Dimensionamiento Comercial

Introducción, Objetivos y Niveles de Análisis

Como ya se ha referido anteriormente, una de las cosas importante que diferencia a los proyectos y las actividades en marcha es que los primeros cuentan con resultados que todavía no existen, o si existen no en las cantidades o con las cualidades requeridas. Es por eso por lo que todo proyecto de creación o reingeniería implica el diseño de nuevos elementos y esto impacta en el dimensionamiento comercial y hace que este sea sustancialmente diferente a los procesos de comercialización y marketing de empresas en marcha. Es para estos proyectos de creación y/o reingeniería que desarrollaremos el núcleo principal y conceptual de este capítulo y dedicaremos al dimensionamiento comercial para proyectos de retirada una entrada al final de este capítulo.

Las típicas herramientas del llamado “marketing estratégico” no son de una utilidad directa en los proyectos ya que para todas estas herramientas es necesario contar con un escenario existente, por lo que se podría decir que las mismas son ex-post de decisiones tomadas y estructuras vigentes y eso no sucede en los proyectos de inversión (al menos los de creación), aunque algunas pueden ser de utilidad para organizar la información y entender de una manera organizadas los mercados relativos al proyecto.

Debido a la importancia que tienen estas herramientas para muchas personas que solo han aprendido estas herramientas en la gran variedad de cursos de marketing o comercialización a lo largo y ancho del globo y se sienten reaseguradas con contar con estructuras familiares en los informes, recordando que el objetivo final de todo proyecto es que este sea entendible y aprobado por quien tiene que tomar la decisión de ejecutar el proyecto, se explicará la aplicación de estas herramientas en el ANEXO- HERRAMIENTAS DE PLANIFICACION ESTRATEGICAS DE COMERCIALIZACION.

Otras herramientas que no son importantes para el dimensionamiento comercial en los proyectos de inversión aunque se encuentran extrañamente muy difundidas en mucha de la bibliografía de evaluación de proyectos es la construcción de las típicas curvas de oferta y demanda vistas en las clases de microeconomía. Esas curvas sirven para la descripción de mercados perfectos y de productos genéricos para determinar el equilibrio solo en función del precio, cuando el comportamiento del consumidor es mucho más sofisticado que comprar exclusivamente por precio, casi ningún producto es homogéneo (a excepción de los commodities), los consumidores no compran solo ese producto y en los mercados existe tanto falta como asimetría de información. Tratar de armar estas curvas para cualquier producto es una pérdida de tiempo, uno de los recursos más críticos con los que cuenta el elaborador de proyectos. ¿Se quiere conocer cuál es el precio del mercado de un producto o servicio? Sencillo, puede llamar a cualquier proveedor o buscar en internet en cualquier plataforma de ventas y encontrará ese precio. ¿Y la cantidad demandada?  Eso es un poco más complejo de definir ya que no todos los productos del mercado son homogéneos, pero puede hallarse buscando suficiente información. Y aun así, la cantidad demandada total de un mercado ni siquiera es indispensable para desarrollar un plan de ventas.

La mayor problemática que presenta el dimensionamiento comercial, y de hecho sucede a lo largo de toda la elaboración del proyecto, es que la mayoría de los modelos, teorías y herramientas que se desarrollan a nivel técnico y profesional son herramientas orientada a ser usadas en empresas en marcha que cuentan en principio con dos aspectos fundamentales diferenciales con los proyectos de inversión: la disponibilidad de información y la disponibilidad de recursos. Mientras que en las empresas en marcha ya existe información histórica disponible basada en datos previamente relevados en la empresa tales como volúmenes y precios de ventas, comentarios de los clientes, saber que productos tienen y no tiene rotación, en que épocas se vende más o cuales son los canales utilizados, en los proyectos de inversión todo esto está por determinar, esa información no está disponible de manera interna para el inversor ni para el elaborador del proyecto, sino que tiene que determinarse a partir de lo que se investigue que hacen otras empresas en el mercado, que en general son reacias a brindar información sensible. El segundo aspecto hace a la disponibilidad de recursos. En una empresa en marcha existe un flujo constante de dinero producto de la comercialización de los productos y servicios y por lo tanto puede usarse parte de ese flujo, además de para cubrir los costos actuales de la empresa, para financiar los estudios necesarios. Y no solo eventualmente es el dinero, sino también los recursos humanos y el tiempo. Pueden no tenerse fondos de libre disponibilidad, pero se tienen empleados a los que se les puede asignar la tarea adicional de recopilar y compilar la información necesaria.

En el caso de los proyectos de inversión todo esto depende de la capacidad económica que tiene el inversor para este trabajo y de los tiempos del analista y su grupo de trabajo. Para dar una idea, un estudio de investigación de mercados puede tener un costo de entre 50.000 y 250.000 USD (dependiendo del mercado y del alcance) y llevar un tiempo de varios meses (entre 2 y 8 meses). Y eso solamente el proceso de investigación del mercado, dejándole a los responsables dentro de la empresa en marcha un margen para internalizar dicha información y la toma de decisiones, generalmente orientadas a aspecto únicos como la decisión de lanzar una línea de productos, introducirse en un mercado, ampliar los canales de distribución, pero sin necesidad de cuantificarlos.

Entre los objetivos del dimensionamiento comercial podemos destacar cuatro:

• Comprobar que no existen restricciones a nivel Comercial
• Determinar las estrategias de Inserción y Crecimiento
• Formular un Plan de Ventas
• Definir un presupuesto de Gastos e Inversiones

El primer objetivo de comprobar las restricciones a nivel Comercial consiste en detectar si por algún motivo crítico es imposible seguir con el proyecto. En general este tipo de restricciones se piensan desde el punto de vista legal (regulaciones estatales que limitan la entrada a determinados mercados como licencias, cupos o similar) pero también se puede dar por comportamientos monopólicos (o monopsonios) , que si en general en la mayoría de las legislaciones son consideradas ilegales, la realidad es que existen. Proveedores que contralan parte importante de los mercados (70 al 80%) que solo le venden a los competidores ya existentes, empresas con posición dominante en un mercado o producto específico que obligan a los canales a vender todos sus productos y no los de los competidores por más que no sea su mercado principal, el armado de “cámaras” o “grupos de apoyo” que evitan la entrada de nuevos competidores, “amistad” entre los encargados de compras de ciertas empresa como los proveedores, o el estado como comprador o proveedor son solo algunos de estos ejemplos. Y aunque estos puedan parecer el comportamiento de grandes conglomerados “malvados” o de un estado “opresivo”, la realidad es que sucede todo el tiempo en mercados locales y pequeños, como por ejemplo la decisión del acceso a un puesto de venta a una feria por parte de una persona que tiene vínculos con un feriante que vende los mismos productos.

El segundo objetivo consta en determinar las decisiones que se tomarán para poder acceder a determinados mercados, a través de la definición de estrategias de inserción y crecimiento. El simple análisis de los mercados (proveedores, competidores, consumidores) no tienen sentido si no se toman decisiones a posteriori que busquen definir una o varias diferenciaciones que permitan a un nuevo producto o servicio poder tanto introducirse inicialmente como crecer luego de esa introducción. Si bien existen distintos modelos de organización en estas estrategias, en nuestro caso las agruparemos a través del modelo tradicional de estrategias de Producto (PONER LINK), Plaza (PONER LINK),  Promoción (PONER LINK) y Precio (PONER LINK), proponiendo la generación de una función sistémica de estrategias que permitan vincular las distintas estrategias que de manera interrelacionada e interdependiente para el logro del objetivo principal del dimensionamiento comercial que consiste en la definición del plan de Ventas.

En los proyectos de inversión, en toda empresa existente o futura, está la necesidad de contar un objetivo necesario básico como salida del dimensionamiento Comercial que será utilizado por las subsiguientes etapas del proyecto: el Plan de Ventas.

El Plan de Ventas es el principal objetivo de cualquier dimensionamiento comercial, y nos indica la cantidad de unidades de productos/servicios que son factibles de vender potencialmente dadas las circunstancias y las decisiones tomadas a nivel comercial.

Finalmente el último objetivo es la elaboración de un presupuesto de Gastos e Inversiones. Todo lo descripto acerca de la toma de decisiones (pero también de la investigación de mercado) viene asociado a tener que utilizar recursos que eventualmente se transformaran en desembolsos monetarios. Estos gastos e Inversiones a nivel Comercial junto con los gastos e inversiones que surjan de otros dimensionamientos se terminarán transformando en los egresos que se contrapondrán a los ingresos (principalmente aquellos surgidos del Plan de ventas) para confeccionar un flujo neto de caja que permita evaluar al proyecto desde el punto de vista económico-financiero.

Para poder alcanzar todos estos objetivos es necesario realizar una serie de etapas  que forman la base de la estructura comercial y a partir de las cuales se puede verificar, aunque no validar, los objetivos propuestos.

Una de las estructuras más comúnmente utilizadas, aunque no la única, para organizar el dimensionamiento comercial y que utilizaremos en este libro es la siguiente:

DIMENSIONAMIENTO COMERCIAL- Esquema de Elaboración

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Antes de comenzar a explicar cada una de estas etapas, volveremos a remarcar la importancia de haber hecho previamente el Análisis de Posicionamiento Estratégico. En este posicionamiento Estratégico definimos varios aspectos básicos que son indispensables en el dimensionamiento comercial siendo los dos principales el Producto del proyecto y la definición de las partes interesadas críticas. Mientras que el producto del Proyecto definirá la unidad de medida del plan de ventas, las partes interesadas críticas se conformaran en los mercados consumidor, Competidor y Proveedor del Proyecto.

La primera etapa consiste en la definición Inicial que incluye el análisis del contexto y del entorno y la definición inicial del producto que condicionan inicialmente la investigación de mercado. Para el dimensionamiento comercial de proyectos de Creación o Generativos la definición Inicial que es necesaria hacer es la del producto o servicio que se piensa que va a ser comercializado o producido. Tanto para los proyectos de transformación o de reingeniería así como también los proyectos de retirada, el producto del proyecto puede ser diferente del producto comercializado por la empresa y es necesario hacer un análisis de los resultados esperados del proyecto para definir correctamente el producto que puede o no coincidir con lo comercializado por la empresa. En esta misma sección un poco más adelante explicaremos el análisis del contexto y el entorno,  y en la siguiente sección explicaremos el porqué de la definición inicial del producto y como orientarla correctamente. (PONER LINK)

La siguiente etapa corresponden a la Investigación de Mercado, que consiste primordialmente en analizar todas las fuerzas existentes o potenciales que pueden llegar a afectar la comercialización de nuestro producto. Esta investigación del mercado se divide en tres etapas relacionadas con la investigación de los consumidores, de los competidores y de los proveedores respectivamente. Si bien más adelante se explicaran cada una de las etapas por separado y en la presentación de un trabajo profesional es conveniente presentarlas de este modo, tal como se ve en el gráfico estas etapas se realizan en forma conjunta y se ven retroalimentadas mutuamente.

La tercera etapa consiste en la toma de decisiones, en particular en aquellas estrategias relacionadas con la comercialización de los productos como pueden ser la plaza, la promoción, el perfil del cliente, el producto y el precio, tanto en aspectos que hagan a la inserción inicial del producto en el mercado como en el posterior crecimiento teniendo en cuenta la reacción de los competidores.

También en la toma de decisiones, podemos encontrar las decisiones pero relacionadas con el Plan de Ventas y El presupuesto de Gastos e Ingresos. Si bien conceptualmente esta toma de decisión no difiere sustancialmente de las llevadas a cabo en las estrategias de inserción y crecimiento, la importancia del Plan de Ventas y el presupuesto de gastos e Ingresos en el Proyecto son tan condicionantes en tantos aspectos (Inversión necesaria, tecnologías disponibles, tamaño, localización, estructura de costos), que la hemos separado para permitir resaltar dicha importancia.

Finalmente se puede observar que todo el proceso no es unidireccional sino que se retroalimenta continuamente, ya que las decisiones que se han tomado en las últimas etapas pueden llevar a tener que analizar más en profundidad algún mercado o las mismas decisiones pueden llevar a reconsiderar o reevaluar algunas de las decisiones.

Desde el punto de vista formal en la estructura de cada uno de los dimensionamientos de nuestra metodología, las primeras dos etapas conforman la Elaboración del proyecto, la etapa 3 corresponde a la formulación del proyecto y queda finalmente una última etapa que refiere al aspecto de la evaluación del proyecto a nivel comercial, que hace al cumplimiento o no de los objetivos y estos dependen de cada proyecto e inversor en particular.

A nivel de prefactibilidad es necesario entender que si bien los objetivos son los mismos, el alcance y la disponibilidad de recursos es distinto. Si bien se explicará un poco más en profundidad en la etapa de formulación (PONER LINK), la prefactibilidad busca ver si no existen restricciones significativas en los distintos mercados, así como poder definir algunas estrategias básicas y globales de diferenciación para cada uno de los aspectos de la formulación (producto, precio, plaza, promoción) y encontrar un plan de ventas alcanzable, razonable y estable a lo largo del período de análisis.

Antes de entrar en los temas específicos para determinar las variables que serán necesario definir para avanzar con el proyecto, en la mayoría de los proyectos se hace un análisis del contexto y del entorno. El objetivo de este análisis es poder dar un marco general al proyecto, en caso de que el inversor no tenga conocimientos de este. Este análisis no busca datos cuantitativos del mercado puntual a ser atendido, sino realización un análisis del comportamiento histórico, un estudio de la situación vigente y una estimación de la situación futura del sector industrial y del emplazamiento geográfico que se le piensa dar al proyecto.

Supongamos un proyecto de Bicicletas, que usaremos de acá en adelante para muchos de los ejemplos que realizaremos, a concentrarse en la República Argentina.

Si bien se podría empezar a hablar del mercado de las bicicletas de manera inmediatamente, el contexto de las bicicletas no se encuentra en el mercado de compradores de bicicletas en sí, sino en el comportamiento de como las personas se movilizan para realizar sus actividades diarias y como ha ido variando ese comportamiento, sobre todo desde la irrupción de las compras, entregas y trabajo por vía digital, el estado actual de la red vial en Argentina tanto en zonas urbanas, periurbanas y rurales pero también su evolución histórica y proyecciones. También es importante comentar acerca de la evolución de la economía Argentina de los últimos años, las perspectivas para los siguientes años.

Es interesante notar que si bien todos estos aspectos son relevantes para el transporte, en particular para el uso de las bicicletas, ninguno hace referencia al comportamiento ni uso especifico de las bicicletas por parte de los compradores ni cómo ni quien comercializa las bicicletas. Todo esto es objeto del análisis de los mercados consumidores, competidores y proveedores que se realizará más adelante.

Siendo este el primer punto donde se puede destacar (aunque será comentado en muchas otras ocasiones) es importante entender que el proceso de elaboración de los proyectos de inversión se trata de un proceso iterativo y adaptativo donde es muy común que en un punto se encuentre y despliegue información que se considere relevante para esa parte del desarrollo, pero más adelante uno se dé cuenta que en realidad esa información es más relevante y pertinente para otra parte del proyecto. Eso no es un problema en sí, ya que lo que se busca a lo largo del proyecto es que la información encontrada y elaborada se encuentre bien ordenada para que quien lea el proyecto pueda entenderlo, a la vez de no repetir conceptos que ya fueron desarrollados. Entonces simplemente si se detecta que una información corresponde a otro lugar, esta se copia, se pega y se adapta para que se incluya en el lugar correspondiente.

Elaboración

Definición Inicial del Producto

A continuación se muestras sendas tablas con la clasificación y ejemplos de los distintos tipos de bienes:

DIMENSIONAMIENTO COMERCIAL- Tipo de Bienes de Consumo

DIMENSIONAMIENTO COMERCIAL- Tipo de Bienes Industriales