aparte de todas las recomendaciones anteriores, es necesario considerar las secciones operativas y áreas preexistentes en la cuadricula y afectarlas por una ponderación sobre la facilidad o factibilidad de mover dicha sección.

En general esa ponderación está asociada a 3 niveles: Imposible, difícil y fácil. Pueden recurrirse a escalas más complejas, pero que solo complican el análisis innecesariamente, generalmente llevando a discusiones de matices con los encargados de la planta preexistente.

Una vez determinada esa ponderación, se procederá a hacer la cuadricula en la planta con las secciones y áreas preexistentes, pero generando un código de colores o similar donde se deben indicar cuales secciones deben quedar fijas (aquellas imposibles de mover) por ejemplo en rojo.

Si bien obviamente no existen en las empresas industriales secciones operativas imposibles de mover, en general podemos afirmar que las secciones operativas imposibles de mover están relacionadas a maquinas con instalaciones fijas y con requerimientos especiales y cuyo movimiento requiere tanto tiempo de parada y esfuerzo económico que desde el punto de vista práctico no es recomendable hacerlo. Ejemplos de estos son los grandes hornos industriales con instalaciones de gas y chimeneas, o las piletas de tratamientos superficiales o tratamiento de residuos donde existe todo un sistema de cañerías que mover, además de la remediación ambiental que eventualmente será necesario hacer para su remoción. Existen incluso algunos casos donde procesos industriales se construyen antes de la construcción del edificio, por la dificultad que provocaría construir primer el edificio y luego tratar de maniobrar los equipos dentro de ellas. Dentro de las áreas de apoyo por ejemplo es común incorporar dentro de estas áreas los servicios sanitarios o baños ya que si bien pueden ser movidos a un costo significativo, la necesidad de contar con estos servicios es imprescindible para toda empresa.

Dentro de las secciones operativa o áreas que son difíciles de mover, se recomiendan incluir a todas aquellas secciones operativas, puestos de trabajo o áreas que provocaran una parada en la producción, cambios significativos en las rutinas de trabajo o que requieran la contratación de medios de manipuleo y traslado no disponibles en la empresa. La mayoría de las secciones operativas que cuentan con máquinas de pesos importantes (mayor a las 3 ton) suelen entrar en esta categoría. Dentro de las áreas de soporte ejemplos de áreas difíciles de mover son aquellas vinculadas a los servidores informáticos y los servicios de comida y cantina.

Dentro de la última categoría o nivel, aquellas áreas fáciles de mover,  en general se incluyen las oficinas y salas de reuniones, los depósitos, área de recepción y despacho, los puestos de trabajo para trabajo manual o con máquinas livianas, las áreas de circulación y almacenamiento temporal, vestuarios, etc.

Obviamente estos son ejemplos genéricos y pude suceder que en algunos casos donde el acceso a la vía pública es limitado, áreas como la recepción y despacho de mercaderías o la entrada del personal son difíciles o imposibles de mover. Cada área se evaluará para caso en particular a criterio del analista independientemente de los ejemplos dado. En este punto surge uno de los principales problemas que se tienen en la reorganización de los layouts en empresas en marcha y es la denominada aversión al cambio. La mayor parte de las veces la mayoría de las personas creen que la manera y el lugar donde se está haciendo el trabajo es la mejor manera de hacerlo, al fin y al cabo se lleva haciendo así desde siempre. Lo que la mayoría de la gente no se da cuenta es que si se está pensando en cambiar la distribución en planta, un hecho realmente significativo para cualquier organización es porque de hecho la distribución actual no está funcionando, pero esa misma mayoría tiende a pensar que los problemas están en otro lugar, no en el suyo. Es por eso por lo que el uso de la palabra difícil en el segundo nivel de ponderación fue elegido. A la mayoría de la gente le resulta importante saber que su trabajo y la posición que ocupa es difícil de mover, aunque en la práctica eventualmente esa máquina puesto o sección será uno de aquellos potencialmente a moverse. Pero al hacerle creer lo contrario, se le da alguna clase de sensación reconfortante que necesitan.

Esto sucede mucho en todos los proyectos de reingeniería o en empresas en marcha, y se desarrolla más sobre estos conceptos en la sección de Proyectos en empresas en marcha (PONER LINK)

Diseño de planta en diversas etapas de concreción

Un último tema por desplegar sobre el anteproyecto de planta es su evolución a través del tiempo.

Es importante recordar que si bien existen proyectos donde el nivel máximo de producción y ventas se alcanza relativamente rápido o sucede que las diferencias entre la producción entre los primeros períodos analizados y los últimos no es tan distinta, en realidad lo que sucede en la mayoría de los proyectos existen distintas etapas de concreción asociadas a diferentes programas y planes de producción que surgen de un crecimiento de los planes de ventas (PONER LINK). Recordemos que cada etapa de concreción es a las diferentes tecnoestructuras necesarias para poder cumplir con los planes de producción y ventas propuestos a lo largo de la vida útil.

Y si bien todo el proceso de elaboración de los layouts puede aplicarse a cada etapa de concreción, esto resulta no solo trabajoso sino también con un inconveniente mayormente insalvable asociado a las diferentes superficies finales necesarias para cada etapa de concreción.

Es por eso por lo que además de poder utilizar el método iterativo explicado con detalle en este capítulo, se recomiendan tener en cuenta otros aspectos:

• Utilización de turnos: Al inicio y a lo largo del proceso de diseño del layout se hizo referencia al diseño y utilización de varios turnos de trabajo (idealmente 3 o 4 turnos) cuando se diseñaba la planta para la etapa de concreción de mayor volumen. La gran ventaja del diseño del layout considerando varios turnos es, además de la mayor eficiencia en la inversión realizada, que las distintas etapas de concreción previas se pueden ir diseñando al reducir la cantidad de turnos de todas o algunas de las secciones operativas, sin tener que rediseñar la planta o agregar máquinas o líneas en paralelo.
• Importancia de la determinación del cuello de botella: Si por algún motivo se decidió trabajar un solo turno o si para los planes de producción de menor volumen, la determinación del cuello de botella que fue realizado en el balanceo de línea (PONER LINK) aparte de servir para determinar la capacidad máxima de planta y como límite para los análisis de riesgo, también interesa para saber cuál es la sección operativa que llegado el caso deberá ser la primera en perder un puesto de trabajo cuando se diseñan etapas de concreción de menor volumen para evitar realizar inversiones iniciales no necesarias y por lo tanto optimizar la rentabilidad del proyecto. Y si bien el lugar físico para dichos puestos de trabajo aún deberá considerarse como eventualmente necesario ya que en general construir entre etapas de concreción suele ser problemático, solo la no inclusión de la inversión en máquinas y la reducción de costos asociados al puesto de trabajo ya resulta provechoso.
• Considerar la transición entre etapas de concreción: Si bien desde el punto de vista analítico puede resultar sencillo decir que se pasa de trabajar 2 turnos a trabajar 3 turnos o se pasa de tener 4 puestos de trabajo a tener 6 puestos de trabajo, es importante recordar que en todo crecimiento existen inversiones tales como la capacitación de los nuevos empleados, los herramentales y elementos de protección personal, y hay que considerar cambios indirectos tales como los horarios de entrada y salida del personal para la transición de turnos, incluso cambios en los horarios o cantidad de personal indirecto de supervisión y control.
• Utilización del método integral para etapas de concreción iniciales: Si bien el proceso de diseño del layout de la etapa de concreción de mayor volumen pudo haberse desarrollado por el método iterativo, no es necesario usar este método para todas las etapas de concreción. Tal como se dijo cuando se desarrolló el método integral, este es recomendable cuando el analista cuenta con experiencia y tiene conocimientos acerca de los procesos. Y si bien inicialmente se pudo haber optado por el método iterativo, al desarrollar el layout el profesional pudo ir interiorizando una gran cantidad de información y formando criterios que es razonable utilizarlos para usar el método integral en los layouts más tempranos del proyecto.

Como conclusión final podemos afirmar que la ventaja de usar metodologías sistemáticas para la realización de trabajos profesionales, permite que el trabajo realizado pueda adaptarse a distintas circunstancias, y no depender exclusivamente de la experiencia previa ni de la “intuición” del elaborador del proyecto para configurar el layout, ya que si bien esta manera de solucionar problemas puede ser más rápida, en ambos casos se suelen producir sesgos en el proceso, y a la hora de tratar de solucionar los problemas ocasionados por dichos sesgos no se sabe cómo resolverlos ya que no se cuenta con registros del proceso realizado.

Cronograma de Ejecución

Una vez desarrollados todos los aspectos materiales que tienen que ver con la puesta en funcionamiento de la planta del proyecto, el último paso es tratar de poner las actividades necesarias para su realización en un marco temporal.

A este marco temporal se lo denomina cronograma de ejecución.

El cronograma de ejecución es un diagrama calendario (ya que en uno de sus ejes se coloca el tiempo en divisiones superiores al día), más en particular un diagrama de Gantt ya que en el Cronograma de ejecución es importante que las diversas actividades se encuentren vinculadas unas con otras.

En el cronograma de ejecución, las actividades que se ponen son orientadas específicamente a un proyecto, y primordialmente concentradas en el período de instalación ya que es importante optimizar estos tiempos para mejorar eventualmente la rentabilidad del inversor al ajustar los plazos para las inversiones que se realizan.

A continuación se muestra un cronograma de ejecución acerca del cual se irán haciendo las observaciones para su construcción:

CRONOGRAMA DE EJECUCION- Ejemplo de Cronograma de Ejecución

Más allá de este ejemplo descripto, es importante destacar que obviamente no todas las actividades descriptas existen en todos los proyectos de inversión, o que podrían existir algunas otras actividades no destacadas aquí, así como también agruparse algunas actividades en una sola actividad. Como en muchos puntos del proyecto, en el cronograma de ejecución debe preponderar el criterio profesional a la hora de ponderar el nivel de detalle versus el tiempo que se insume en desarrollar este cuadro.

Descripción temporal, Etapas y Momentos del Cronograma de Ejecución

Como puede apreciarse en el eje horizontal del cronograma, existen algunos aspectos constructivos específicos en el Cronograma de Ejecución.

Desde el punto de vista de las unidades de medidas, las divisiones menores suelen estar en semanas o meses, ya que esto permitirá que el cronograma de ejecución entre fácilmente en una hoja. Si se quisieran hacer divisiones en días, esto provocaría para la mayoría de los proyectos (que tardan al menos 4-5 meses en su instalación) una cantidad excesiva de divisiones, que no son fáciles de dibujar y sin una utilidad desde el punto de vista del control del proyecto, ya que este cronograma de ejecución no será aquel utilizado para el control de la instalación, sino que es necesario para armar en el dimensionamiento económico el calendario de inversiones para mostrar al inversor los momentos particulares donde se deben colocar los fondos para que el inversor sepa cuando disponer de esos fondos, o llegado el caso cuando es necesario liquidar los créditos planificados en el dimensionamiento financiero.

Para el caso de algunos proyectos particulares, como por ejemplo la implementación de sistemas informáticos críticos en empresas en marcha, es común que para esa actividad se despliegue un cronograma específico anexo con las divisiones en días e incluso horas, ya que se desea que algunas actividades se realicen cuando los usuarios no están accediendo al sistema.

En cuanto a las divisiones mayores, estas se colocan en las unidades que vayan a ser empleadas eventualmente para la evaluación del proyecto durante su período de análisis. Generalmente esto es en años, lo que me permite calcular las utilidades, costos e inversiones de forma anual, lo que permite generar un flujo neto de caja anual y por lo tanto una Tasa interna de retorno Anual, que permite ser comparada con otras tasas anuales tanto de créditos como de costo de oportunidad, dado que si no se tendría que hacer luego la equivalencia de las tasas de periodos menores a tasas anuales. En casos particulares se pueden usar trimestres, como por ejemplo en empresas que coticen en bolsa y que tengan que presentar balances trimestrales con indicadores para es trimestre o en bimestres en empresas concursadas donde el síndico pida información cada dos meses, o en cualquier otra que se requiera.

También puede apreciarse que existen tres etapas principales en todo diagrama de ejecución desde el punto de vista temporal, el Período de Preinversión que ocurre desde la toma de decisión de empezar a analizar metódicamente el proyecto hasta que se toma la decisión de Ejecutar el proyecto, el Período de Instalación que va desde que se decide ejecutar el proyecto hasta que se inicia la producción con intención a la comercialización y el Período de Explotación que va desde el fin de la instalación hasta el fin del período de análisis. De esta última etapa, generalmente solo se colocan en el diagrama los primeros meses que es donde ocurre el período de puesta en marcha y, en caso de que sean necesario también se pueden describir actividades para la instalación de nueva etapa del proyecto (si es que el mismo se hace en varias etapas). Como esta nueva concreción de etapas puede ser alejadas en el tiempo, es común que se muestren en un cronograma diferenciado.

Como convención se toma como el Momento “0” (Cero) el momento que separa la instalación de la explotación del proyecto. En la mayoría de los proyectos este momento es fácilmente distinguible ya que la fabricación y la comercialización inicial prácticamente al unísono, mientras que en otros proyectos tales como las explotaciones forestales y los proyectos inmobiliarios pueden pasar años hasta que se comercialice los productos. En estos casos habrá que considerar la recomendación de acuerdo con los usos y costumbres para esa actividad, como por ejemplo en el sector inmobiliario en la construcción de edificios se considera como momento “0” al momento de inicio de los desembolsos.

En general para proyectos de inversión no industriales, podríamos afirmar que el plan de explotación inicia cuando se empieza a dar la posesión del bien, cuando hay un uso del producto o servicio determinado. Como puede haber desembolsos previos a este punto en un proyecto, estos desembolsos previos podrían considerarse como un pasivo del proyecto.

Los años anteriores al Momento 0 se considerarán como años Negativos y los años posteriores como años positivos. Cabe recordar que para todo el proyecto, los años de utilizan de manera genérica (Año -2, Año -1, Año 1, Año 2, etc.) ya que no se tiene la fecha específica donde el inversor se decida a iniciar el proyecto, tal como se hizo en el plan de ventas y durante todo el dimensionamiento físico (y se seguirá en el resto de los dimensionamientos). Solo una vez que se toma la decisión de ejecutar el proyecto es que se eventualmente se podrán años calendario (2024, 2025, etc.) en los nuevos proyectos.

Finalmente hay que recordar que todo proyecto finaliza al final del período de análisis, siendo este un criterio fijado por el analista/elaborador del proyecto. Debido a que el período de análisis suele estar diferido un período significativo en el tiempo, no es común que aparezca en el cronograma de ejecución, no obstante de tratarse de un hito importante en el calendario del proyecto.

Recordemos que este período de análisis es común que se haga coincidir con la vida útil del proyecto (tiempo durante el cual mantienen vigencia y eficiencia los factores del proyecto).

Existen casos donde los plazos de concreción de distintas etapas de proyectos en cuanto a aspectos comerciales y técnicos como el aumento de ventas por hechos disruptivos o la incorporación de turnos de trabajo, que es conveniente mostrar esta evolución durante el periodo de explotación en un cronograma separado, principalmente debido a que el período de explotación suele durar años, en lugar de los meses que dura una etapa de instalación, por lo tanto incluir ambos en un mismo cronograma no resulta lo más conveniente.

CRONOGRAMAS- Cronograma de Explotación

En este cronograma pueden observarse que existen hitos vinculados a decisiones comerciales e hitos vinculados a decisiones técnicas, pero lo más importante es mostrar los períodos desde el punto de vista técnico que implican una reorganización de la empresa y que generan un cambio en la estructura organizativa y técnica del proyecto. Volveremos a las sugerencias para el armado de este cronograma específico más adelante (PONER LINK)

Etapa de Preinversión: Conceptos y Tareas

La etapa de preinversión comienza con el encargo por parte del patrocinador  de la elaboración del proyecto y finaliza con la decisión de iniciar la ejecución del proyecto de inversión.

Estudio de prefactibilidad y factibilidad: Esta tarea incluye todos los análisis y documentos que son necesarios para elaborar y formular el proyecto.

En el caso de empresas en marcha, también incluyen una descripción de la situación actual y los planes de la empresa para poder contrastarlos con el impacto en los resultados que tendría el proyecto. El resultado de esta etapa es el documento que conocemos como “Proyecto de Inversión”.

Evaluación externa y aprobación del proyecto de inversión: Una vez confeccionado el documento citado previamente, es necesario que se envíe a todos aquellos que tengan que aprobar el proyecto: los inversores que serán quienes pondrán la parte principal de los aportes necesarios, los financistas (bancos) que necesitan la información para acordar los créditos en base a las proyecciones, y los entes gubernamentales de los cuales puede depender algún beneficio que tenga previsto el proyecto. Esta actividad puede llevar desde unas semanas hasta un tiempo indefinido que culminará con la toma de decisión del inversor de ejecutar el proyecto.

Etapa de Instalación: Conceptos y Tareas

En esta etapa es donde se realiza el mayor desarrollo de actividades y donde es indispensables optimizar el cálculo de los tiempos ya que cualquier demora por la mala programación llevaría a postergar el inicio de las actividades comerciales y por lo tanto los ingresos del proyecto.

Existen varios tipos de actividades, desde las relacionadas a la organización de la empresa, a la construcción y puesta a punto de Edificios e instalaciones, aquellas relacionadas a las máquinas, a la adquisición de materias primas y materiales y al personal. Todas estas son importantes y muchas veces se vinculan entre ellas, desde las más evidentes como la necesidad de construir el edificio y las instalaciones de manera simultánea, hasta algunas menos evidentes como contar con materias primas para hacer pruebas con las máquinas adquiridas. Las normas para la vinculación de las actividades en esta etapa para lograr su optimización deben seguir los criterios utilizados para la construcción de los diagramas de Gantt. En caso de que no se tenga experiencia en proyectos o en el sector particular donde se piensa desarrollar el proyecto, muchas veces es conveniente realizar previo al desarrollo de la parte de instalación del Cronograma de ejecución un diagrama CPM (Critical Path Metod) para entender la vinculación entre las actividades, para luego llevarlo al cronograma de ejecución. Para más información de este método se puede ver el ANEXO- CPM y PERT para proyectos. Esto no es estrictamente necesario, e incluso se puede simplemente hacer un diagrama de redes con las actividades y su precedencia para evitar posibles errores en la construcción del diagrama de Gantt.

Dada que cada familia de proyectos de inversión (industriales, mineros, construcción, servicios, etc.) suelen compartir las estructuras y actividades, una vez que se comprendieron las actividades y sus vinculaciones, no es necesario desarrollar un diagrama CPM para cada proyecto, ya que el desarrollo de estos diagramas lleva tiempo para su elaboración y finalmente este siempre es un recurso escaso para el analista.

Volviendo específicamente a la construcción de los diagramas de Gantt, en el caso específico de los proyectos mientras sí se busca minimizar el tiempo total de la instalación del proyecto, el hito principal a partir del cual se ordenan las actividades no es como en muchos casos de proyectos el inicio de la instalación, sino el final de esta representada por el momento “0”. Esto se debe a uno de los factores constitutivos de los proyectos de inversión y es la necesidad de todo proyecto de inversión de contar con una evaluación económica. Si esa evaluación económica se hace a través de la tasa interna de Retorno o TIR y del Valor actual Neto a una tasa de corte VAN(i), siempre será conveniente desde este punto de vista divergir lo más posible las inversiones y gastos en el tiempo, y por lo tanto acumular desembolsos al inicio del plan de explotación va en contra de estos criterios de evaluación.

Esto puede verse fácilmente en una herramienta complementaria a los Cronogramas de ejecución que es el calendario de inversiones, una tabla que muestra la evolución en el tiempo separados en períodos más cortos (en general semanas no meses) las inversiones necesarias. Como recién se desarrollara el calendario de inversiones en el dimensionamiento económico cuando se hayan valorizado los recursos, se puede ir a consultarlo más adelante (PONER LINK)

Desde el punto de vista del valor del dinero en el tiempo, puede observarse que es más conveniente siempre postergar lo más posibles las inversiones, ya que esto le permite al inversor disponer libremente de sus fondos más tiempo para obtener beneficios de ellos mientras no se utilizan.

En ese momento "0" en el tiempo, deberán estar todos los recursos disponibles (maquinas, personal, organización, recursos monetarios, instalaciones) para poder iniciar la explotación del proyecto.

Por eso a continuación se explicarán las actividades agrupadas de acuerdo con los distintos tipos de recursos necesarios para comenzar la explotación. No obstante de que como se explicó recientemente la optimización se realiza desde el momento “0” hacia atrás, las actividades se explicarán desde la toma de decisión de ejecutar el proyecto en adelante, ya que es la lógica temporal en la que nos movemos cotidianamente y es más sencillo de entender.

Actividades de Organización de la empresa

Decisión de Ejecutar el Proyecto: Está es la actividad que dispara el proceso de instalación. En los cronogramas de ejecución se la suele indicar como una actividad instantánea, ya que es un proceso lógico y no físico.

Constitución y Organización de la empresa: Una vez tomada la decisión de ejecutar el proyecto, la primera actividades constituir la empresa de manera legal e inscribirla en el registro público correspondiente (la IGJ en Argentina) así como también inscribirla en la/s autoridad/es fiscal/es  (AFIP, AGIP, ARBA, etc). Esto permitirá que todos las facturas y recibos que se hagan, ya se puedan hacer a nombre de la empresa, así como también se podrá empezar a trabajar contractualmente a nombre de la empresa.

Selección y contratación de Responsables de la Instalación: Cuando el proyecto no puede ser llevado a cabo por el inversor, es necesario que este contrate a alguien que se encargue de todas las actividades durante el período de Instalación. La persona responsable de la instalación no necesariamente será la persona responsable de la empresa que surja del proyecto, ya que ambas actividades pueden requerir habilidades diferentes. El ejemplo más claro es un Arquitecto que se encarga de la construcción de un edificio, el cual una vez listo será administrado por un administrador de consorcio. En otras ocasiones si puede ser la misma persona que se haga cargo luego de la empresa ó de una parte de la misma, por ejemplo la gerencia de producción. Esto dependerá de cada proyecto.

Esta persona será la responsable de ejecutar y controlar la instalación del proyecto, y en caso de necesitarlo tomará la decisión de contratar ó subcontratar actividades específicas o menores a lo largo del proyecto.

Alquiler o compra de Oficinas: La persona que se encarga de la instalación puede llegar a necesitar algún lugar físico para llevar a cabo sus tareas.  Aunque cada vez más la mayoría de las actividades pueden hacerse de manera remota y digital, siempre será necesario contar con un domicilio donde llegue toda la información y notificaciones oficiales. Muchas veces alcanza con contar con un apartado postal para las notificaciones.

Trámites de habilitación de ante organismos Gubernamentales: Depende de la actividad que realice la empresa, es necesario contar con una habilitación previa para poder empezar a fabricar, importar, comercializar algunos productos o brindar ciertos servicios. Muchas de estas habilitaciones se han ido digitalizando y suelen ser inmediatas, pero otras suelen llevar mucho tiempo, incluso a veces años. Es importante tener en cuenta que a veces, algunas de las primeras actividades que se realizan durante la instalación están vinculadas a estos trámites, ya que si no se corre el riesgo de estar meses o años con una planta instalada pero sin poder utilizarla. Ejemplos de estos Trámites son los trámites para los permisos de construcción, habilitaciones de seguridad e Higiene, Registro de Residuos peligrosos, habilitaciones de autoridades nacionales de aplicación como el ANMAT, Senasa, CNRT, etc.

Elaboración de presupuestos definitivos para Control de Gestión: A pesar de que en el proyecto de inversión ya se contaba con presupuestos de maquinas, equipos, edificios y construcción elaborados en el dimensionamiento económico, es necesario verificar estos presupuestos y actualizarlos para verificar que siguen estando vigentes. Esta actividad es muy común en lo que respecta a los terrenos ó edificios, ya que si bien se pudieron haber usado para el proyecto algunos que estaban disponibles en ese momento, estos pueden haber sido vendidos entre que se hizo el proyecto y se tomó la decisión.

Liquidación de Créditos: El momento de la liquidación de créditos se define en el dimensionamiento financiero (más adelante en el proyecto), por lo que cuando se confecciona inicialmente el cronograma de ejecución este dato no se haya disponible. Hay que recordar por lo tanto que, una vez que se definan los créditos y cuando se liquidan, habrá que actualizar el cronograma para incluir esta información.

Actividades vinculadas a Edificios e Instalaciones

Compra y posesión del terreno: El tiempo de esta actividad incluyen, además del hecho formal de la compra que es relativamente corto, el tiempo que se tarda en poner en condiciones dicho terreno, puede ser tanto la limpieza y el desmonte si se trata de un terreno sin mejoras, como la demolición de las edificaciones en el mismo que no sean necesarias.

Elaboración de Proyecto definitivo del Edificio y Obras complementarias y del proyecto definitivo de las instalaciones industriales:  Los proyectos definitivos son necesarios desde el punto de vista práctico para poder construir los edificios e instalaciones de manera rápida, coordinada y sin contratiempos pero desde el punto de vista formal también pueden ser necesarios para la actividad siguiente es la tramitación de la aprobación para edificar.

Tramitación de Aprobación de Permisos para edificar: Lamentablemente, en muchas jurisdicciones el tiempo necesario para la aprobación de permisos para construir puede demorarse largamente, vinculados a la poca adecuación de los organismos públicos ó las empresas proveedoras de servicios para el volumen de tareas a realizar, o porque se requieren multiplicidad de pasos burocráticos y administrativos a distintos niveles. Una solución para esto muchas veces es comprar edificios previamente habilitados para la actividad que se desea realizar.

Construcción de Edificios, Obras Complementarias e Instalaciones Industriales: Suele ser la actividad que más recursos monetarios, de personal y de materiales necesita en el período de instalación, así como también un conocimiento específico de como coordinar y realizar las distintas etapas, por lo cual en general se delega esta actividad en un Arquitecto ó un Ingeniero Civil. La única precaución a tener en cuenta es que muchas veces hace falta coordinar estas actividades con la de la instalación de las máquinas y equipos, bien porque se necesita instalar las máquinas una vez ya realizado determinado trabajo (por ejemplo el piso ó contar con el techo para que no queden a la intemperie) ó porque por el tamaño de las máquinas es necesario construir el edificio después de instalar la maquinaria.

Habilitaciones definitivas: Nuevamente aquí aparece los organismos gubernamentales ó las empresas de servicios que necesitan hacer un control final de las instalaciones para habilitar la planta. Esto también puede provocar demoras adicionales, con lo cual muchas veces se solicita la inspección definitiva sin haber terminado la obra.

Actividades vinculadas a Maquinarias

Maquinaria a Importar: La maquinaria a importar implica una gran cantidad de procesos desde la compra, construcción, embarque, transporte Marítimo, despacho a Plaza, transporte a fábrica y Montaje de la dicha maquinaria. Todo este proceso es secuencial, y como en cualquier diagrama de Gantt, la planificación de dichas actividades comienza por la última en el tiempo que es el montaje de dicha maquinaria. El montaje de esa maquinaria tiene que estar listo disponible para el inicio de la prueba de las mismas. A partir de ese momento, se van hilvanando hacia atrás en el tiempo todas las actividades.

Si la maquinaria se trata de máquinas sencillas y fáciles de construir por parte del fabricante, todo este proceso puede llevar un par de meses: por ejemplo que el transporte marítimo desde China o Europa lleva alrededor de 20 o 30 días, y el despacho a plaza y transporte a fábrica puede llevar unos 10 o 15 días.

Pero para máquinas hechas a medida, que requieren gran cantidad de especificaciones por parte del cliente, máquinas grandes o con gran demanda, muchas veces los tiempos antes del embarque pueden llevar muchos meses o hasta más de un año, para luego tener que transportarse, despacharse a plaza e instalarse. Esto hace que, en algunos proyectos, la primera actividad que tenga que hacer el responsable de la instalación es colocar la orden de compra de la maquinaria para lograr que empiecen a correr todos estos tiempos lo antes posible.

Maquinaria Nacional: Si bien las observaciones realizadas para las maquinarias importadas corren también para las máquinas nacionales, los procesos de compra, transporte y montaje suelen ser más sencillos ya que se cuenta con un apoyo local con experiencia previa para estas actividades. Además que no son necesario el transporte marítimo ni el despacho a plaza.

Prueba en vacío de la Maquinaria: Una vez que se cuenta con toda la maquinaria disponible en la planta, es común realizar una prueba en vacío para verificar que todas se encuentran en un estado adecuado de funcionamiento. Una alternativa a esta actividad suele ser la realización de un primer lote de muestra para poder evaluarlo, enviarlo a analizar y poder utilizar esos datos para habilitar el producto.

Actividades vinculadas al Personal

Selección, Contratación y Capacitación de Personal: Aquí se está hablando del personal que va a estar en la empresa una vez iniciada la explotación. En muchos casos es importante contar con alguna parte del personal presente cuando se hace la instalación y prueba en vacío de la maquinaria, para que sepa su funcionamiento y puedan ser capacitados por los fabricantes de las máquinas, o se necesita del personal para poder recibir los primeros lotes de materias primas. Si no se tienen esta necesidades, muchas veces alcanza con iniciar este proceso un mes antes de la finalización de la instalación de la planta.  

Actividades vinculadas a la Mercadería

Unas semanas (o meses dependiendo de la complejidad) antes de comenzar el periodo de explotación del proyecto, se realiza la Selección definitiva de Proveedores para poder realizar una Compra Inicial de Materias Primas y Materiales. Esta compra inicial debe coincidir con la confección del lote de prueba, o bien es la última actividad del período de instalación, ya que con la disponibilidad de la materia prima se puede iniciar la producción con la intención de vender, que marca el momento “0” que es el inicio del plan de explotación.

Etapa de Explotación: Conceptos y Tareas

La etapa de explotación inicia con la incorporación de la materia prima en el área de operaciones en el caso de producciones industriales, cuando se abre al público por primera vez en comercios ó cuando se empieza a contactar a los clientes en el caso de las empresas de servicios.

Como se dijo anteriormente de esta etapa, generalmente solo se colocan en el diagrama los primeros meses que es donde ocurre el período de puesta en marcha (tiempo que se tarda en alcanzar el diseño del producto y del proceso).

Tal como se comentó al inicio de esta sección, en algunos casos de proyectos de inversión puede interesar esta evolución de las etapas de concreción durante el periodo de explotación en un cronograma separado. A este cronograma se lo denomina Cronograma de Explotación.

Cronograma de Explotación

Si bien el cronograma de explotación conserva algunas semejanzas con el cronograma de instalación ya que se trata de un diagrama calendario con el eje temporal en el eje de abscisas y un conjunto de tareas, actividades e hitos en el eje de ordenadas, en realidad su construcción es diferente.

Para comenzar y a diferencia del cronograma de instalación, busca solo reflejar decisiones ya tomadas a nivel comercial y técnico, así como también algunos hitos que se incorporaran luego de la elaboración del dimensionamiento financiero.

Tampoco es necesario optimizarlo desde el fin del período de análisis hacia el momento “0”, ni será necesario para el inversor para ver reflejado su flujo de aporte de capital.

Dado que solo refleja decisiones ya tomadas y que sirve para agruparlas y consolidarlas en un único lugar para la eventual toma de decisiones, sería igualmente correcto colocar el cronograma de explotación dentro del campo de la formulación del proyecto a nivel técnico.

CRONOGRAMAS- Cronograma de Explotación

Puede observarse que a diferencia del cronograma de ejecución, al tratarse de un gráfico más descriptivo, el uso de colores es más importante, por ejemplo para mostrar los turnos de trabajo.

En el eje temporal en general la unidad principal de medida son los años y la subdivisión suele ser en trimestres, ya que esa subdivisión puede llegar a mostrar algunos aspectos vinculados con la estacionalidad, sin llegar a tener que mostrar evoluciones mensuales que si se piensa en un proyecto a 10 años, llevaría a tener 120 subdivisiones menores que no aportaría significativamente a mostrar aspectos relevantes pero si aportaría a la confusión. Estas segundas subdivisiones pueden ser también ser semestrales o no existir, sobre todo en proyectos sin una estacionalidad marcada, donde la simple evolución anual alcanza.

La primera actividad que se muestra es la duración del período de instalación, no con el objetivo de desarrollar en detalle lo que sucede ahí, sino como referencia. Para los proyectos con periodos de instalación prolongados (más de 1 o 2 años) es común que simplemente se aclare su duración y no hacerlo a escala para evitar expandir este gráfico de manera innecesaria.

Luego de esto si se comienza mostrando el inicio del plan de explotación en el momento “0”, donde se inicia la producción con la intención de vender (en los proyectos industriales, en otros proyectos puede ser otro concepto).

A los fines de practicidad se pueden agrupar las tareas en función de los diversos dimensionamientos de elaboración del proyecto: Comerciales, Técnicas, Organizacionales, Económico-Financieras.

Obviamente las tareas e hitos organizacionales y económico financieros quedan todavía por determinar, pero en cuanto se determinen puede agregarse a este cronograma. En general lo más importante de este cronograma es mostrar las etapas de concreción del proyecto con la incorporación de los turnos y tecnologías, seguido por aspectos comerciales, y si bien se podría haber construido un cronograma similar exclusivamente para el dimensionamiento comercial con sus hitos, la conveniencia de colocar todo de manera conjunta en un solo gráfico nos permite analizar si existen conflictos a considerar para la optimización de la coherencia interna del proyecto.

Dentro de las actividades a resaltar a nivel comercial, en este cronograma en general se destacan aquellas que generan un crecimiento disruptivo de las ventas, aquellas relacionadas a desembolsos significativos.

A nivel técnico, aparte de la incorporación de turnos, pueden observarse hitos significativos como paradas de planta significativas por cambios o mantenimiento, ampliaciones de instalaciones y edificios, incorporación de máquinas operativas.

A nivel organizacional puede observarse aspectos como la implementación de sistemas, legales como las rehabilitaciones, aunque también hay que considerar que el incremento de turnos a diferencia del agregado de máquinas productivas requiere en general más aspectos organizacionales (incorporación de personal tanto directo como directo, la readecuación de horarios, adecuación de sistemas de planificación) que aspectos técnicos.

A nivel económico-financiero, pueden actualizarse en este calendario una vez elaborados los dimensionamientos correspondientes, aspectos vinculados a los créditos tales como la liquidación o ampliación de los créditos renovables que generalmente inician en el primer año, el final de la cancelación de los créditos no renovables o cualquier otro aspecto significativo. En general si se trata de un hecho económico vinculado a la valuación de inversiones, costos o ingresos vinculados a aspectos técnicos o comerciales, no es necesario aclararlos ya que los mismos se hayan ya considerados al incluir estas tareas o hitos anteriormente.

Muchos de estas actividades si bien puede ser consideradas instantáneas o con una duración menor a un trimestre, debido a que estas pueden realizarse dentro de un plazo y se realizarán en función de la situación de la empresa que surja del proyecto, lo recomendable es poner esa actividad dentro de un trimestre. En caso de que se crea necesario, se podrá aclarar la duración efectiva en la descripción de la tarea, como es el caso de la parada por mantenimiento integral en el ejemplo dado.

Sin bien en un sentido estricto no existe vinculación entre la mayoría de las actividades a realizar, y por lo tanto no puede considerarse un diagrama de Gantt, si es importante entender que entre algunas actividades si existen vinculaciones y es necesario en este sentido ubicar correctamente unas de manera precedente a otras.

Por ejemplo en el gráfico de ejemplo véase lo que sucede entre la transición entre el año 6 y el año 7. Se puede observar el inicio de un tercer turno, probablemente asociado a la decisión de comenzar un proceso de exportación a partir del séptimo año. No obstante para que eso sea factible existen algunas actividades tales como la participación en Congresos, la implementación de normas ISO y la incorporación de una planta propia de tratamiento de efluentes (para controlar el proceso) que tienen que desarrollarse de manera previa poder empezar el proceso de explotación. Y como son actividades previas necesarias, irreparablemente entran en la última parte del año 6, por lo que es probable que ese año sea un año que se vea afectado ya que parte de los ingresos del año 6 (y tal vez fondos autogenerados no aplicados de períodos anteriores) se afectarán a poder realizar todos esos cambios.

El gráfico mostrado anteriormente solo es una manera de mostrar el periodo de instalación y puede simplificarse o complejizarse con menos o más información si se desea, siempre teniendo en cuenta que el objetivo es brindar información para la toma de decisiones, y por lo tanto un gráfico sobresaturado de información o con información parcializada puede llevar a malas interpretaciones. En el siguiente grafico se muestra otra versión del cronograma de explotación. Por ejemplo puede agregarse indicadores como la evolución del nivel de ventas o el grado de aprovechamiento período a período, ponerse los turnos dentro de los períodos y no como tareas, no hacer a escala períodos de tiempo donde no hay cambios o hitos significativos que no quieran aclararse, o incluso no poner subdivisiones menores a un año.

Algunos aspectos prácticos vinculados a los cronogramas de ejecución

Como ya se ha comentado previamente, el cronograma de ejecución es uno de los presupuestos que deben ser rearmados una vez que se toma la decisión de ejecutar el proyecto. Esto se debe a que una vez tomada la decisión de ejecutar el proyecto, uno de los aspectos más comunes que cambien en los proyectos es el terreno o edificio que efectivamente será utilizado para montar el proyecto, y las condiciones del terreno o edificio repercutirá enormemente en el cronograma de ejecución.

El cronograma de ejecución del proyecto, si bien es útil a nivel de elaboración del proyecto para determinar los tiempos y los momentos esperados de desembolsos vinculados a inversiones, no está diseñado para la gestión del proyecto durante la instalación de este, ya que cuenta con una cantidad limitada de actividades y tareas. Para la gestión del proyecto (Project Management) será necesario realizar uno (o varios) cronogramas más detallados. En estas revisiones se suelen agregar 3 columnas para el control: Las fechas esperadas de inicio y fin de la tarea, y el porcentaje de avance de la tarea.

La experiencia empírica muestra que para proyectos industriales puede llegar a haber un retraso aproximado del 20% (5 meses en 24 meses), por lo que es común que uno de los escenarios por analizar en el Dimensionamiento de la incertidumbre y gestión de riesgo sea el retraso de actividades dentro del cronograma de ejecución.

En proyectos de reingeniería, proyectos comerciales o proyectos simples donde es común que no sea necesario construir o la compra y puesta a punto de las máquinas complicadas, es posible que el periodo de instalación sea de algunos meses (3 o 4 meses). En esos proyectos puede ser razonable no realizar el cronograma de ejecución, ya que se podría plantear al inversor que serán necesario tener disponibilidad total de todos los fondos destinados a realizar el aporte de capital en cuanto se tome la decisión de ejecutar el proyecto, ya que el impacto financiero de considerar las inversiones todas en un solo momento inicial no son significativas.

Formulación (Carpeta Técnica)

A diferencia de otros dimensionamientos donde existen cuadros o elementos distintivos que hacen a la formulación, en el caso del dimensionamiento técnico, la amplitud y variedad de los temas analizados hace prácticamente imposible incluir un solo elemento que resuma todo el proyecto, por lo que se confecciona una carpeta técnica.

Esta carpeta técnica busca resumir en 2 o 3 carillas la información más significativa de todos los aspectos analizados en el dimensionamiento físico, dejando de lado otros aspectos que si bien son necesarios, no son centrales a la hora de evaluar el proyecto a nivel técnico.

Es común que esta carpeta técnica se incluya como anexo debido a su extensión, siendo también común que forme parte de la entrega que se le hace a los posibles inversores junto con el resumen ejecutivo (PONER LINK).

En general y debido a la naturaleza particular de los planos en cuanto a su confección, la carpeta técnica se encuentra separada en dos elementos: la Memoria descriptiva que busca resumir con texto y gráficos simples los aspectos más significativos del dimensionamiento técnico y el Anteproyecto de Planta y Proceso que incluyen en un solo plano tanto la planta del terreno y los edificios así como también la circulación del proceso dentro de dicha planta.

Como en todos los casos del proyecto de inversión, habrá que saber adaptar de acuerdo con el alcance y las necesidades lo incluido en esta carpeta técnica, ya que no contendrá lo mismo una carpeta técnica de un proyecto industrial que un proyecto de reingeniería o un proyecto de prestación de servicio. Algunos casos particulares se desarrollarán en la descripción de las cuestiones específicas para distintos tipos de proyectos (PONER LINK)

Memoria Descriptiva

Si bien cada uno de estos temas que se incluyen en esta memoria descriptiva han sido explicado en profundidad en cada uno de los puntos del dimensionamiento físico, se debe considerar en este punto el contenido mínimo de cada uno de estos temas que se tienen que poner para que el inversor tenga una idea del alcance en lo que hace a cada uno de estos temas.

Localización: Solamente se deberá indicar la macrolocalización, incluyendo la localidad, provincia o región y país. En caso de que se vaya a situar en un parque industrial específico, podrá aclararse.

           Ejemplo: Parque Industrial la Cantábrica, Haedo, Provincia de Buenos Aires, Argentina

Superficie Total: Indica la superficie total del terreno necesaria en m² o Hectáreas (Ha) si la superficie fuera significativa

Ejemplo: 9.200 m²

Superficie Construida: Se deben consignar los metros cuadrados cubiertos y semicubiertos, así como si fuera importante la superficie por cada planta. Esto último no es común de explicitar, solo a veces en procesos productivos de varias plantas o en construcciones en espacios urbanos donde las limitaciones de superficie.

Ejemplo:          Superficie Cubierta: 4540 m²

           Superficie Semicubierta: 1.300 m²

Período de Instalación: El período de instalación es el tiempo total entre que se toma la decisión de ejecutar el proyecto y el inicio del período de explotación. En general se expresa en semanas si es corto, en meses o en años y meses.

Ejemplo:          Período de Instalación: 14 meses o 1 Año y 2 meses

Producto o Servicio: Aquí se deben incluir descripciones, imágenes o renderizados de toda la gama de los productos o servicios que pretenden fabricarse o prestarse por más que con el objeto de simplificar los cálculos se haya usado un producto tipo o equivalente. En el caso de los servicios, la mejor manera de representarlos es a través de una descripción a través de un breve párrafo o a través de algún diagrama simple. En general no se recurre a los planos de detalle de los productos, el objetivo aquí es simplemente mostrar los productos de manera representativa

CARPETA TÉCNICA- Esquema del Producto

Proceso: El proceso se presenta a través de un dibujo o esquema simplificado que puede o no incluir el tipo de máquinas a utilizar, si estas no son muy conocidas para el sector industrial o para el inversor en particular. Excepto que haya algún hecho significativo, en el mismo no es necesario incluir valores cuantitativos. Un ejemplo de excepción al no poner valores cuantitativos es cuando un porcentaje significativo de los insumos se terminan transformando en subproductos o desperdicios no recuperables.

CARPETA TÉCNICA- Representación del Proceso de Producción de Bicicletas

Etapas de Concreción: Recordemos que las etapas de concreción hacen referencia a las diferentes tecnoestructuras necesarias para poder cumplir con los planes de producción y ventas propuestos a lo largo del período de análisis.

Generalmente están asociadas a diversos aspectos: la incorporación de turnos, la incorporación de líneas adicionales y el trabajo con horas extras. Para mostrar las etapas de concreción, lo que puede hacerse es mostrarse un ejemplo simplificado del cronograma de Explotación (PONER LINK)

CARPETA TECNICA- Etapas de Concreción

Máxima Capacidad Instalada: La máxima capacidad instalada hace referencia a la producción de la última sección cuando el cuello de botella está trabajando al 100% de su capacidad, tal como se explicó y calculó anteriormente (PONER LINK). Este valor es un excelente indicador del tamaño del proyecto más allá del tamaño físico o la cantidad de empleados que si bien son buenos indicadores, dependen mucho de la eficiencia en la optimización de los recursos. Aparte del valor absoluto de la máxima capacidad instalada, es también recomendable también aclarar el grado de aprovechamiento global de la planta que dependiendo de los autores puede surgir de dos lugares distintos: por un lado a partir del grado de aprovechamiento de la sección cuello de botella y por otro lado de la relación entre la producción prevista y la máxima capacidad instalada potencial en la última sección. El primero es razonable en cuanto a que para la tecnoestructura definida del proyecto, el grado de aprovechamiento está relacionado al cuello de botella, pero en el segundo caso también es razonable pensar que potencialmente es posible cambiar dicha tecnoestructura para aprovechar la salida de la última sección. Un ejemplo claro de esto es cuando se trabaja solamente dos turnos en lugar de tres. Obviamente es posible que se trabajen solo 2 turnos por restricciones comerciales (el mercado considerado no es lo suficientemente grande), legales (la localización no permite el trabajo en horario nocturno), limitaciones estacionales u otras decisiones del analista. Pero en realidad, potencialmente esa planta podría estar trabajando 24/7 durante los 365 días del año, por lo que la máxima capacidad potencial de la planta sería trabajando bajo ese régimen, y por lo tanto el grado de aprovechamiento debería referirse a ese nivel de trabajo.

Cualquiera de las dos alternativas que se elija es válida pero obviamente deberá quedar claro de donde surgió ese número para evitar errores de interpretación.

Ejemplo:          Máxima Capacidad Instalada: 40.000 Ton

                       Grado de Aprovechamiento:  84% (considerando 2 turnos)

Cantidad de empleados: Uno de los principales indicadores de tamaño, automatización y sofisticación de una empresa, más allá de la superficie instalada es la cantidad de empleados. Este suele ser también un indicador significativo en algunos casos para obtener beneficios impositivos en función de los puestos de trabajo generados, así como la categorización del proyecto como una empresa pequeña, mediana o grande, lo que genera alternativas de financiación diferenciadas.  En principio siempre se hace referencia a la cantidad máxima de empleados para la última etapa de concreción, siendo en algunos casos recomendable o necesario incluir la cantidad de empleados por tipo de trabajo realizado (producción, comercialización, administración) o según el nivel de formación  (primaria, secundaria, profesionales universitarios) siendo esto solo normal si se piensa obtener algún crédito o beneficio vinculado a la generación de empleo o actividades de alto valor agregado. En algunos casos, también cuando se buscan beneficios o exenciones por parte del estado es común citar la cantidad de empleo directo e indirecto. En el caso del empleo indirecto, la mejor manera de determinarlo es a través de los multiplicadores de empleo en la matriz de empleo elaborada en forma conjunta con la matriz insumo-producto para el país. Por ejemplo para un proyecto ubicado en el sector de Petróleo y Minería para el año 2017 en Argentina, por cada empleo generado se generaban 1.5 empleos en otros sectores.

Ejemplos: Empleo Máximo Proyectado: 60 Empleos Directos ( más 90 Indirectos)

Otros aspectos significativos: Si existiera algún otro elemento significativo o diferencial que mostrará el proyecto y que el inversor debiera tener en cuenta para evaluar el proyecto, esto deberá incluirse aquí. Pueden ser aspectos vinculados con el mantenimiento, la estacionalidad, cuestiones de Seguridad e Higiene, líneas de producción con características particulares, logística o cualquier otro aspecto técnico. Es importante REMARCAR que esto solo es necesario si realmente existe algún aspecto sobresaliente, como puede ser tener una planta de tratamiento de efluentes que implique la mitad de la superficie del terreno, si la logística implica un número muy importante de vehículos con una sincronización precisa, o si la línea de fabricación solo está disponible por un fabricante o ese fabricante pone restricciones de uso y mantenimiento significativas y difíciles de conseguir para cubrir la garantía. En general no es común poner otros aspectos más allá de los citados inicialmente en la carpeta técnica.

Anteproyecto de Planta y Proceso

El anteproyecto de planta y proceso intenta mostrar en un solo plano dos de los aspectos más significativos desde el punto de vista técnico pero también desde el punto de vista económico, ya que los edificios y las máquinas suelen ser las inversiones más importantes para los proyectos industriales. Además desde el punto de vista del anteproyecto de planta es importante destacar que la mayoría de los inversores, aunque sepan poco o nada de arquitectura, ingeniería civil u organización, suelen querer expresar sus opiniones acerca de los edificios, la disposición de las diversas áreas y la eficiencia de los flujos. Una manera de evitar caer en una discusión a veces interminables con algunos inversores interesados más en encontrar errores en planos y procesos, es destacar que la configuración planteada es solo una alternativa factible y optimizada en función de múltiples criterios  y que la disposición final se podrá cambiar una vez tomada la decisión de ejecutar el proyecto .Además que tener delante de sí un diseño de planta y las maquinarias da una sensación de tangibilidad de la inversión significativa, siendo muchas veces eso un reaseguro para los inversores más tradicionales. Este hecho obviamente no sucede con los proyectos de servicio, donde las decisiones de inversión están más vinculadas a factores intangibles.

Este anteproyecto de planta y procesos en general cuenta solamente con uno o dos planos, dependiendo de la envergadura del proyecto.

El primero y que generalmente se muestra es el plano total de la planta principal, con detalles en el proceso productivo y el flujo de los materiales dentro de la misma. En general en el mismo las áreas administrativas, comerciales y de soporte solamente son indicadas sin ningún detalle, mientras que las áreas productivas se muestran más en detalle para permitir que quien ve este anteproyecto pueda entender las etapas del proceso. Como cualquier otro plano debe seguir las normas adecuadas para su construcción, aunque puede contar con menos detalles por ejemplo en lo que hace a cotas usar solamente aquellas que den idea de los tamaños globales de las distintas áreas, utilizar sombreados no estandarizados para mostrar las distintas áreas productivas, etc.

En cuanto a lo que hace a mostrar el proceso productivo, en general se debe mostrar el recorrido principal desde el almacén de materias primas hasta el almacén de productos terminados, con flechas para mostrar sentido de circulación, siendo esas flechas los suficientemente gruesas como para que destaquen, pero no tan gruesas como para que tapen el resto de la información presente en el plano. Esas flechas en general suelen mostrarse con discontinuidades (no muy marcadas como para que no se entorpezca la interpretación del este plano) en cada sección operativa o etapa de transformación de los materiales. No existen normas únicas para la confección de estos planos, lo más importante es que quien lee este plano pueda entenderlo lo suficientemente bien sin necesidad de explicaciones adicionales. Una técnica para ver si eso sucede es una vez confeccionado este plano acercárselo a alguna persona conocida que no haya estado involucrada en la confección del proyecto, mostrársela y que diga si entiende y trate de explicar lo que se quiere mostrar, usando ese feedback para reversionar el plano en caso de ser necesario.

CARPETA TECNICA- Presentación de Planta y Proceso

El segundo plano, que no siempre es necesario, es aquel que muestra la ubicación de la planta y las instalaciones e infraestructuras auxiliares (caminos, estacionamiento de vehículos, playas de maniobra, plantas de tratamientos, etc.) en un plano general del terreno. Esta muestra el alcance ampliado de las necesidades de inversión, dando una orden de magnitud global de los requerimientos de espacios. Muchas veces en este también se muestran las distintas etapas de construcción de los edificios e instalaciones en función de la evolución de las etapas de concreción del proyecto, indicando con distintos sombreados las etapas de construcción.

CARPETA TÉCNICA- Esquema Ubicación General de Planta

En los proyectos vinculados a la prestación de servicios, no es común contar con un plano significativo que muestre el detalle de las operaciones, más allá de poder mostrar planos de las oficinas y puestos de trabajo. En ese caso es común reemplazar el anteproyecto de planta por diagramas de flujos simplificados que muestre el proceso de prestación de los principales servicios brindados, haciendo referencia en caso de ser una inversión significativa los recursos físicos necesarios para la prestación de dichos servicios, incluyendo maquinas, herramientas e insumos.

Finalmente y a modo de conclusión hay que recordar que como cualquier otra etapa de formulación, en la carpeta técnica se busca resumir en poco espacio la información más relevante del dimensionamiento para que el inversor (o el responsable de tomar decisiones) pueda tomar la decisión si los valores alcanzados así como el alcance son acorde a sus pretensiones, y en caso de serlo poder seguir con la siguiente etapa de elaboración y en caso de no serlo poder adecuar el proyecto a dichas pretensiones. En ese sentido, lo que se ofrece aquí es una versión general y aceptable de presentar esa etapa de formulación para el dimensionamiento físico,  pero que puede ser modificado o adaptado a los requerimientos del inversor (o responsable de tomar decisiones), es por eso por ejemplo que los planos que se muestran no son planos edilicios de detalle, ya que los mismos se encuentran en los anexos correspondientes, sino planos con un grado de desarrollo tal y con la información necesaria para que se entienda la dimensión de la planta y las características del proceso en la planta.

Evaluación

La evaluación técnica de un proyecto a diferencia de otras evaluaciones, particularmente la económica, es más difícil de realizar, por lo que en muchas ocasiones no es realizada ya que se considera que este dimensionamiento solo es un mal necesario para poder llegar a evaluar económicamente el proyecto.

La mayor problemática de evaluar técnicamente el proyecto es que la mayoría de los inversores o tomadores de decisiones no tienen los suficientes conocimientos para evaluar este aspecto de los proyectos, debido a que:

-       no se encuentran parámetros o criterios tan difundidos para esta evaluación.

-      No se encuentran capacitados para evaluarlo

-      Creen tener mucha más capacitación en áreas comerciales y económicas

-      Solo toman decisiones comparándose con otras alternativas.

Mientras que a nivel comercial es fácil comparar los indicadores del proyecto como precio, cantidad vendida, participación en el mercado, plazo de entrega, plazo de créditos por ventas con otras empresas existentes en el mercado, ya que dicha información se haya relativamente accesible en el mercado y a nivel económico es aún más fácil ya que básicamente el nivel de inversiones, rentabilidad o beneficios son comparables básicamente con cualquier inversión, a nivel técnico indicadores como el grado de aprovechamiento, la cantidad de empleados o la superficie instalada no es fácil de determinar en la competencia, ya que se suele tratar de información interna que no se comparte generalmente.

La clave de la evaluación técnica se encuentra en el último punto enumerado, que la mayoría de los inversores piensan exclusivamente en la comparación con otros proyectos, empresas o inversiones como forma de evaluación.

Pero la evaluación por comparación solo tiene sentido parte de las veces. También puede evaluarse un proyecto en función de las necesidades o capacidades del inversor o decisor.

Por lo que la evaluación a nivel técnica está mas asociada a cubrir las expectativas del decisor que a compararse con otros.

Es por lo que el inversor o decisor (por ejemplo el jefe del evaluador en una empresa existente) tendrá que fijar criterios de evaluación técnico por su cuenta. Explicaremos y enumeraremos algunas ideas de criterios técnicos basados en los aspectos descriptos en la etapa de formulación a través de la Carpeta Técnica (PONER LINK) para que elaborador pueda transmitir a los decisores y ayudarlo a fijar criterios.

Localización: El inversor puede evaluar si en razonable dado el nivel de viajes que deberá tener si pretende estar controlando o estar al frente del proyecto. Para el caso de ser un elemento más dentro de una cartera de negocios, que tan cercana o lejana está de las otras plantas en dicha cartera de negocios, para favorecer el uso de instalaciones compartidas.

Superficie Total/Superficie Construida: El inversor puede evaluar si considera si es suficiente o es demasiado grande dado el tipo de cultura que pretende de imprimirle a la empresa, si piensa que la inversión en bienes inmuebles es algo deseable para él o no, o si puede o no utilizar parte de la superficie con otros propósitos.

Período de Instalación: El inversor puede evaluar si considera que el tiempo planteado para poder empezar a vender para recuperar la inversión es demasiado largo dado el contexto (país, mercado) donde se encuentra el proyecto.

Producto o Servicio:  El inversor puede evaluar si le parece suficiente la variedad (profundidad y extensión) de los productos o servicios a originar, así como también la intercambiabilidad de piezas y repuestos. También puede evaluar el uso de insumos acorde a sus valores en cuanto insumos éticos, veganos, medioambientales, etc.

Proceso: Sobre el proceso el inversor puede analizar la flexibilidad del proceso para producir cambios en el mix de productos o servicios, ampliando o reduciendo su variedad. También puede evaluar si el nivel de automatización del proceso le parece adecuado, la robustez del proceso ante posibles problemas. También puede evaluar el grado de contaminación ambiental (residuos, ruidos) que se va a generar y si esto está acorde, más allá del cumplimiento de normas obligatorias, dentro de sus valores personales.

Etapas de Concreción: Se puede considerar si se prefiere acelerar las etapas de concreción para estar preparado para más demandas de manera más temprana, si prefiere ampliar la producción en función de agregado de líneas o de agregado de turnos.

Máxima Capacidad Instalada: ¿Es la máxima capacidad instalada suficiente para las expectativas de crecimiento potencial del mercado a criterio del inversor? ¿Está acorde a otras plantas que existen en el mercado o con las que cuenta el inversor?

Cantidad de empleados: La cantidad de empleados está asociada en muchos casos a la posibilidad de categorizar a una empresa como Pequeña, mediana o grande y con eso la capacidad de obtener créditos o beneficios fiscales, impositivos o exenciones regulatorias. También puede estar asociado al deseo del inversor o del decisor de incorporar la menor cantidad de mano de obra posible ya que a mayor cantidad de personas, más complejidad dinámica tiene una empresa, además de empezar a contar con requisitos adicionales de instalaciones o vinculaciones con los sindicatos.

Anteproyecto de Planta y Proceso: Si bien todo el proceso de elaboración del anteproyecto de planta busca optimizar los espacios y los recorridos, el inversor puede considerar que todavía los mismos no se hayan del todo optimizados, pero también el inversor puede tener criterios distintos al analista acerca de si los flujos y las plantas son lo suficientemente abiertas, los espacios comunes o de esparcimiento son adecuados o suficientes, ya que si bien existen instalaciones tales como canchas deportivas o salones de usos múltiples que en la mayoría de los proyectos no son necesarios, el inversor puede considerar que son necesarios para mantener el apego del personal con la empresa.

Como puede observarse, la mayor parte de las preguntas y criterios está orientada a la internalización de perspectivas que el inversor o el decisor tiene pero no se encuentran externalizadas.

Más allá de todos estos criterios de evaluación, es necesario decir que al igual en cualquier otro proceso de evaluación, no siempre es necesario utilizar todos los parámetros para evaluar un proyecto, incluso es razonable considerar que no es necesario ninguno si así lo dispone el inversor o decisor. A veces menos es más.