Dimensionamiento Comercial

Introducción, Objetivos y Niveles de Análisis

Como ya se ha referido anteriormente, una de las cosas importante que diferencia a los proyectos y las actividades en marcha es que los primeros cuentan con resultados que todavía no existen, o si existen no en las cantidades o con las cualidades requeridas. Es por eso por lo que todo proyecto de creación o reingeniería implica el diseño de nuevos elementos y esto impacta en el dimensionamiento comercial y hace que este sea sustancialmente diferente a los procesos de comercialización y marketing de empresas en marcha. Es para estos proyectos de creación y/o reingeniería que desarrollaremos el núcleo principal y conceptual de este capítulo y dedicaremos al dimensionamiento comercial para proyectos de retirada una entrada al final de este capítulo.

Las típicas herramientas del llamado “marketing estratégico” no son de una utilidad directa en los proyectos ya que para todas estas herramientas es necesario contar con un escenario existente, por lo que se podría decir que las mismas son ex-post de decisiones tomadas y estructuras vigentes y eso no sucede en los proyectos de inversión (al menos los de creación), aunque algunas pueden ser de utilidad para organizar la información y entender de una manera organizadas los mercados relativos al proyecto.

Debido a la importancia que tienen estas herramientas para muchas personas que solo han aprendido estas herramientas en la gran variedad de cursos de marketing o comercialización a lo largo y ancho del globo y se sienten reaseguradas con contar con estructuras familiares en los informes, recordando que el objetivo final de todo proyecto es que este sea entendible y aprobado por quien tiene que tomar la decisión de ejecutar el proyecto, se explicará la aplicación de estas herramientas en el ANEXO- HERRAMIENTAS DE PLANIFICACION ESTRATEGICAS DE COMERCIALIZACION.

Otras herramientas que no son importantes para el dimensionamiento comercial en los proyectos de inversión aunque se encuentran extrañamente muy difundidas en mucha de la bibliografía de evaluación de proyectos es la construcción de las típicas curvas de oferta y demanda vistas en las clases de microeconomía. Esas curvas sirven para la descripción de mercados perfectos y de productos genéricos para determinar el equilibrio solo en función del precio, cuando el comportamiento del consumidor es mucho más sofisticado que comprar exclusivamente por precio, casi ningún producto es homogéneo (a excepción de los commodities), los consumidores no compran solo ese producto y en los mercados existe tanto falta como asimetría de información. Tratar de armar estas curvas para cualquier producto es una pérdida de tiempo, uno de los recursos más críticos con los que cuenta el elaborador de proyectos. ¿Se quiere conocer cuál es el precio del mercado de un producto o servicio? Sencillo, puede llamar a cualquier proveedor o buscar en internet en cualquier plataforma de ventas y encontrará ese precio. ¿Y la cantidad demandada? Eso es un poco más complejo de definir ya que no todos los productos del mercado son homogéneos, pero puede hallarse buscando suficiente información. Y aun así, la cantidad demandada total de un mercado ni siquiera es indispensable para desarrollar un plan de ventas.

La mayor problemática que presenta el dimensionamiento comercial, y de hecho sucede a lo largo de toda la elaboración del proyecto, es que la mayoría de los modelos, teorías y herramientas que se desarrollan a nivel técnico y profesional son herramientas orientada a ser usadas en empresas en marcha que cuentan en principio con dos aspectos fundamentales diferenciales con los proyectos de inversión: la disponibilidad de información y la disponibilidad de recursos. Mientras que en las empresas en marcha ya existe información histórica disponible basada en datos previamente relevados en la empresa tales como volúmenes y precios de ventas, comentarios de los clientes, saber que productos tienen y no tiene rotación, en que épocas se vende más o cuales son los canales utilizados, en los proyectos de inversión todo esto está por determinar, esa información no está disponible de manera interna para el inversor ni para el elaborador del proyecto, sino que tiene que determinarse a partir de lo que se investigue que hacen otras empresas en el mercado, que en general son reacias a brindar información sensible. El segundo aspecto hace a la disponibilidad de recursos. En una empresa en marcha existe un flujo constante de dinero producto de la comercialización de los productos y servicios y por lo tanto puede usarse parte de ese flujo, además de para cubrir los costos actuales de la empresa, para financiar los estudios necesarios. Y no solo eventualmente es el dinero, sino también los recursos humanos y el tiempo. Pueden no tenerse fondos de libre disponibilidad, pero se tienen empleados a los que se les puede asignar la tarea adicional de recopilar y compilar la información necesaria.

En el caso de los proyectos de inversión todo esto depende de la capacidad económica que tiene el inversor para este trabajo y de los tiempos del analista y su grupo de trabajo. Para dar una idea, un estudio de investigación de mercados puede tener un costo de entre 50.000 y 250.000 USD (dependiendo del mercado y del alcance) y llevar un tiempo de varios meses (entre 2 y 8 meses). Y eso solamente el proceso de investigación del mercado, dejándole a los responsables dentro de la empresa en marcha un margen para internalizar dicha información y la toma de decisiones, generalmente orientadas a aspecto únicos como la decisión de lanzar una línea de productos, introducirse en un mercado, ampliar los canales de distribución, pero sin necesidad de cuantificarlos.

Entre los objetivos del dimensionamiento comercial podemos destacar cuatro:

Comprobar que no existen restricciones a nivel Comercial
Determinar las estrategias de Inserción y Crecimiento
Formular un Plan de Ventas
Definir un presupuesto de Gastos e Inversiones

El primer objetivo de comprobar las restricciones a nivel Comercial consiste en detectar si por algún motivo crítico es imposible seguir con el proyecto. En general este tipo de restricciones se piensan desde el punto de vista legal (regulaciones estatales que limitan la entrada a determinados mercados como licencias, cupos o similar) pero también se puede dar por comportamientos monopólicos (o monopsonios) , que si en general en la mayoría de las legislaciones son consideradas ilegales, la realidad es que existen. Proveedores que contralan parte importante de los mercados (70 al 80%) que solo le venden a los competidores ya existentes, empresas con posición dominante en un mercado o producto específico que obligan a los canales a vender todos sus productos y no los de los competidores por más que no sea su mercado principal, el armado de “cámaras” o “grupos de apoyo” que evitan la entrada de nuevos competidores, “amistad” entre los encargados de compras de ciertas empresa como los proveedores, o el estado como comprador o proveedor son solo algunos de estos ejemplos. Y aunque estos puedan parecer el comportamiento de grandes conglomerados “malvados” o de un estado “opresivo”, la realidad es que sucede todo el tiempo en mercados locales y pequeños, como por ejemplo la decisión del acceso a un puesto de venta a una feria por parte de una persona que tiene vínculos con un feriante que vende los mismos productos.

El segundo objetivo consta en determinar las decisiones que se tomarán para poder acceder a determinados mercados, a través de la definición de estrategias de inserción y crecimiento. El simple análisis de los mercados (proveedores, competidores, consumidores) no tienen sentido si no se toman decisiones a posteriori que busquen definir una o varias diferenciaciones que permitan a un nuevo producto o servicio poder tanto introducirse inicialmente como crecer luego de esa introducción. Si bien existen distintos modelos de organización en estas estrategias, en nuestro caso las agruparemos a través del modelo tradicional de estrategias de Producto (PONER LINK), Plaza (PONER LINK), Promoción (PONER LINK) y Precio (PONER LINK), proponiendo la generación de una función sistémica de estrategias que permitan vincular las distintas estrategias que de manera interrelacionada e interdependiente para el logro del objetivo principal del dimensionamiento comercial que consiste en la definición del plan de Ventas.

En los proyectos de inversión, en toda empresa existente o futura, está la necesidad de contar un objetivo necesario básico como salida del dimensionamiento Comercial que será utilizado por las subsiguientes etapas del proyecto: el Plan de Ventas.

El Plan de Ventas es el principal objetivo de cualquier dimensionamiento comercial, y nos indica la cantidad de unidades de productos/servicios que son factibles de vender potencialmente dadas las circunstancias y las decisiones tomadas a nivel comercial.

Finalmente el último objetivo es la elaboración de un presupuesto de Gastos e Inversiones. Todo lo descripto acerca de la toma de decisiones (pero también de la investigación de mercado) viene asociado a tener que utilizar recursos que eventualmente se transformaran en desembolsos monetarios. Estos gastos e Inversiones a nivel Comercial junto con los gastos e inversiones que surjan de otros dimensionamientos se terminarán transformando en los egresos que se contrapondrán a los ingresos (principalmente aquellos surgidos del Plan de ventas) para confeccionar un flujo neto de caja que permita evaluar al proyecto desde el punto de vista económico-financiero.

Para poder alcanzar todos estos objetivos es necesario realizar una serie de etapas que forman la base de la estructura comercial y a partir de las cuales se puede verificar, aunque no validar, los objetivos propuestos.

Una de las estructuras más comúnmente utilizadas, aunque no la única, para organizar el dimensionamiento comercial y que utilizaremos en este libro es la siguiente:

DIMENSIONAMIENTO COMERCIAL- Esquema de Elaboración

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Antes de comenzar a explicar cada una de estas etapas, volveremos a remarcar la importancia de haber hecho previamente el Análisis de Posicionamiento Estratégico. En este posicionamiento Estratégico definimos varios aspectos básicos que son indispensables en el dimensionamiento comercial siendo los dos principales el Producto del proyecto y la definición de las partes interesadas críticas. Mientras que el producto del Proyecto definirá la unidad de medida del plan de ventas, las partes interesadas críticas se conformaran en los mercados consumidor, Competidor y Proveedor del Proyecto.

La primera etapa consiste en la definición Inicial que incluye el análisis del contexto y del entorno y la definición inicial del producto que condicionan inicialmente la investigación de mercado. Para el dimensionamiento comercial de proyectos de Creación o Generativos la definición Inicial que es necesaria hacer es la del producto o servicio que se piensa que va a ser comercializado o producido. Tanto para los proyectos de transformación o de reingeniería así como también los proyectos de retirada, el producto del proyecto puede ser diferente del producto comercializado por la empresa y es necesario hacer un análisis de los resultados esperados del proyecto para definir correctamente el producto que puede o no coincidir con lo comercializado por la empresa. En esta misma sección un poco más adelante explicaremos el análisis del contexto y el entorno, y en la siguiente sección explicaremos el porqué de la definición inicial del producto y como orientarla correctamente. (PONER LINK)

La siguiente etapa corresponden a la Investigación de Mercado, que consiste primordialmente en analizar todas las fuerzas existentes o potenciales que pueden llegar a afectar la comercialización de nuestro producto. Esta investigación del mercado se divide en tres etapas relacionadas con la investigación de los consumidores, de los competidores y de los proveedores respectivamente. Si bien más adelante se explicaran cada una de las etapas por separado y en la presentación de un trabajo profesional es conveniente presentarlas de este modo, tal como se ve en el gráfico estas etapas se realizan en forma conjunta y se ven retroalimentadas mutuamente.

La tercera etapa consiste en la toma de decisiones, en particular en aquellas estrategias relacionadas con la comercialización de los productos como pueden ser la plaza, la promoción, el perfil del cliente, el producto y el precio, tanto en aspectos que hagan a la inserción inicial del producto en el mercado como en el posterior crecimiento teniendo en cuenta la reacción de los competidores.

También en la toma de decisiones, podemos encontrar las decisiones pero relacionadas con el Plan de Ventas y El presupuesto de Gastos e Ingresos. Si bien conceptualmente esta toma de decisión no difiere sustancialmente de las llevadas a cabo en las estrategias de inserción y crecimiento, la importancia del Plan de Ventas y el presupuesto de gastos e Ingresos en el Proyecto son tan condicionantes en tantos aspectos (Inversión necesaria, tecnologías disponibles, tamaño, localización, estructura de costos), que la hemos separado para permitir resaltar dicha importancia.

Finalmente se puede observar que todo el proceso no es unidireccional sino que se retroalimenta continuamente, ya que las decisiones que se han tomado en las últimas etapas pueden llevar a tener que analizar más en profundidad algún mercado o las mismas decisiones pueden llevar a reconsiderar o reevaluar algunas de las decisiones.

Desde el punto de vista formal en la estructura de cada uno de los dimensionamientos de nuestra metodología, las primeras dos etapas conforman la Elaboración del proyecto, la etapa 3 corresponde a la formulación del proyecto y queda finalmente una última etapa que refiere al aspecto de la evaluación del proyecto a nivel comercial, que hace al cumplimiento o no de los objetivos y estos dependen de cada proyecto e inversor en particular.

A nivel de prefactibilidad es necesario entender que si bien los objetivos son los mismos, el alcance y la disponibilidad de recursos es distinto. Si bien se explicará un poco más en profundidad en la etapa de formulación (PONER LINK), la prefactibilidad busca ver si no existen restricciones significativas en los distintos mercados, así como poder definir algunas estrategias básicas y globales de diferenciación para cada uno de los aspectos de la formulación (producto, precio, plaza, promoción) y encontrar un plan de ventas alcanzable, razonable y estable a lo largo del período de análisis.

Antes de entrar en los temas específicos para determinar las variables que serán necesario definir para avanzar con el proyecto, en la mayoría de los proyectos se hace un análisis del contexto y del entorno. El objetivo de este análisis es poder dar un marco general al proyecto, en caso de que el inversor no tenga conocimientos de este. Este análisis no busca datos cuantitativos del mercado puntual a ser atendido, sino realización un análisis del comportamiento histórico, un estudio de la situación vigente y una estimación de la situación futura del sector industrial y del emplazamiento geográfico que se le piensa dar al proyecto.

Supongamos un proyecto de Bicicletas, que usaremos de acá en adelante para muchos de los ejemplos que realizaremos, a concentrarse en la República Argentina.

Si bien se podría empezar a hablar del mercado de las bicicletas de manera inmediatamente, el contexto de las bicicletas no se encuentra en el mercado de compradores de bicicletas en sí, sino en el comportamiento de como las personas se movilizan para realizar sus actividades diarias y como ha ido variando ese comportamiento, sobre todo desde la irrupción de las compras, entregas y trabajo por vía digital, el estado actual de la red vial en Argentina tanto en zonas urbanas, periurbanas y rurales pero también su evolución histórica y proyecciones. También es importante comentar acerca de la evolución de la economía Argentina de los últimos años, las perspectivas para los siguientes años.

Es interesante notar que si bien todos estos aspectos son relevantes para el transporte, en particular para el uso de las bicicletas, ninguno hace referencia al comportamiento ni uso especifico de las bicicletas por parte de los compradores ni cómo ni quien comercializa las bicicletas. Todo esto es objeto del análisis de los mercados consumidores, competidores y proveedores que se realizará más adelante.

Siendo este el primer punto donde se puede destacar (aunque será comentado en muchas otras ocasiones) es importante entender que el proceso de elaboración de los proyectos de inversión se trata de un proceso iterativo y adaptativo donde es muy común que en un punto se encuentre y despliegue información que se considere relevante para esa parte del desarrollo, pero más adelante uno se dé cuenta que en realidad esa información es más relevante y pertinente para otra parte del proyecto. Eso no es un problema en sí, ya que lo que se busca a lo largo del proyecto es que la información encontrada y elaborada se encuentre bien ordenada para que quien lea el proyecto pueda entenderlo, a la vez de no repetir conceptos que ya fueron desarrollados. Entonces simplemente si se detecta que una información corresponde a otro lugar, esta se copia, se pega y se adapta para que se incluya en el lugar correspondiente.

Elaboración

Definición Inicial del Producto

Lo primero que es necesario generar en cualquier investigación de mercado para un proyecto es una aproximación del producto a ser vendido.

¿A que se debe esta etapa en donde se debe tomar una decisión antes de poder comenzar a buscar información para poder sustentar dicha decisión?

Lo que encontramos aquí es un dilema similar al origen del huevo y la gallina, pero a diferencia de este dilema, en este caso se toma una decisión de realizar una definición inicial del producto que luego será modificada por el análisis que surja de los distintos mercados. Esto provoca en cierta medida una restricción importante en la orientación comercial del proyecto ya que esta temprana decisión parcializa el análisis y puede llevar a una limitación de la potencialidad del proyecto, pero la alternativa de ir navegando sin curso analizando desde el primer momento todos los potenciales productos, mercados y sectores lleva a una pérdida de uno de los recursos más escasos y el único que no puede ser recuperado con los que cuenta el profesional: el tiempo.

Para comenzar se define como producto a todo aquello que se ofrece a la atención de un mercado que puede satisfacer una necesidad ó un deseo. Bajo este concepto de producto, usado también ampliamente entre los profesionales de calidad, entran tanto los bienes como los servicios por lo que a lo largo de todo esté capítulo y los subsiguientes se utilizará el concepto de producto indistintamente para bienes ó para servicios ó cualquier combinación de ambos.

En el caso de los proyectos de inversión, para comenzar y debido a que aún no se conoce en profundidad los diversos mercados que afectan al proyecto es necesario concentrarse en dos ó tres productos representativos sobre los cuales puedan realizar exploraciones iniciales. Hay que determinar:

Nombre y marca según denominación corriente
Descripción, características y usos de los productos
Normas, requisitos o Niveles de calidad obligatorios
Destino de los bienes y servicios
Principales stakeholders
Bienes y/o servicios competitivos o complementarios

Como podemos apreciar, esto no es tan fácil de cumplimentar cuando se trata de un proyecto de reingeniería ó retirada, y esta es una de las razones por las cuales este tema se toca al final del capítulo. (PONER LINK)

Nombre y Marca según denominación Corriente: Lo primero que hay que hacer a la hora de definir un producto para analizar su mercado es definirlo según los usos y costumbres. Esto permite un mejor análisis de los mercados y evita confusiones a la hora de buscar información. Así como a nadie se le ocurriría definir una vaca como un mamífero rumiante cuadrúpedo que produce leche, nadie fabrica instrumentos de medición milimétricos de polímeros termoplásticos sino que fabrica reglas. No dé vueltas, déjele eso a las personas con un ego elevado. Si asociado a un producto ó servicio hay una marca que todo el mundo reconoce y al citar esa palabra enseguida la gente sabe de lo que está hablando, déjela asentada aquí ya que eso ayuda a conformar la idea del producto. Es mejor hablar de un alimento enteral tipo Ensure, de una máquina de afeitar tipo Gilette, un sistema operativo tipo Windows , un helado tipo Hagen Daas, o un servicio postal tipo Fedex. Las personas que elaboren o lean el proyecto entenderán mejor de que se trata.

Descripción, Características y Usos del Producto: En este punto y en pocos renglones se puede empezar a dar una idea más precisa de algunas características del producto. Tenga en cuenta que esta es una definición inicial y que por lo tanto algunas de las características que describieron aquí pueden variar en función de lo analizado en el dimensionamiento comercial. Muchas veces en caso de productos con múltiples usos ó en la oferta de servicios múltiples es una buena idea hacer un listado de estos.

Normas, requisitos o Niveles de calidad obligatorios: Muchos productos y sus mercados tienen requisitos específicos que los productos tienen que cumplir. Ya sea medicamentos, alimentos, productos eléctricos, juguetes, las normas de cumplimiento obligatorio hacen que cuando se analiza el mercado de proveedores haya que considerar como parte interesada al organismo de control ó acreditación como un proveedor y que se tenga que analizar como si fuera cualquier otro proveedor, incluso muchas veces más importante que otros proveedores debido a que el no cumplimiento de una norma en tiempo y forma puede hacer que el proyecto no pueda iniciarse.

Destino de los bienes y servicios: El destino de los bienes y servicio puede ser consumo final, bienes intermedios o bienes de capital, estos dos últimos también se denominan bienes industriales. Se denomina bien de consumo final cuando nuestro producto no va a ser modificado para su utilización.

los bienes industriales se dividen en:

Los bienes intermedios son aquellos que pasaran a formar parte de otros bienes y servicios
Los bienes de capital son aquellos utilizados para producir otros bienes y servicios.

A continuación se muestras sendas tablas con la clasificación y ejemplos de los distintos tipos de bienes:

DIMENSIONAMIENTO COMERCIAL- Tipo de Bienes de Consumo

DIMENSIONAMIENTO COMERCIAL- Tipo de Bienes Industriales

Principales partes interesadas (stakeholders): En este punto no se busca analizar en profundidad las distintas partes interesadas (clientes, proveedores, áreas del estado, organismos de certificación, cámaras empresarias, transportistas) sino que busca encontrar todas las posibles, en especial las más críticas antes de comenzar la investigación de mercado. Esto nos ayudará a orientar la búsqueda de información en el mercado para evitar pérdida de tiempo en investigar todo sin tener en cuenta en un principio lo importante. En este punto y considerando el producto ó servicio elegido, la mejor manera es utilizar la técnica denominada “brainstorming” ó “tormenta de ideas”, tratando de responder quien puede llegar a aportar alguna característica especifica al producto/servicio ó quien puede requerir una característica especifica del producto.

Como ejemplo, ante una consulta por el desarrollo de una aplicación de noticias específicas a un área para teléfonos inteligentes, en unos minutos de analizar ideas surgieron los siguientes interesados:

Desarrolladores de software
Consumidores Finales
Empresa que pueda asociar su marca a la aplicación
Traductores
Diseñadores Gráficos
Inversores
Posibles copiadores de la idea
Paginas web que ofrecen servicios similares
Fuentes/Proveedores de las noticias

Bienes y/o servicios competitivos o complementarios: No es excepcional que muchas veces para encontrar información del mercado de un producto haya que recurrir no específicamente al mercado de ese producto sino al de otros complementarios. La demanda de lavarropas es un indicador para los fabricantes de jabón en polvo, el mercado de plásticos vírgenes son referencias para una planta de recuperación de plásticos, y ni que hablar de la demanda de automóviles para los fabricantes de autopartes.

Aspectos que hacen al producto ampliado esperado: basta simplemente nombrarlos en este punto, para considerarlos en la investigación de los mercados. Ejemplos de estos aspectos son el servicio técnico, la entrega, instalación, créditos, pago en cuotas.

Si bien la extensión de esta explicación fue significativa, eso no implica que esta definición inicial deba ser extremadamente desarrollada. Con un par de párrafos o media carilla es posible hablar de todo lo indicado anteriormente, ya que es una simple orientación inicial, que será definida con mayor precisión a la hora de definir el producto desde el punto de vista comercial en este dimensionamiento y desde el punto de vista técnico en el siguiente.

Investigación del Mercado Consumidor

El análisis de este mercado es tal vez el más desarrollado en distinta bibliografía y su desarrollo en profundidad podría llevar más recursos de lo aconsejable. Y eso es precisamente lo que sucede en los proyectos de inversión. Hay una tendencia a querer analizar este y los otros mercados con la mayor cantidad posible de detalle, pero hay que entender que en proyectos de inversión existe una limitación de recursos tanto monetarios como temporales, que hace que cualquier investigación tenga que contrapesar esta limitación con la precisión de los resultados obtenidos. Al fin y al cabo el objetivo principal del Dimensionamiento Comercial es poder determinar un plan de Ventas razonable de ser cumplido, y para esto a nivel de la investigación del Mercado consumidor es necesario detectar cuales son las necesidades insatisfechas (o mal satisfechas) que podemos cubrir con nuestro producto o servicio, describir y cuantificar a estos potenciales consumidores.

Una vez logrado esto, junto con el análisis de los competidores y de los proveedores, podremos desarrollar estrategias para poder determinar un plan de ventas que apunten a cubrir la mayor cantidad de consumidores posibles considerando las limitaciones si las hubiera.

¿Quién es el consumidor?

Hay que reconocer que existen distintos tipos de consumidores de los productos que brindará nuestro proyecto, todos los cuales tienen que ser analizados de ser posible.

En el caso de definir los consumidores las líneas muchas veces son un tanto difusas…

¿Es un consumidor el personaje público que pienso contratar como canal de promoción en las redes sociales? Debería serlo porque si esta persona solo da opiniones positivas porque le pagan, sus seguidores a la larga no confiarán en su opinión.

¿Y quién realiza la logística? Si el producto es difícil de transportar o fácilmente rompible y el responsable de logística se tiene que hacer cargo de las roturas, no querrá lidiar con nuestros productos.

¿Y los empleados? Creo que no hay ninguna empresa que triunfe a largo plazo sin que sus empleados confíen que los productos o servicios que brindan son importantes.

Si bien todos estos son stakeholders (tal como se explicó brevemente en la descripción inicial del producto) y tienen que considerarse durante todo el análisis del proyecto, en general este análisis del mercado consumidor se centra en el consumidor o usuario final porque es quien tira en el extremo de la demanda de nuestro producto o servicio y nos dará una idea de las cantidades a poder comercializar y como diferenciarnos y los compradores porque serán finalmente quienes pagarán por el producto en cualquiera de las etapas de comercialización y por lo tanto necesitamos convencerlo de que nos entregue su dinero por nuestro producto.

Esto no implica que no se puedan analizar los distintos roles que pueden cumplir las personas en los procesos de compra (iniciador, influenciador, prescriptor, decisor, comprador, consumidor, guardabarreras), pero en general con los dos nombrados como principales podremos tener una idea bastante acabada de este mercado.

Para simplificar todos estos conceptos, hablaremos en general de Clientes para incluir todas estas facetas posibles, y nos referiremos con la función específica (consumidor, comprador, decisor, etc.) en caso de ser necesario explicar algún caso particular.

Antes de comenzar a analizar a los clientes, vamos a considerar brevemente uno de los errores más comunes a la hora de analizar a los clientes. Este es el denominado “falso consenso” que implica creer que los demás son más parecidos a uno de lo que realmente son. Entonces uno tiende a usar sus gustos, impresiones e intuiciones para definir el comportamiento de los clientes. La manera de no caer en esta trampa es saber que los clientes tienen que proveer la información y por lo tanto la investigación en marketing es esencial.

Uno de los conceptos más importante del marketing es que se tiene que entregar los productos correctos (focalización) a las personas adecuadas (segmentación) de la manera correcta (posicionamiento). En ese proceso tiene que estar orientado a lograr la adquisición, retención y expansión de los clientes o los segmentos adecuados.

Para esto es necesario un proceso inicial de encontrar el comportamiento de los clientes para poder segmentarlos para luego poder determinar cuáles son los productos o servicios que pueden cubrir las necesidades insatisfechas de la manera correcta. Ya que la segunda parte que se trata de la determinación de los productos/servicios y el cómo hacer llegar esos productos a los clientes y eso no depende solo de los clientes sino también de la competencia y su trabajo sobre el mercado, en esta etapa solo se analizará el comportamiento de los clientes para poder segmentarlos.

Existen una gran cantidad de teorías del comportamiento de las personas y porque las mismas se comportan como lo hacen, desde los modelos de comportamiento de masas, los modelos psicológicos sobre el inconsciente desarrollados por Freud, la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow entre otras. Y si bien todos esos modelos aportan a entender porque las personas se comportan como la hacen, la necesidad de los estudios de mercado de tener estructuras simplificadas y mensurables del comportamiento de los clientes hace que se hayan desarrollado modelos específicos, que es necesario adaptarlos, simplificarlos e integrarlos para que sean coherentes con la metodología de elaboración de proyectos.

Dentro de las características propias que afectan a los Clientes podemos citar dos grandes grupos: la psicología del consumidor, las características del consumidor y la atribución del valor que hace el consumidor.

Dentro de los estímulos externos que afectan a los clientes podemos encontrar los estímulos de marketing, los estímulos de la estructura social y otros estímulos del entorno.

Con las características propias y estímulos externos se genera dentro de las personas un proceso de toma de decisiones que muchas veces es racional pero que en la mayoría de los casos no lo es, debido a los modelos mentales presentes en cada persona.

Pudiendo identificar estas características, estímulos y procesos es que se puede llegar a armar una cuantificación y segmentación de los clientes que nos permite dimensionar e identificar clústeres de clientes que tienen comportamientos similares, lo que nos permitirá tener suficiente información para llegar al proceso de toma de decisiones.

Son estos cuatro aspectos vinculados a los consumidores y como generar una segmentación que se describirán en los subsiguientes puntos.

MERCADO CONSUMIDOR- Aspectos que Afectan a los Clientes

Características propias que afectan a los Clientes

La gran pregunta que se han hechos millones de especialistas en mercados y vendedores a lo largo de los tiempos es ¿por qué el cliente va a comprarme a mí y no al que sigue? Y si bien no existe una fórmula mágica para resolver este problema, ya que las decisiones las toman personas y no algoritmos, existen ciertos criterios para mejorar las probabilidades de tener éxito.

Lo primero que es necesario hacer es analizar qué características propias afectan el comportamiento de los clientes, y si bien existen otros aspectos los principales son la personalidad, las actitudes, la percepción, la psicología y tal vez el más integrador y significativo es la atribución del valor. Trataremos de explicar razonablemente cada uno de estos aspectos, teniendo en cuenta que sin duda el objetivo de explicarlos y analizarlos no se trata de un hecho meramente académico, sino que el objetivo final es poder analizar como estos aspectos sirven para segmentar a los clientes y producir su adquisición, retención y expansión. Por lo que cuando se piensa sobre por ejemplo en la personalidad de los clientes, poder identificar cuáles pueden ser aquellas más predispuestas a comprar nuestros productos o servicios, y usar esta variable para el proceso de segmentación y cuantificación para finalmente generar las acciones tendientes a la adquisición, retención y expansión de esos clientes.

Personalidad

Que alguien tenga personalidad se usa en general como sinónimo de popularidad, don de gentes, carisma, pero en realidad son los hábitos, peculiaridades y acciones que hacen a una persona, en nuestro caso un cliente, un individuo distinto al resto. Obviamente esa individualidad es lo que hace entre otras cosas que no siempre todos los clientes a los que se busca alcanzar terminen comprando nuestros productos/servicios. Y aunque la personalidad conforma gran parte de lo que creemos afecta los procesos de compra, lo difícil es producir un cambio en esa personalidad y por lo tanto suele ser de poco interés para los especialistas en marketing que principalmente buscan cambiar el comportamiento de las personas. Pero como en proyecto de inversión es necesario iniciar las ventas de productos/servicios y no solo aumentar la cantidad de clientes, este rasgo es importante dentro de la segmentación inicial para definir estrategias de inserción.

La personalidad ha sido analizada por los científicos del comportamiento en diversas teorías, desde las más simples como la clasificación en introvertidos y extrovertidos (basados en las teorías psicológicas de Carl Jung), otras que categorizan a las personalidades como obedientes, agresivos y desinteresados o entre la más modernas y conocidas la teoría de los rasgos, siendo esta última tal vez la más útil para la segmentación de clientes.

La teoría de los rasgos afirma que existe una jerarquía de rasgos relativamente permanentes que explican y eventualmente permiten predecir el comportamiento de las personas, y estos orientan como las personas interpretan las diversas situaciones que se les presentan en la vida cotidiana. Ejemplos de estos rasgos son la sociabilidad, ansiedad, honestidad, agresión, dependencia, impulsividad, deferencia, autonomía.

Existen diversos expertos que han desarrollado distintas líneas dentro de esta teoría y sin duda el alcance de este libro no busca desarrollarlas en profundidad, por lo que si se quieren encontrar más información se puede consultar otras fuentes. Pero en general todas concuerdan en que no existe uno solo de estos rasgos o variables que es completamente determinativo del comportamiento de las personas y por lo tanto se tiene que trabajar con un conjunto de rasgos para determinar la personalidad. Entre las teorías más difundida están aquellas de Allport que comenta que las personas tienen rasgos cardinales (entre 1 y 3), rasgos centrales (entre 5 y 10) y rasgos secundarios (son situacionales y no están limitados) y elaboró una lista de unos 4500 rasgos de personalidad, la teoría de Cantrell que agrupa y limita estos rasgos de personalidad a 16 y las teorías más modernas de varios autores que hacen referencia a que existen 5 rasgos principales (Apertura a la experiencia, Escrupulosidad, extroversión, amabilidad, Neuroticismo).

Pero lo que si podemos hacer es explicar cómo usar estos rasgos de personalidad en la identificación de los potenciales clientes y eventualmente para desarrollar segmentaciones.

Una de las maneras más comunes es identificar distintos segmentos de consumidores identificados con palabras claves vinculados a los rasgos de personalidad, y ponerle un nombre propio a ese segmento. Estos segmentos pueden ser luego adaptados y ampliados con otras características tanto internas como externas que traten de describir homogéneamente a un conjunto de personas.

Siguiendo con el ejemplo de las bicicletas, existen distintos segmentos identificados que se corresponden (aparte de con otras variables) con diferentes rasgos de personalidad.

Trabajadores ajustados: ahorrativo, trabajador, cauteloso, serio, conforme, práctico
Padres de Familia: sociable, tierno, bondadoso, servicial, afectuoso, cooperativo
Personas mayores: flexible, considerado, ahorrativo, serio, calmado, sereno, estable, cortés.
Ecologistas conscientes: bullicioso, positivo, relajado concienzudo, bien informado, plácido
Deportistas de fin de semana: activo, vigoroso, sociable, llamativo, enérgico, dominante, bullicioso, entusiasta
Jóvenes aventureros: espontáneo, vigoroso, aventurero, llamativo, enérgico, bullicioso, atrevido, entusiasta

Obviamente el nombre de los segmentos es representativo y no necesariamente todos los ecologistas conscientes tienen los mismos rasgos de personalidad, y a veces una persona puede pertenecer a más de un segmento. Y estos son dos conceptos importantes para comprender. Por más que se trate de incluir a una persona en un segmento, la homogeneidad dentro de ese segmento no siempre es taxativa, y la pertenencia a un segmento no es excluyente. Eso se debe a que TODAS las personas son individuos pensantes, cambiantes y con múltiples intereses. Simplemente si una persona pertenece a más de un segmento esto es mejor a que existe más de una posibilidad de alcanzar a dichas personas y conseguir que sean clientes. Por ejemplo si un padre de familia es un deportista de fin de semana (y muchos lo son) se puede generar una estrategia para que la bicicleta que el padre le compra al hijo tenga los mismos colores que la suya, generando un vínculo emocional con la bicicleta.

También puede observarse por ejemplo que las últimas dos categorías (deportistas de fin de semana y jóvenes aventureros) comparten una gran cantidad de rasgos en común por lo que es altamente probable que los que pertenezcan a una categoría también pertenezcan a la otra o que respondan a estrategias similares en algunos casos. En ese sentido o se pueden dejar los dos segmentos separados o se pueden unificar en uno sólo.

Actitudes

Las actitudes hacen referencia a la predisposición de las personas a responder de una manera consistente a los estímulos externos, o sea una tendencia a comportarse de una manera predecible. Obviamente si bien no son los mismos que los rasgos de personalidad, ambos conceptos tienden a confundirse debido a que de hecho están emparentadas, igual que casi todos los conceptos que vamos a seguir explicando (percepción, psicología, atribución de valor). Más allá de los conceptos específicos, que de hecho por ejemplo todos estos factores son factores psicológicos y se retroalimentan entre sí, lo importante es entender como cada una de estas características propias sirven para entender a los potenciales clientes, para segmentarlos y cuantificarlos en cuanto a sus características y poder plantear estrategias que tiendan a lograr que esa potencialidad se transforme en algo efectivo.

Podríamos entrar en una explicación formal de la composición de las actitudes, por ejemplo que tienen un elemento cognitivo (que tiene que ver con el conocimiento y las creencias), un elemento afectivo (que tiene que ver con el gusto o disgusto) y un elemento conativo (o conductual), pero nuevamente existen múltiples teorías sobre las actitudes de diversos profesionales del comportamiento muy reputados, y recomendamos buscar más información sobre esto en caso de querer profundizarse.

El aspecto conductual, vinculado a la predisposición a comportarse de cierta manera, tal vez es el más interesante para analizar en este punto ya que los otros aspectos están más vinculados a los rasgos de personalidad que ya vimos.

Una cosa importante por entender es que las actitudes afectan a la vez de ser afectadas por el comportamiento, por lo cual lograr un cambio en el comportamiento de las personas logran que se produzcan cambios en las actitudes de esta. Para dar un ejemplo que se entiende fácilmente, un contexto de incertidumbre constante como se vive hace años en Argentina, genera que los Argentinos tengan actitudes más osadas para tratar de salir adelante en cualquier contexto, pero a la vez tiendan a ser excesivamente conservadores con lo que ya tienen por miedo a perderlo. Estas actitudes que podrían parecer contrapuestas, es el resultado de como el cambio forzado en el comportamiento provocan cambios de actitudes.

Sin ir a esos extremos, esto es sumamente útil a nivel de análisis de mercados para identificar esas actitudes y analizar cuáles son los cambios en el comportamiento que se pueden hacer para cambiar esas actitudes.

Otro aspecto de la teoría de las actitudes (específicamente la teoría de la consistencia) adjudica a las personas a tratar de mantener una armonía cognitiva y reducir la disonancia, entonces mostrar un error evidente y permitir a las personas (en nuestros casos a los clientes) la posibilidad de notarlo y ajustarlo hace que las personas se sientan más comprometidas y participantes del proceso, tendiendo entonces a aceptar el producto o servicio. Un ejemplo simple y simpático vinculado a esto es por ejemplo cuando el analista presenta un error evidente pero insignificante en el proyecto, para que el inversor o decisor lo encuentre y se sienta importante al encontrarlo y así bajar sus barreras para aceptar el proyecto. Obviamente el error no puede ser significativo porque puede llegar a producir el efecto contario.

Otras maneras de cambiar las actitudes son por ejemplo la repetición de evidencia creíble para el consumidor (básicamente gran parte de la publicidad se basa en este concepto), o los métodos de juegos de roles para hacer poner al cliente en una posición distinta a la que se encuentra y que entienda entonces que la alternativa ofrecida es superior porque requiere menos esfuerzo, menos recursos, genera una mejor experiencia o es más sencilla de utilizar. Esto es común en la venta de productos industriales donde se realizan pruebas de vehículos o maquinarias.

Más allá de los ejemplos citados, antes de poder implementarlos es necesario poder identificar dichas actitudes en los potenciales clientes.

Una manera interesante de identificar estas actitudes para poder utilizarlas o tratar de cambiarlas son las preguntas donde existe una escala que tiene las categorías de completamente de acuerdo, de acuerdo, incierto, en desacuerdo y completamente en desacuerdo. En estas preguntas se plantea una situación asociada a una actitud y se pone esa escala descripta. La respuesta de la muestra de potenciales clientes analizados nos muestra la actitud que tiende a tener las personas de esa muestra con esa situación a y que podemos considerar como extrapolable a todo el segmento analizado. Obviamente este tipo de preguntas pueden utilizarse para plantear otros aspectos que quieran analizarse y no solo actitudes, como por ejemplo la última planteada de la serie.

Utilizar una bicicleta sirve para ahorrar


	completamente de acuerdo		de acuerdo		incierto		en desacuerdo		completamente en desacuerdo

Andar en bicicleta es más seguro que otros medios de transporte

	completamente de acuerdo		de acuerdo		incierto		en desacuerdo		completamente en desacuerdo

Las bicicletas eléctricas son más ecológicas que las comunes

	completamente de acuerdo		de acuerdo		incierto		en desacuerdo		completamente en desacuerdo

También pueden realizarse preguntas donde se configuran una grilla con dos actitudes que son en general un par de adjetivos bipolares contrapuestos o antagónicos, y se debe elegir en una escala simétrica (generalmente de 7 niveles) que tanto se cree que es esa actitud.

Usted considera que comprar una bicicleta es:

	1	2	3	4	5	6	7
Ahorrativo								Derrochador
Seguro								Riesgoso
Tonto								Inteligente
Agradable								Desagradable
Relajado								Tenso
Impulsivo								Meditado
Conservador								Liberal
Racional								Emocional
Sociable								Individualista
Dominante								Sumiso
Tradicional								Moderno
Divertido								Monótono

Puede notarse que los dos pares de alternativas puestas al inicio de esta tabla responden básicamente a los mismos conceptos que las dos primeras preguntas vertidas en la técnica anterior. Pero la ventaja que tiene es que se minimiza un posible sesgo que tienen las preguntas iniciales, ya que no se plantea un solo aspecto que puede estar asociado a la preferencia de quien elaboró la pregunta, sino que se plantean dos entre los cuales elegir. Por eso es importante que cuando se pongan los elementos contrapuestos en este tipo de preguntas es que una vez puesto los dos extremos, traten de invertirse algunos para evitar que queden como la alternativa más a la izquierda como la alternativa por defecto, ya que muchas veces quien elabora estas preguntas tiende a pensar inicialmente en la actitud que cree que es la más aceptada socialmente o la opción que considera él como la más adecuada.

Muchas de estos pares de actitudes tal vez no son necesarias para describir la compra de una bicicleta, simplemente se ha puesto un listado relativamente extenso para que se tengan alternativas cuando se quiera utilizar esta técnica en otras ocasiones. También como en el caso de la técnica anterior también pueden evaluarse con este tipo de preguntas otros pares contrapuestos que no sean necesariamente actitudes, como por ejemplo poner si el proceso de compra de una bicicleta le resulta sencillo o desafiante.

Percepción

La percepción es el tercer factor interno para considerar dentro del comportamiento de las personas y potenciales clientes. La percepción se refiere a la recepción e interpretación de los estímulos externos de una persona. Percibir se puede entender como ver, tocar, oír, oler o degustar algo (una cosa, evento o relación), aunque también puede hacer referencia a sentir algo internamente que se originó de un estímulo exterior previo. Esto sucede porque el proceso de percibir algo involucra tanto a sentir algo como que se haga algo con ese sentir (operación selectiva). Sin ambas partes, el estímulo exterior no se generará la percepción y por lo tanto no se impactará en las personas. Eso se debe a que el cerebro humano a través de los distintos sentidos está constantemente recibiendo estímulos y tiene que filtrar todos esos estímulos ya que la capacidad de procesar todos los estímulos es abrumadora, como sucede en el caso de ciertas patologías.

Generalmente nuestro cerebro le presta principal atención a aquellos eventos o estímulos en el que ha tenido un interés previo, de preferencia aquellos que derivan satisfacción o aquellos que son novedosos, porque trata de interpretar esa novedad.

Pero puede suceder que el cerebro tarde en procesar los estímulos y que se tenga ganas de hacer algo por un sentimiento interno y no por un estímulo externo inmediato.

La aplicación más obvia de estos mecanismos del cerebro en los aspectos comerciales es que los potenciales clientes reacciones a estímulos generados por algunos de los elementos del mix de marketing como puede ser la promoción o publicidad, los productos y sus características organolépticas, los envases en cuanto a forma, colores pesos.

Desde el punto de vista de los sentidos, en general se plantea que los estímulos vinculados a la vista y el oído son más del 95% de los estímulos individuales que tienen las personas en la vida cotidiana, aparte de ser aquellos que más se utilizan en el marketing por ser fácilmente generados por los profesionales en el área, no es menos verdad que la memoria olfativa, aromática o gustativa suele dejar elementos muy significativo en cuanto a generar recuerdos aunque mucho más difusos también más profundos.

Obviamente no todos los productos o servicios pueden tener aspectos olfativos, táctiles o gustativos que poder potenciar, pero cuando se tienen se deberían considerar dentro de las propuestas para diferenciarse y promocionarse. Estos aspectos incluso en los productos que lo tienen son difíciles de promocionar. Un ejemplo muy claro de esto es el diseño del envase y la publicidad de los perfumes, donde sin duda la característica más notoria es su olor pero este no se puede transmitir de otra manera que sea presencial o directa, entonces las empresas dedicadas a estos productos tienen que recurrir a envases llamativos y poco prácticos y a publicidades sin lógica y plagada de celebridades para poder afectar suficiente la percepción de los potenciales clientes. Dado el éxito y los beneficios que reportan los perfumes como producto en aquellas empresas que los tienen en su cartera de negocios, podríamos decir que dicha estrategia funciona, obviamente con una gran inversión y riesgo.

La contracara de la percepción es el aprendizaje, ya que ambos se encuentran íntimamente relacionados, el aprendizaje se nutre de la percepción a la vez la percepción se ve condicionada por el aprendizaje previo de los clientes. No es entonces de extrañar que la creación de estímulos de manera continua y sistemática para que sean percibidos por las personas y formen parte de su cúmulo de ideas aprendidas formen parte de las estrategias de las empresas y de las marcas para generar lealtad. El aprendizaje, para definirlo claramente en los términos que lo estamos usando, se refiere a cualquier cambio en el comportamiento que viene como resultado de la experiencia (sin tener en cuenta los cambios en el comportamiento vinculados del normal desarrollo o maduración). La importancia no menor de esto es que el comportamiento de los clientes y sus preferencias no son innatas y surgen del aprendizaje, las experiencias pasadas y el intervalo de tiempo entre esas experiencias, es por eso por lo que los nuevos modelos de marketing basados en redes sociales tratan de reducir los intervalos entre las compras o las experiencias

Si bien es importante entender que el proceso de percepción y aprendizaje es individual y único para cada persona, lo que se busca es tratar de segmentar y cuantificar como los clientes en los mercados objetivo TIENDEN a percibir los estímulos externos.

¿Y cómo se puede llegar a medir estas tendencias acerca de las percepciones?

Generalmente es difícil llegar a la percepción de las personas y sus procesos de aprendizaje, ya que muchas veces cuando se hace una encuesta o un focus group, muchas personas al no ser relativamente abiertas tratan de no emitir opiniones negativas.

Una de las maneras interesante de saber la percepción de las personas que desarrollan un fuerte apego o no por un producto o servicio es recopilar y analizar las reseñas online de productos o servicio competidores. Estas reseñas tienen la ventaja de contar con información cualitativa sobre la percepción sobre productos similares, destacando los problemas que tiene o las ventajas que le vieron. Una reseña redactada implica un esfuerzo específico y voluntario de una persona por destacar algún elemento de ese producto y servicio basado en su percepción y aprendizaje de una manera tan significativa que le dedico tiempo y esfuerzo. Y específicamente se está hablando de las reseñas redactadas y no de los sistemas de puntuación tipo estrellas donde no se puede apreciar información sobre la percepción-

Otro ejemplo interesante de medición de la percepción muy desarrollado en uno de los sectores más grandes de la economía es el análisis sensorial en la industria de los alimentos. Los alimentos se destacan por ser una necesidad de consumo para el 100% de las personas, siendo el 8% del total del comercio internacional pero también representa el 25% del consumo y comercio interno de los países, siendo por mucho el rubro de mayor gasto en los hogares. El IFT (Institute of Food Technologists) define a la evaluación sensorial como la disciplina científica utilizada para evocar , medir , analizar e interpretar las reacciones a aquellas características de alimentos y otras sustancias , que son percibidas por los sentidos de la vista, olfato , gusto , tacto y oído. ^[1]Para eso recurre a elementos de distintas disciplinas como la Psicología, Fisiología, Química, Física y estadística, recurriendo eventualmente a todo tipo de jueces como expertos, entrenados o consumidores. Debido a la extensión y especificidad de este tema se plantea desarrollarlo de manera específica en el ANEXO- Análisis Sensorial en Alimentos.

Atribucion de Valor

Existen diversas teorías acerca del comportamiento de las personas al atribuirle valor a sus acciones, todas ellas interesantes y aplicables si se saben utilizar correctamente, pero trataremos de simplificar explicando la más aplicable para proyectos de inversión.

El concepto del valor (no confundir con las distintas teorías del valor a nivel económico) indica que los clientes se ven movilizados básicamente por 3 aspectos: el valor funcional, el valor económico y el valor psicológico de nuestro producto/servicio.

El valor funcional es el más sencillo de comprender (y más para los ingenieros) ya que se trata del conjunto de atributos que le ofrecen una solución práctica al cliente. Están generalmente asociados a necesidades básicas y/o genéricas (comer, comunicarse, divertirse, dormir, relajarse, trabajar, ahorrar tiempo). Es importante tener en cuenta que el valor funcional es el primero en buscarse, pero es difícil lograr una diferenciación significativa en este aspecto, puede ser fácilmente copiados y tratar de concentrarse en ellos puede reducir la flexibilidad a la hora de poder encontrar una diferenciación. Sin embargo, si podemos identificar una manera de diferenciarnos en el aspecto funcional del producto, esto puede generar un fuerte impulso inicial para la introducción del producto. El caso más icónico fue la introducción de los teléfonos inteligentes, donde el valor funcional tradicional de los teléfonos (hablar con otras personas) fue dejado atrás y se incorporaron otros aspectos funcionales (escuchar música, organizar el tiempo, despertarse, participar de redes sociales) que hicieron que en menos de 10 años prácticamente desaparecieran los teléfonos móviles que no eran “inteligentes”.

El valor económico también conocido como valor de costo/sacrificio, o el valor precio, indica la evaluación de que es lo que obtiene el cliente como retorno de lo que ellos dan, en principio dinero. Como el dinero es el bien de intercambio utilizado en la mayoría de las transacciones económicas de los clientes, es el metro patrón sobre el cual se evalúan todas las transacciones. Acá entra el concepto de precios relativos entre los productos.

Otra manera de ver este valor es entender que el cliente al decidir comprar nuestros productos contará con menos dinero para adquirir otros, y por lo tanto está sacrificando el consumo de otros bienes y servicios por consumir nuestro producto. A mayor nivel de ingresos, este factor deja de ser tan relevante.

Y aunque es común ver que se analiza el valor económico sólo desde el punto de vista monetario, la realidad que este valor puede ser medido en otros recursos escasos para el cliente, el más común de ellos es el tiempo. Este enfoque de considerar el valor económico como la ventaja en el uso del tiempo es mucho más útil en los servicios.

Por último el valor psicológico (que comprende también el concepto de valor emocional) que sin dudas es de todos los valores es el más utilizado para diferenciarse a nivel de marketing, son aquellos que conectar al producto o servicio con las emociones de los clientes y proveen a los clientes con sensaciones positivas cuando realizan la compra. Uno puede considerar al país, la provincia, la ciudad, la familia, los amigos, los niños o las mascotas asociados con emociones humanas que pueden ser utilizadas para vincularse con potenciales clientes.

Vale aclarar que existen otros modelos del valor para los clientes que van desde los muy específicos para funciones o mercados particulares (la logística, el software) como otros con hasta 30 aspectos. El modelo descripto es sencillo, amplio y abarcativo en general, pero puede complementarse o ampliarse con análisis realizados con otros modelos.

Se deja el link a uno de ellos: https://hbr.org/2016/09/the-elements-of-value

Psicología

El campo de la psicología aplicada al análisis del comportamiento del consumidor básicamente explica casi todos los análisis de los puntos anteriores. Pero existen otros que no están incluidos y de los que hablaremos un poco más en este punto para dar una orientación general de ellos.

Consumidores innovadores: Son aquellos consumidores abiertos a nuevas ideas y tienden a ser los primeros en probar nuevos productos o servicios, siendo un segmento o personalidad de consumidor muy interesante para aquellos que buscan lanzar un nuevo producto o servicio, dando un indicador temprano de éxito, o no, de dichos productos o servicios. Tienden a ser personas de una generación intermedia de entre 20 y 30 años, lo suficientemente jóvenes para ser osados en sus elecciones y a la vez con recursos disponibles para afrontar dichos gastos. Si el producto que se busca desarrollar no está apuntado a esas generaciones, en general no se debe tratar de introducirlo con tácticas y estrategias orientadas a los consumidores innovadores.

Dogmatismo del consumidor: A la rigidez que muestra los consumidores hacia lo desconocido y ante la información contraria a sus propios valores y creencias se la denomina dogmatismo. Existen muchas maneras de dogmatismo pero generalmente están vinculados a los consumidores conservadores, pero también aquellos consumidores que solo ven valor en algo que es más nuevo solo por tratarse de algo nuevo, o la lealtad ciega a una marca, aún con evidencia en contario. Este dogmatismo se debe principalmente a que la mayoría de las personas tiende a pensar que no se equivocaron en las decisiones pasadas (propias o ajenas) y por lo tanto no existen una necesidad racional de cambiarlas. Si bien el dogmatismo del consumidor habia decaído en las últimas décadas del siglo XX y las primeras del siglo XXI, la irrupción de las redes sociales y su necesidad de hacer permanecer al consumidor la mayor cantidad posible dentro de la misma red, ha generado que estas redes sociales solo compartan con dichos individuos contenidos similares a los que genera y consume, generando un microclima que exacerba el dogmatismo del consumidor. Más allá de la valoración positiva o negativa que se haga de este efecto, en realidad es un efecto que puede utilizarse como estrategia de inserción en algún segmento de mercado con nuestros productos o servicios.

Imagen de sí mismo: Los consumidores tienden a elegir productos que son consistentes con la percepción de sí mismos y rechazan aquellos que son incongruentes con dicha imagen. Esto abarca tanto a la imagen propia que tienen como al ideal de imagen propia que tienen, entonces un deportista eventual puede tener una imagen ideal de sí mismo de estar tomando en serio dicho deporte al hacerlo de manera consistente todos los fines de semana, y consumirán productos y servicios más relacionados con esa imagen ideal de deportista profesional, y por lo tanto tal vez comprará una bicicleta 200 gramos más liviana que otra porque la consideran una herramienta imprescindible para mejorar su rendimiento sin darse cuenta que si dejasen su teléfono celular en su casa a un costo nulo perderían el mismo peso durante su actividad deportiva.
Necesidad de Originalidad: Otra de las predisposiciones psicológicas de algunos seres humanos es la necesidad de ser único y evitar cumplir con las expectativas o ajustarse a los estándares que los demás consideran “normales”. Para estas personas, los productos y servicios personalizados son una manera de demostrar esa originalidad.
Etnocentrismo: Existen segmentos de consumidores que tienden a mostrarse reacios a todo los productos o servicios que vienen del extranjero en general o de algún origen en particular, considerando por ejemplo que todos los productos que vienen de China son malos o todo lo que se hace en Estados Unidos necesariamente es bueno. También aquellos que piensan que un producto hecho en su propio país es mejor para la economía que un producto hecho en otro país, a pesar de que el primero tenga para las mismas prestaciones el doble del valor que el segundo, aunque desde el punto de vista económico la realidad es que el producto más económico le libera a dicho consumidor dinero para consumir en otros bienes y servicios en dicha economía. Muchas veces en segmentos específicos de productos o servicios se encuentran extremadamente regidos por estas características internas y por lo tanto puede usarse para desarrollar una buena estrategia.
Consumo Obsesivo y Compulsivo: El consumo obsesivo implica una fijación de algunas personas a consumir o poseer bienes o servicios. Si bien puede parecer anormal, el consumo obsesivo (al igual que el materialismo) suelen ser considerados como parte del dominio socialmente aceptable. Como contrapunto, el consumo compulsivo se considera una conducta anormal, asociado a los mecanismos asociados a la adicción en el cerebro, lo que provoca que el consumidor o cliente no pueda controlar sus acciones que terminan generando secuelas negativas. Si bien existe estos comportamientos tanto para los productos o servicios, el consumo compulsivo (adictivo) está más asociado a servicios y no tanto a productos, debido a que suele existir un límite natural asociado a los productos físico (aunque no siempre es así)
Nivel de estimulación Óptimo: No todas las personas tienen una buena experiencia en el mismo tipo de situación: mientras existen personas a las que les agrada la vida cargada de experiencias nuevas, poco usuales o complicadas y por lo tanto valoran los productos y servicios que les llenan la vida de este tipo de experiencias, otras personas tienen la preferencia de tener un ambiente menos complicado, tranquilo y sin complicaciones. En ambos casos, los productos que brinden, o pretendan brindar, ese tipo de estimulación serán aquellos que preferirán, como puede evidenciarse en las múltiples publicidades asociados a ambos tipos de perfiles, unos haciendo referencia a fiestas constantes y los otros asociados a una vida zen continua, cuando se sabe que la realidad de las personas suele ser en la mayoría de los casos una situación intermedia. Esto muchas veces está asociado con la imagen ideal que tienen de sí mismo los consumidores.

Como puede observarse, existe un gran espectro de factores psicológicos (siendo la psicología el estudio del individuo), que han sido analizados en distintos estudios en una infinidad de publicaciones relacionadas con esta disciplina de los cuales solo se ha descripto algunos brevemente. Una manera de determinar qué factores psicológicos pueden llegar a afectar el comportamiento de los consumidores en el mercado analizado es realizar una búsqueda en estas publicaciones profesionales o en libros específicos de comportamiento del consumidor. También puede realizarse una búsqueda en la web, pero la fiabilidad de la información genérica en la web es dudosa.

Estimulos Externos que afectan a los clientes

Existen distintas fuentes externas que pueden generar impacto en como las personas toman las decisiones. En general las categorizaciones más frecuentemente nombradas en la bibliografía son tres: los factores Culturales, los factores Sociales y los factores Económicos. A estos factores es importante agregar como factor que afecta la toma de decisiones de los clientes los esfuerzos de Marketing principalmente aquellos que realizan las empresas en el mercado que busca ser atendido, pero también existen esfuerzos de marketing de empresas de productos sustitutos y complementarios, así como las campañas de bien público realizadas por el estado. Y si bien en general el impacto del marketing de terceros no suele ser una herramienta para segmentar y cuantificar la demanda, si impacta las decisiones que se tomarán a la hora de diferenciarse de la competencia. Más sobre esto se desarrollará cuando se describa ese punto.

Culturales

Empecemos entonces a hablar de todos estos factores comenzando con los factores culturales. Estos factores son aquellos que provienen de la interacción social tanto directa como indirecta en grandes grupos denominados culturas o subculturas, y son los comportamientos aprendidos por dicha interacción, que a su vez son transmitidos por los miembros de dicha cultura o subcultura y terminan siendo parte la orientación común de las personas que pertenecen a dicha cultura o subcultura. Estos factores incluyen el conocimiento, ciencia, tecnología, conocimientos prácticos, símbolos, creencias, moral, arte, leyes, costumbres y otras similares. Algunas características de estos factores que son interesantes de comprender es que estos factores son aprendidos, idealizados, gratificantes, adaptativos e integrativos. Y si al lector le suena que todas estas características son positivas es porque efectivamente prácticamente todos los seres humanos funcionales tenemos la necesidad de vincularnos con otras personas y entendemos que todas esas características son deseables. Entender entonces a una cultura o subcultura y sus características y ofrecerlas (o pretender ofrecerlas) a través de los productos o servicios que se pretenden brindar es uno de los principales propósitos del marketing. Por ejemplo en Argentina, a pesar de que estadísticamente solo alrededor de un tercio de sus habitantes pertenecen a la clase media desde el punto de vista económico, ante una encuesta se podrá encontrar que el 85 al 90% de la población argentina dice pertenecer a la clase media. La clase media en Argentina es un elemento muy arraigado en la cultura, y por lo tanto un factor muy importante a la hora de analizar entre los consumidores. Otra cosa importante de los aspectos culturales es que muchas veces están contrapuestos con factores psicológicos como la necesidad de individualidad, la innovación, o la racionalidad. Eso hace muchas veces que un mensaje o producto que podría llegar a servir a un segmento de mercado embebido en una cultura no tiene la penetración esperada. Volviendo a la Argentina, a pesar de que muchos segmentos de clientes en la Argentina dicen ser y actuar como innovadores, creativos y arriesgados, la cultura Argentina en realidad es extremadamente conservadora, probablemente por el miedo a perder lo poco que la gente puede ir construyendo entre las sucesivas crisis que se han dado.

Entre algunas dimensiones contrapuestas que se pueden dar para definir la cultura o subcultura de un grupo de personas son las siguientes: individualismo vs. colectivismo, egocéntricas vs. socio céntricas, independientes vs. interdependientes, igualdad vs. jerárquicas, machistas vs. igualitarias, conservadoras vs, liberales, arriesgadas vs. cautelosas. También existen factores no necesariamente dicotómicos a considerar en las culturas y subculturas tales como la afinidad con la educación, etiqueta, casamientos, tecno centrismo, limpieza, respeto por las personas mayores, cosmología, religión, razas o etnias, música.

El trabajo por realizar en los aspectos culturales es poder identificar el comportamiento de la cultura o subcultura a la que se pretende alcanzar con nuestro producto y servicio y adaptar dicho producto o servicio o el mensaje que se brinda para que sea más interesante para dicha cultura. Por ejemplo, a partir de un análisis^[2] de relevamiento de publicidades en revistas se encontró que en Corea las publicidades estaban más orientadas al bienestar de la familia, la interdependencia, los objetivos grupales y la armonía mientras que en Estados Unidos estaban más enfocadas en la automejora, la ambición, los objetivos personales, la independencia y la individualidad.

Sin duda los proyectos de inversión no son el lugar para desarrollar estudios para identificar y describir las culturas y subculturas que puedan ser utilizadas sino que en general se toman los factores culturales que han sido desarrollados en otros estudios como fuente de información secundaria, con las ventajas y desventajas de esto como puede verse en el ANEXO BUSQUEDA DESARROLLO Y MANEJO DE INFORMACION.

Sociales

Los factores sociales conceptualmente están muy relacionados con los factores culturales, pero vinculados a la pertenencia a sistemas o grupos sociales que no necesariamente pueden ser considerados culturas por su homogeneidad de pensamientos, además que tienden a ser relaciones más directas (solíamos decir cara a cara hasta la pandemia de COVID-19). Esta vinculación directa hace que las relaciones interpersonales y las comunicaciones sean también directas, con intercambio relativamente constantes.

Los ejemplos más comunes de los factores sociales son la familia y los grupos de referencia aunque otros autores plantean otros factores pero que en general son subvertientes de los grupos de referencia. La familia es sin duda el primer grupo social al que todos pertenecemos y probablemente mantenemos de una forma u otra a lo largo de nuestras vidas. Esa cercanía desde la edad más temprana cuando las personas

empiezan a conformar sus mentes a través de los estímulos hace que la influencia de la familia sea tan relevante.

Podemos diferenciar a las familias entre las familias inicial o de orientación que es la primera familia donde los individuos de la sociedad nacen y la familia conformada o de procreación que es la familia que los individuos arman una vez que se independizan de la familia inicial. En muchas culturas, estas familias se terminan entremezclando a lo largo de la vida de las personas, siendo la afinidad entre ambas casi la misma construcción social. Lo que sin duda es distinto de una manera significativa entre ambas familias es la forma de influenciar en las personas. Mientras que en las familias iniciales juega un papel mucho más relevante las formas más indirectas y sutiles como la emulación y la sugerencia como influencia, en las familias conformadas la influencia principal se da a través de formas más directas como puede ser la persuasión (o llegado también el caso la coerción). Esto obviamente no quita que las formas de influencia citados en todos los grupos familiares (y sociales en sí) se den de manera simultánea a múltiples niveles. Pero mientras que en una familia iniciales la coerción puede llevar a las personas a comportarse de una forma completamente antagónica a las figuras de autoridad que llevan a cabo esa coerción, en las familias conformadas esto puede llevar a la ruptura y desaparición de esta. Como con múltiples puntos en este análisis comercial, en este caso especialmente puede decirse que no solo existen libros completos sino de hecho bibliotecas completas del análisis de las interrelaciones en las familias. Pero para llevarlo a la utilidad del análisis en proyectos de inversión citaremos algunos casos interesantes para entender esta influencia y como usarla. El primer caso que podemos nombrar es que es dentro de las familias donde muchas veces se da la segregación entre el iniciador, influenciador, prescriptor, decisor, comprador, pagador, consumidor, guardabarreras, ya que en el consumo relacionado con necesidades para los niños de una familia o para toda la familia, estas funciones pueden ser adoptados por distintos miembros de la familia. Por lo que será necesario acercarse a cada miembro de la familia con un mensaje distintivo para poder hacer que la decisión de compra se realice. Un ejemplo claro son las compras de las vacaciones, que suele ser una decisión que se toma de manera conjunta. Mientras que los niños aprecian la diversión y la posibilidad de hacer actividades en relativa libertad, los adultos piensan más en el descanso y en la seguridad de los niños. A su vez los hombres y las mujeres suelen responder de distinta manera a los mensajes publicitarios. Mientras que las mujeres suelen responder mejor a las relaciones interpersonales que se pueden dar entre los miembros de la familia, los hombres tienden a preferir la competición y la acción. Y mientras los adultos piensan en el costo y forma de pagar dichas vacaciones, los niños no lo hacen. Entonces para realizar una propuesta atractiva se debe brindar tanto un producto como una imagen que refleje todos estos aspectos. Tal vez de todas las clasificaciones de las familias para el marketing es aquella basada en la edad de los hijos en la misma, ya que el comportamiento del núcleo familiar como consumidor de es explica en general con las necesidades de dichos hijos. Una de las escalas utilizadas es una de fases donde la primera fase es la familia con adultos menores de 40 años sin hijos, la segunda fase es la de adultos menores de 40 años con hijos menores de 12 años, la tercera fase es la de adultos menores de 40 años con hijos adolescentes, la cuarta fase la de adultos mayores de 40 años con hijos mayores y la quinta fase la de adultos mayores de 40 años sin hijos a cargo. Obviamente esta se trata de una escala más tradicional, sobre todo teniendo en cuenta que, al menos en las sociedades occidentales, la tendencia es a conformar familias y tener hijos a edades más avanzadas. Sin embargo es una buena base para una segmentación inicial. Otro aspecto que ha ido cambiando recientemente pero que se suele mantener vigente es el rol de una de las dos partes de la pareja, en general la mujer, como la mayor responsable de cumplir el rol de compras de manera cotidiana. Sin importar quien en la pareja cumpla este rol, es importante comprender que este comportamiento de asignar a una de las personas la carga principal en las compras implica que una parte significativa del esfuerzo comercial debe estar orientado a esa persona. En ese sentido, es posible realizar encuestas para productos de consumo familiar que se pregunte en una encuesta si la persona dedicada a comprar un artículo (por ejemplo la ropa) es la misma persona que se dedica a comprar otros artículos (artículos de limpieza para la ropa, ropa de cama, electrodomésticos, juguetes, etc.) pudiéndose transformar esto eventualmente en una opción para campañas de acción conjuntas con otras empresas. Mientras que infinidad de estudios se han hecho sobre el consumo dentro de las familias en función de los padres, no tanto se ha realizado sobre el impacto de la opinión de los hijos en esos consumos. Si bien existían categorías que desde siempre fueron influenciadas por los hijos (por ejemplos los juguetes), solo recientemente ha sucedido que las nuevas tendencias vinculados a las tecnologías, la ecología, el cambio climático ha despertado un interés en general mayor en los niños y jóvenes que en los adultos. En caso de que se encuentre desarrollando productos vinculados a esta tendencia, sería importante analizar el impacto de la opinión de los hijos en estas decisiones, tratando de apuntalar esas opiniones.

Dentro de los factores sociales podemos destacar también a los grupos sociales de cercanía, de preferencia o de pertenencia. En estos se incluyen a los grupos de amistad, los clubes deportivos, las organizaciones religiosas, las escuelas, los equipos de trabajo, partidos políticos y más recientemente las comunidades en línea. Desde el punto de vista técnico un grupo de cercanía, referencia o pertenencia (puede encontrarse con cualquiera de las tres acepciones en la bibliografía) es cualquier grupo de persona a la cual el individuo usa como fuente de actitudes, creencias, valores o comportamientos. Aquí vemos entonces como en realidad lo que estábamos tratando de hacer cuando hablábamos de analizar todos estos aspectos y agrupar a las personas en función de un comportamiento similar, lo que en el fondo estábamos realizando era armar grupos de referencia. Otras definiciones que pueden encontrarse hacen reseña a la aspiración del individuo por pertenecer a dicho grupo o aquellos grupos a los cuales el individuo usa como marco conceptual para tomar sus decisiones. Muchas veces esta referencia no solo es positiva sino también por la negativa, explicando a un grupo que no desea pertenecer a ese grupo. De todos los aspectos que trata la bibliografía acerca de los grupos sociales, en particular los grupos sociales de referencia, tal vez el más interesante para analizar es la función de liderazgo. Un líder o persona con función de liderazgo es aquella persona que es capaz de influenciar en las decisiones de otros. Si bien es común usar el término líder, en realidad el concepto de función de liderazgo es más correcto porque mientras el primero dá una idea de que existe un solo líder en un grupo social u organización, la función de liderazgo puede estar distribuida entre varias personas dentro de dicha organización. Por ejemplo en un club de fútbol, mientras el presidente de dicho club puede cumplir la función de liderazgo desde un punto de vista político o económico, desde el punto de vista deportivo esa función de liderazgo estará en el director técnico o en el capitán del equipo. El liderazgo surge de una característica básica de todo sistema social que es la constitución de jerarquías. Los orígenes de liderazgo en los grupos sociales generalmente se basan en la pertenencia a un grupo con status (nobleza, celebridades, militares), en el carisma de las personas (Maradona, Fidel, algunos influencers) o en el cumplimiento de una función (presidente, director técnico, moderadores de redes sociales). En algunos casos estas tres fuentes se dan en una misma persona como pudo ser el caso de Juan Domingo Perón, un líder carismático que llego a la presidencia de la Argentina y perteneciente al ejército (en una época donde el ejercito tenía una buena imagen en Argentina).

No obstante la fuente de dicho liderazgo, ese liderazgo está afectado por diversos factores tales como la comunicación creíble (que por ejemplo se pierde cuando los influencers realizan muchas propagandas), la justicia en las sanciones (que se pierde por ejemplo cuando un presidente solo sanciona a los opositores), la capacidad de tomar la iniciativa de un líder (que se pierde por ejemplo luego de una larga estancia en el poder porque las personas tienden a ser conservadoras), la capacidad de ganarse el respeto del líder (que se pierde por ejemplo cuando cambia de opinión con respecto a cuestiones fundamentales del grupo). Pero también la función de liderazgo no solo se pierde por cosas que realizan los líderes sino también sucede por hechos que pasan en el entorno o en los seguidores como por ejemplo pérdida de la capacidad de los seguidores de armar relaciones, cambios en los criterios de atribución de las relaciones causales en las personas, cambios culturales externos, etc.

Toda esta información puede ser usada para configurar estrategias de diferenciación orientadas a convencer a través de aquellas personas que cumplen una función de liderazgo a otras personas dentro de sus grupos de referencia, es por eso por lo que como se hizo referencia en varios puntos, una de las estrategias más comúnmente utilizadas hoy en día en las comunidades en línea es la utilización de influencers para brindar un mensaje o colocar un producto.

Económicos

Como tercer conjunto de factores podemos encontrar a los factores económicos. La economía es una de las maneras que tenemos de interactuar socialmente, pero al ser un factor tan importante para las empresas o sistemas que surjan de los proyectos de inversión (al fin y al cabo un proyecto de inversión tiene que estar evaluado económicamente) que en este caso consideraremos a estos factores de manera diferenciada. El primero, más obvio y omnipresente en toda la bibliografía de los factores económicos es sin dudas en nivel de ingresos. Este es usado en casi todos los análisis socioeconómicos en miles de estudios de mercados e informes socioeconómicos tanto privados como públicos clasificando a los consumidores en la categoría A,B,C,D,E. Esta metodología fue desarrollada en la década de 1950 con el fin de categorizar a los lectores de diarios en función de la ocupación de los jefes de familia para poder vender publicidad en dichos diarios. Esta categorización ha ido evolucionando con el tiempo principalmente debido a cambios sociológicos para transformarse en una categorización en función de un índice que principalmente pondera los ingresos. La clase A hace referencia a la clase Alta, la Clase B a la clase media Alta, la clase C a la clase Media, la Clase D a la clase media Baja y la clase E a la clase Baja. En muchos casos también se separa la clase C en tres subsecciones llamadas C1, C2, C3 dando así al reconocido segmento ABC1 como un segmento al que la mayoría de las empresas, marcas y proyectos tratan de apuntar debido a que se trata de los segmentos de mayores ingresos de la sociedad. No existe una única manera de definir los límites de esta segmentación, con estructuras desde muy complejas con indicadores compuestos por índices elaborados a partir de encuestas con siete preguntas (Nielsen Admosphere (2023): ABCDE Socio-economic classification – Specification 2024. Prague: Nielsen Admosphere, a.s.) hasta sistemas más sencillos basados en los múltiplos de la línea de pobreza per cápita (R. Martínez y otros, “Estratificación y clases sociales en América Latina: dinámicas y características en las dos primeras décadas del siglo XXI”, Documentos de Proyectos (LC/TS.2022/214), Santiago, Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), 2022.).

Si bien es altamente difundida dicha estratificación, no es el único factor económico que afecta los procesos de toma de decisiones de los consumidores. Como se dijo anteriormente el tipo de empleo se ha utilizado originalmente para la estratificación de los diversos segmentos, pero también se encuentran factores para analizar como la disponibilidad del crédito y sus tasas, el poder de compra, la inflación, la tasa de cambio y los impuestos. Por más que existen casos particulares, en general podríamos afirmar que mientras más alto sea el valor económico de un bien o servicio con relación al poder de compra de los clientes a los que se quiere apuntar (siendo en general estos productos los bienes durables o los bienes suntuarios) más impacto tendrán las variables tales como la disponibilidad de créditos, la inflación, la tasa de cambio y los impuestos.

Yendo a este último elemento, el de los impuestos, es interesante destacarlo por una particularidad: la existencia de mercados en negro. Si bien se piensa que los mercados en negro (paralelos, subterráneos, escondidos, blue, clandestino, informales, ilegales, sin reportar, de segunda) son en general originados por la decisión de evitar ciertos controles de los gobiernos, en realidad la mayor parte de las veces estos mercados están en función de la necesidad de las personas (tanto físicas como jurídicas) de pagar menos impuestos. La existencia de estos mercados, ampliamente difundidos en las economías menos desarrolladas, es un gran problema para el análisis de mercados ya que no existe información estadística disponible de estos mercados por lo que tienden a alterar el real consumo de los segmentos o nichos que piensan considerarse. El otro problema que existe al tratar de aproximar estos consumos es el hecho de que preguntarle a una persona si está comprando en un mercado informal algún producto o servicio no necesariamente lleva a una respuesta honesta, sobre todo si dicha persona desconoce quién es el que está realizando dicha encuesta o para que la va a usar. Por eso es común que las encuestas que necesariamente van a usarse para dirigirse a esta problemática sean completamente anónimas.

El último aspecto que se desarrollará brevemente es el aspecto del precio, que será desarrollado más en profundidad cuando se desarrolle esta estrategia (PONER LINK). De todos las variables o atributos que tiene el producto, el precio es tal vez aquel más fácilmente comparable para el consumidor, debido a que se trata de un valor numérico directo que fácilmente puede comparar con otros productos y con sus ingresos. Obviamente la política de precios se definirá más adelante, aquí hablaremos un poco sobre la actitud de los consumidores frente a la percepción de los precios.

Si un producto cubre o excede las expectativas en cuando a su valor (NO SU PRECIO) los consumidores estarán más que dispuestos a aceptar el precio y la transacción será considerada justa. O sea que la justicia en el precio depende principalmente de la percepción del consumidor y no de la cobertura de costos, por eso es importante destacar como se hace sistemáticamente a lo largo de este libro, que el PRECIO está definido SIEMPRE por el mercado y no por los costos. ¿Eso quiere decir que no se puede fijar un precio a partir de los costos? No, eso quiere decir que sin importar los costos, si los clientes no perciben que el intercambio va a ser justo no estarán dispuestos a pagar dicho precio. Es muy común que muchas pequeñas y hasta medianas empresas fijen sus precios a partir de los costos, con políticas del estilo es el costo de la materia prima por 4 o es el precio FOB por 3. Esas políticas si bien factibles, no son profesionales, ya que no permiten aprovechar aumentar el precio en los casos que es posible ni considerar bajar el precio para rotar más efectivamente los stocks, con lo cual lo que termina sucediendo es que un producto termina sin ser vendido por mucho tiempo y se termina liquidando porque se piensa que no hay mercado para el mismo, cuando en realidad se recurrió a una mala política de precios, o al menos a una política de precios homogénea para todos los productos que ofrece la empresa cuando las demandas, competencias y asignación de valor de los clientes para todos esos productos no es la misma. En general los consumidores consideran que un precio mayor (o una subida de precios) es más justo en distintas circunstancias: Cuando se compra en unidades de menor cantidad unitaria (ahí el precio en mayor en valor relativo), cuando se realiza en una circunstancia especial (viaje, eventos), en lugares alejados de los centros principales de consumo, en caso de no pertenecer a algún club, sistema o tarjeta de lealtad, ante un aumento de la demanda (hasta ciertos límites, luego ven esto como un aprovechamiento poco ético de la empresa), ante un aumento reconocible (por parte del cliente) de los costos. Todas estas circunstancias son percibidas en el fondo como un aumento en el valor del producto. Por otro lado los clientes pueden considerar abusivos precios mayores por el aumento de precio por escasez de oferta o aumento de la demanda más allá de ciertos límites, o el aumento de costos no reconocibles por el cliente (siendo un caso típico por gastos adicionales de publicidad), por diferenciación basada en aspectos considerados discriminatorios (precios distintos para hombres y mujeres, mayores precios o sin descuentos para jubilados), precios distintos por distintos canales de ventas.

Finalmente la importancia de lo explicado en este punto es entender que la simple segmentación por precio de los productos o de los consumidores no depende exclusivamente del valor monetario, sino de las circunstancias de compra y son estas circunstancias de compras y asociarlas a precios lo que debería utilizarse como segmentación de los mercados consumidores.

Marketing

El último de los estímulos externos que afectan a los clientes son sin duda las estrategias de marketing de terceros, principalmente la de los competidores y los productos sustitutos. Es obviamente fácil entender que ninguna empresa o proyecto se desarrolla sola en cualquier mercado, excepto que de alguna manera pueda imponer un monopolio, aunque estos en general están prohibidos por ley en casi todos los países. Y esos competidores tienen estrategias propias tanto para retener su posicionamiento en el mercado como para incrementar sus ventas. Y si bien el análisis de los competidores y sustitutos se analizarán más adelante en el dimensionamiento comercial (PONER LINK) como se explicó al inicio, el proceso de elaboración del dimensionamiento comercial consiste en una retroalimentación del análisis de los mercados consumidores, proveedores y competidores por lo que el hallazgo en uno de ellos puede modificar el análisis de los otros mercados. En este caso, una vez que se haya desarrollado el análisis del mercado competidor, una buena práctica es sin duda volver a este punto y analizar como responden los consumidores a las estrategias desplegadas por los competidores o de los sustitutos. También se podría dar el caso de que estrategias de proveedores también impacten en el comportamiento de los consumidores (como la disminución del precio del acero, solo que esa disminución solo se dá por ejemplo en el acero al carbono y no en el acero inoxidable pero el consumidor final eso no lo sabe) y deberán eventualmente ser consideradas.

Proceso de Toma de decisiones

A medida que los consumidores (en realidad sucede en todas las personas) van incorporando impulsos del entorno y los van filtrando en forma conjunta con sus propias características a través de un tamiz de percepción, memoria, aprendizaje y emociones es que se va usando esa información para el proceso de la toma de decisiones. Obviamente esta toma de decisiones también al pasar por los procesos de percepción, memoria, aprendizaje y emociones adquieren algunos sesgos asociados a estos procesos y estos sesgos forman una parte importante del proceso de toma de decisiones. Nos referiremos a ellos más adelante cuando hablemos de los modelos mentales un poco más adelante.

Concentrándonos ahora en el proceso de toma de decisiones podemos describir 5 etapas que si bien suelen ser consecutivas, eso no quita que algunas partes del proceso impliquen una retroalimentación para ir enriqueciéndolo. Esas 5 etapas son:

Reconocimiento de Problema o Necesidad: Todo proceso de toma de decisiones comienza por el reconocimiento explícito de una necesidad o de tener que solucionar un problema. La necesidad puede preexistir mucho tiempo antes de que la persona la reconozca, y por lo tanto uno de los disparadores para definir estrategias de comercialización es formular esa necesidad de manera que esta sea reconocida por el futuro cliente. Uno de los mayores aspectos para tener en cuenta cuando se usan estrategias para resaltar la necesidad, es que no debe ser realizada de manera independiente al resto del proceso de toma de decisiones, ya que sino el potencial cliente irá a buscar información y evaluará alternativas fuera del ámbito de los productos ofrecido. Es por eso por lo que es muy común por ejemplo encontrar páginas de internet que hablan de los 10 mejores productos o servicios (para cualquier categoría), ya que en esas páginas se busca evitar que el cliente busque información o alternativas en otras páginas, perdiéndose la oportunidad de canalizar las ventas por la página en cuestión.
Búsqueda de Información: Los procesos de búsqueda de información, de una manera análoga a que la existencia del problema puede haber comenzado antes de ni siquiera haber identificado el problema, muchas veces comienzan en la misma cabeza de los consumidores, donde una de las principales fuentes de información son los recuerdos que tiene. Se pueden identificar dos niveles de intensidad en las personas a la hora de buscar información para comenzar a trabajar hacia la resolución del problema: el primero y más limitado cuando la búsqueda es pasiva y es en ese momento donde las personas son más susceptibles de recibir información acerca del producto, incluso aquella información que forma parte de la memoria de las personas. Una de las estrategias de marketing más significativas consiste en ser considerada la marca “top of mind” en la cabeza del consumidor, o sea la primera que asocia con ese tipo de problemas. Parte de las campañas recurrentes y sistemáticas de diversas marcas en diversos medios de comunicación se deben en gran medida a tratar de lograr este efecto. En el segundo nivel las personas buscan de manera proactivas la información y que preguntan a amigos, especialistas, vendedores, influencers, en foros y páginas de internet, leen las opiniones de otros clientes, etc. Es en ese punto donde muchas empresas tratan de concentrarse para tratar de brindar el mejor servicio en cuanto a información en sus propios locales o páginas web para evitar que las personas sigan buscando información. El momento de esa búsqueda de información también es importante para planificar las estrategias de comercialización: Aparte de la ya conocida vinculación de los productos estacionales con las variaciones climáticas a lo largo del año, si se venden regalos, se deberán plantear estrategias orientadas a reforzar las ocasiones festivas como el día del padre, el día del niño, el día de la madre y la navidad, si se venden bienes con un alto precio es conveniente concentrar los esfuerzos al inicio del mes (tal vez un poco al final del mes) o cuando llega la temporada de los premios de fin de año o cuatrimestrales de las corporaciones. Pero también puede haber variaciones intrasemanales: las personas suelen tener fiestas (entre otras de cumpleaños) los fines de semana, por lo que estará buscando regalos entre miércoles, jueves y viernes (y si es el viernes querrá una entrega en el día), mucha gente utiliza los lunes para planificar su semana o para buscar maneras (productos o servicios) de reducir el impacto de un fin de semana con algo de exuberancia. Obviamente como con cualquier otro comportamiento humano esto son solo tendencias y será necesario analizar el comportamiento de los segmentos más interesantes para nuestros productos.
Evaluación de Alternativas: En general la mayoría de las personas prefiere elegir entre varias alternativas ya que inconscientemente piensan que es mejor elegir entre veinte alternativas que entre tres. El advenimiento de internet y las redes sociales sin duda escaló exponencialmente las alternativas con las que contamos. La mayoría de los modelos acerca de la decisión entre alternativas plantean que este es un proceso racional y consciente, pero todo el resto de la psicología del consumidor nos dice que en realidad la mayoría de los procesos mentales llevados a cabo por los consumidores son principalmente emocionales, con lo cual aquí se plantea una dicotomía. A pesar de ser una de las personas más racionales que conozco, “empeorado” por mi formación como ingeniero, creo realmente que los procesos de decisión de alternativas están más orientado a procesos emocionales que en realidad se terminan tratando de justificar racionalmente. Un caso que discutiremos más adelante ya en el dimensionamiento técnico que puede usarse como ejemplo es la localización de un proyecto de inversión. Uno puede, y se recomienda, hacer una matriz de localización, un esfuerzo significativo, razonado y completamente lógico sobe la mejor alternativa para ubicar un proyecto, pero la mayoría de las personas preferirá ubicar la localización de un proyecto propio en un lugar al que está ligado emocionalmente, o incluso que le quede cerca de su casa. Pero aún si se considera que la evaluación de alternativas es emocional, no menos real es que para validar esas emociones, las personas suelen necesitar una justificación racional. Por lo que será importante entender cuál es la racionalización que realizan los segmentos de consumidores que queremos atraer, consiguiendo con eso poder ser el producto o servicio que los atraiga a partir de ese concepto racional (siendo los más baratos, los más rápidos, los que ofrecen más personalización, los que están más cerca, los que dan una mejor imagen). También puede tratar de brindarse esa imagen racionalizada adentro de las campañas de promoción y publicidad. Una de las más difíciles alternativas para lidiar con esta problemática es tratar de cambiar la mentalidad de los clientes acerca de la importancia de ese aspecto racional, ya que ese aspecto en realidad no es racional, sino que es un espejismo racional de una evaluación emocional. Hace años un proveedor reconocido de cámaras digitales trató de relanzar una línea de teléfonos móviles con una cámara mucha más avanzada que la cámara que ellos mismos le proveían a una empresa líder del segmento de teléfonos móviles, y aún hoy algunas marcas de teléfonos móviles tratan de explicar que tienen una mejor cámara que el líder del mercado, pero la elección de un móvil no es por la cámara (o por cualquier elemento técnico) y jamás va a serlo. Es sobre la pertenencia a un grupo de personas.
Decisiones de Compra: Obviamente las decisiones de compra están íntimamente relacionadas con el paso anterior, al fin y al cabo, cuando se evalúan alternativas es para decidir cuál de ellas comprar. No obstante esto, podemos verter algunos conceptos vinculados especialmente con las decisiones que pueden servir para plantear estrategias. Empecemos por entender que un comprador, aún tomada de decisión de comprar nuestro producto frente a otra alternativa, aun así tiene que tomar una decisión que es si decide comprarlo o no el producto, por lo que todo lo que se haga en el proceso efectivo de venta que facilite la transacción o mejore la experiencia de compra del usuario es importante. De hecho existe toda un área de trabajo en el área del diseño desarrolladas inicialmente para el software pero que puede extrapolarse a cualquier otra situación que se denominan experiencia de usuario e interfaz del usuario o UX/UI por sus siglas en Inglés (User eXperience and User Interface). En esta se analiza cómo mejorar todo el proceso de compra por parte del usuario de manera que sea lo más “orgánico” posible (con orgánico nos referimos a que no parezca que se está tratando de forzar al cliente a comprar) con detalles que van desde los colores y contraste, la forma y tamaño de los botones, la cantidad de pasos para lograr una compra y mucho más. Otra cosa importante que considerar en la toma de decisiones de compra de los consumidores son los atributos de los productos, que son las características del producto que pueden llegar a considerar los consumidores para efectivamente basar su decisión. Si bien para la mayoría de los productos puede haber docenas de atributos, y muchas veces algunos consumidores consideran todos ellos para poder tomar la decisión, en general los consumidores terminan basando su decisión en 1, 2 o 3 atributos como máximo. ¿Eso quiere decir que no se debería explicitar la totalidad de los atributos del producto? NO. Eso implica que en realidad será importante identificar cuáles de esos atributos son los que realmente les importan a los consumidores, lo que suele ser bastante engañoso ya que existen ciertos atributos que no son necesariamente explicitados por considerarse vergonzosos o discriminatorios. Un caso típico es el color. Casi todos los hombres dirán que no les importa si el color de un producto a comprar es rosado, pero realmente no terminarán comprando. O en el caso de las armas (blancas o de fuego) donde dirán que el tamaño no importa, cuando siempre termina importando. Esto no es bueno ni malo, es una realidad a la que debemos adaptarnos. Lo mismo podría pensarse de las mujeres y el peso o dimensiones de los productos, ya que no aceptarán que productos más grandes y voluminosos no es un problema o la inseguridad que sienten muchas veces al caminar por la calle (altamente justificada y eso si es malo que suceda, pero sigue siendo una realidad). Por eso muchas veces el comportamiento de los consumidores no debe estar basado solamente en técnicas de preguntas directas, sino en un conjunto de técnicas que también analicen los datos reales de compras reales para poder tener una perspectiva completa.
Comportamiento Post-Compra: Aunque la mayor parte de las empresas principiantes o poco profesionalizadas consideran que la relación con el cliente se termina cuando se ha realizado la compra, hay que considerar que existen una serie de comportamiento Post-Compra de los consumidores que a largo plazo afectará como el mercado consumidor percibe a la empresa y a los productos que surjan de la empresa. Y si bien muchas empresas consideran estos como problemas y plantean “lidiar” con cualquier interacción con el cliente en función de que el cliente sea el que se comunique con la empresa, la realidad es que esto no es una buena política y se debería planificar (al menos inicialmente en los proyectos de inversión) como tratar con los clientes. Muchos emprendedores (y hasta algunos elaboradores de proyectos) plantean que el crecimiento orgánico se dará en función del “boca en boca” haciendo referencia a la recomendación de una persona a otra de los productos, por lo que no hay necesidad de gastar ni invertir en promoción. Lo que fallan en entender es que este proceso pasa tanto con las cosas buenas como con las cosas malas que tiene el producto o servicio que se obtuvo. Y muchas veces las personas que están insatisfechas con los resultados las que están más dispuesta a hacer ruido si algo no está de acorde a sus características. Un ejemplo claro donde puede verse reflejado eso es en las críticas en las plataformas de comercio electrónico. Mientras que los que están contentos con el producto o servicio suelen hacer comentarios cortos del estilo “nos atendieron muy bien” o “Superó mis expectativas” los comentarios negativos suelen ser párrafos largos enteros describiendo detalladamente cada problema por minúsculo que haya sido, haciendo dudar a futuros clientes que ocasionó esa reseña tan negativa y dudando en la compra. Parte de este comportamiento poscompra también incluyen aparte de opinar en diversos foros públicos dejar de comprar nuestros productos o servicios (un problema cuando se depende de la compra repetitiva), disponer adecuadamente del producto (y sus envases) una vez finalizada su vida útil, utilizar el servicio técnico de la empresa, obtener información cuando se usa por primera vez y se instala el producto, generación de lazos “sociales”, cambio de productos por fallas. Algunas estrategias para poder generar una buen vínculo post compras incluyen tener una política adecuada de devoluciones y reembolsos, consejos sobre la instalación y el cuidado del producto (tanto en el manual que se envía en el producto como en otros medios), hacer encuestas de retroalimentación, recordatorios sobre reposición de un producto cuando el producto es de consumo recurrente, avisos cuando algún producto se está agotando, generar sistemas de lealtad o fidelización (tarjetas de compras o de usuario frecuente), generación de newsletters u otros mensajes automatizados, canales de servicios postventa adecuados al alcance que se tiene, Si se logra generar una retroalimentación positiva y constante (con una frecuencia adecuada y no saturada) con el cliente a través de considerar estos comportamientos y no solo las características del producto o servicios brindados, se tendrá éxito en transformar a los clientes en clientes leales y evangelizadores de la empresa.

El objetivo de entender al menos básicamente este proceso de toma de decisiones de los clientes, es obviamente aplicarlo para entender las decisiones orientadas a la compra o no de nuestro producto y servicios y así poder plantear estrategias (o evitarlas) que generen algún valor agregado para dichos clientes. Toda la teoría del proceso de toma de decisiones es sin duda mucho más amplia que los descripto y eventualmente puede profundizarse con búsqueda de bibliografía adicional en caso de que quien elabora el proyecto desee hacerlo.

Dentro de este modelo básico y estructurado del proceso de toma de decisiones, en realidad se pueden encontrar los denominados modelos mentales.

Modelos Mentales

Los consumidores (y por lo tanto sus mercados) pueden ser clasificados de acuerdo con la actitud de compra de la siguiente manera:

Racional: el potencial consumidor realiza un proceso de análisis de la compra midiendo y contraponiendo los costos y beneficios de manera racional. Hace una comparación entre las opciones y opta por la que le resulta más conveniente. Este tipo de compra es común en empresas cuando deben evaluar una compra de bienes de capital, intermedios o servicios. Por ejemplo, si una empresa debe contratar servicio de limpieza para sus oficinas, analizará las propuestas que ofrece el mercado de empresas de limpieza y optará por aquella que cumpla con el trabajo con los niveles de calidad requeridos a un costo mínimo.

Hábito: es el caso en el cual el consumidor compra por costumbre. Este tipo de consumidores se presentan en los casos de productos donde se da gran valor a la marca. Este es el caso de la avena. Los consumidores asocian este producto unívocamente con la marca Cuáquer. En el año 90' Nestlé intentó incursionar en este mercado. A pesar de los enormes esfuerzos publicitarios, no pudo romper con la asociación producto-marca.

Impulso: En este tipo de compra el cliente se puede encontrar frente a un producto de necesidad primaria o secundaria, pero solamente se logrará una intención de compra si se logra llamar la atención el mismo.

Tal como se comentó cuando se habló de la evaluación entre alternativas (PONER LINK) la mayor parte de la bibliografía se concentra en los procesos racionales de toma de decisiones, ya que son fáciles de sistematizar y explicar, pero hacen también hincapié que hay que apelar a las emociones de los clientes y como los clientes no se comportan siempre de la misma manera, planteando entonces una paradoja que muchas veces dejan sin explicar.

Una explicación plausible para estos comportamientos es el concepto de los modelos mentales. Los modelos mentales son en principio atajos que genera el cerebro para acelerar los procesos cognitivos y liberar “capacidad de procesamiento” para poder lidiar con más actividades o pensamientos. A medida que estos modelos mentales se utilizan sistemáticamente, terminan transformándose en supuestos hondamente arraigados por los que las personas filtran todas sus decisiones sin más. Eso genera hábitos de comportamientos y consumos que son difíciles de romper. Si bien existen modelos mentales relacionados con una gran cantidad de aspectos de la vida de las personas (el camino que uno recorre para llegar a su casa de forma diaria, el tomar el almuerzo siempre en el mismo lugar, el retar siempre al mismo hijo) los que nos interesan en este punto son aquellos vinculados a la predisposición en la toma de decisiones.

Tendencia conservadora: Los clientes tienden a consumir lo que siempre consumieron, en los mismos lugares, sobre todo en lo que hace a consumos regulares y sistemáticos como son los alimentos y bebidas y los productos de higiene y limpieza.
Novedad: Es la contracara del modelo mental anterior donde existen segmentos donde los productos o servicios son considerados mejores solo por ser novedosos. Un ejemplo de una industria multimillonaria basada en esta predisposición es la industria de la moda. Otro ejemplo son en algún aspecto los teléfonos celulares, donde mínimas mejoras imperceptibles para el usuario hacen que solo sea importante tener el último teléfono disponible.
Optimismo: Es la tendencia a que las cosas siempre van a salir bien y que siempre las cosas van a tener resultados positivos de acuerdo con sus pronósticos.
Inconsistencia: Es la inhabilidad de aplicar los mismos criterios en contextos análogos. Por ejemplo hay personas realizan grandes gastos de manera compulsiva sin fijarse en los precios pero sobre analizan compras de similar valor. Sucede muchas veces cuando los gastos están asociado a cuestiones pasionales como la vinculación con un equipo de fútbol.
Correlaciones ilusorias: Pensar que dos o más variables están relacionadas cuando no lo están o pensar que las tendencias pasadas son indicadoras de los estados futuros. Puede verse este comportamiento en inversiones financieras, donde la gente asume que los activos van a seguir subiendo porque subieron los últimos períodos, o cuando se elige un proyecto (canchas de paddle, panchos, videoclubes, cervecerías) solo porque hay un gran crecimiento y consumo.
Disponibilidad: Se basa en comprar lo que se tiene a mano solo porque está más fácilmente accesible. Un ejemplo interesante de esto es la publicidad camuflada de resultados de búsquedas en Google. La mayoría de las personas tiende a clickear la primera opción de Google solo pensando es la que más cerca está de sus necesidades, cuando uno buscó simplemente una palabra. Esto ha sido incluso causa de muchas estafas donde los estafadores arman un sitio web similar al del oficial y terminar robando contraseñas y hasta fondos.
Percepción Selectiva y búsqueda de evidencia sustentadora: Es la capacidad que tienen los consumidores de recoger hechos que favorecen su elección ya hecha y no considerar los hechos que contradicen su elección. La diferencia entre la percepción selectiva y la búsqueda de evidencia sustentadora es que la primera es pasiva mientras que la segunda es proactiva. Un ejemplo de esto es cuando las personas se vieron convencidos por una promoción o publicidad (o por cualquier otro motivo) de que la mejor alternativa es una, y desatienden los consejos de expertos o de otras personas que le recomiendan de buena fe otra alternativa más adecuada para sus necesidades. Esto es muy común por ejemplo en los casos de autodiagnóstico y automedicación de las personas, algo que sin duda es altamente contraindicado. Y a pesar de que las empresas de venta de medicamentos lo saben, muchas veces aprovechan síntomas vagos y genéricos para promocionar sus productos.
Subestimación de la incertidumbre: Este es un caso especial del anterior, que no considera los efectos a futuro de las decisiones que toman las personas, haciendo únicamente referencia a los beneficios actuales o al historial pasado. Un ejemplo es cuando se considera que un desembolso significativo como un auto es una inversión y no un conjunto de gastos a futuros, o no considerar que las inversiones inmobiliarias no pueden bajar su valor (sin considerar por ejemplo lo que sucedió por ejemplo en la crisis del 2008-2009). Entre otros ejemplos de subestimación del riesgo podemos destacar que las casas cercanas a los ríos, lagunas y el mar son muy lindas pero más propensas a inundarse y a requerir más mantenimiento, el irse de vacaciones a un lugar alejado de todo es una experiencia única pero también hace que en caso de emergencias no se tengan respaldos, el comprar algo más barato genera ahorros en el bolsillo pero la respuesta del servicio técnico no puede ser el adecuado o no contarse con repuestos, un perfume con fragancia a flores es más propenso a atraer insectos. Cualquier estrategia comercial que muestre como a la empresa (que surja del proyecto) le preocupa el cliente más allá del momento de la compra tal como se comentó en el comportamiento poscompra PONER LINK, es a largo plazo una excelente estrategia.

Existen estos y otros ejemplos vinculados a la predisposición en la toma de decisiones, algunos de los cuales pueden identificarse en el listado de sesgos cognitivos que por ejemplo puede encontrarse en Wikipedia^[3]. Más allá de enumerar todos, lo que es importante es reconocer su existencia, explicitar cuando se detecta alguno en particular y considerar como esta predisposición en la toma de decisiones afecta a los consumidores. En esa consideración están incluidos dos posibles aspectos: tratar de modificar esos modelos mentales para que se generen nuevos modelos mentales más en línea con nuestra oferta o usar dichos modelos mentales para tratar de colocar nuestros productos y servicios a los clientes. Obviamente la mayoría de nosotros cuando piensa en esto se dice a si mismo que es necesario modificar modelos mentales o falsas creencias que existen en el mercado ya que es importante que la gente elija la opción que más valor le aporta, sin embargo el pensar que nuestro producto le aporta más valor en sí es un modelo mental, además de que cambiar los modelos mentales de miles de personas conlleva desembolsar muchos recursos (tiempo y dinero). El valor de los productos o servicios ES SIEMPRE un valor percibido, y en esa percepción se incluye a los modelos mentales que tenga. La recomendación pues para los proyectos de inversión es adecuar la oferta inicial de productos y servicios que se adecuen a los modelos mentales existentes, para luego en etapas posteriores de concreción (PONER LINK a DEFINICION) apuntar a incorporar productos y servicios que contradigan los modelos mentales considerando la inversión requerida para hacerlo.

La manera de romper esos modelos mentales puede ser:

Hay que exponer que lo que tengo me funciona o que el casi todo está bien no siempre es lo conveniente
Ayudarlos a que pierdan el foco y que vean las cosas de manera distinta o que se atrevan a decir que no
Cuando los bienes o servicios no son de un valor significativo decirle al cliente que siempre hay lugar para probar cosas nuevas
Explicar los problemas potenciales a largo plazo

Finalmente y como corolario de los modelos mentales en proyectos de inversión, a continuación se reproduce una tabla de una publicación ^[4] que hace referencia a los sesgos cognitivos vinculados a la planificación y gestión de proyectos que deberían atenderse a lo largo de todo el proyecto para evitar caer en ellas.

Nombre del sesgo	Descripción
Tergiversación estratégica	La tendencia a distorsionar o tergiversar deliberada y sistemáticamente información con fines estratégicos. También conocido como Sesgo político, sesgo estratégico o sesgo de poder.
Sesgo de optimismo	La tendencia a ser demasiado optimista sobre el resultado de las acciones planificadas incluyendo la sobreestimación de la frecuencia y el tamaño de los eventos positivos y subestimación de la frecuencia y tamaño de los negativos.
Sesgo de unicidad	La tendencia a ver el proyecto propio como más único de lo que realmente es.
Falacia de la planificación	La tendencia a subestimar los costos, el cronograma y el riesgo y sobreestimarlos. beneficios y oportunidades.
Sesgo de exceso de confianza	La tendencia a tener excesiva confianza en las propias respuestas a preguntas.
Sesgo retrospectivo	La tendencia a ver los acontecimientos pasados como predecibles en el momento en que se produjeron. También conocido como efecto "Lo sabía todo el tiempo".
Sesgo de disponibilidad	La tendencia a sobreestimar la probabilidad de eventos con mayor facilidad de recuperación (disponibilidad) en la memoria.
Falacia de la información general	La tendencia a ignorar la información general y centrarse en información específica relativa a un determinado caso o pequeña muestra.
Anclaje	La tendencia a confiar demasiado, o "anclar", en un rasgo o parte de información al tomar decisiones, normalmente la primera pieza de información adquirido sobre el tema en cuestión.
Escalada de compromiso	La tendencia a justificar una mayor inversión en una decisión, basada en la inversión previa acumulada, a pesar de nueva evidencia que sugiere la decisión puede estar mal. También conocida como falacia del costo hundido.

Segmentación y Cuantificación de los Clientes

Basados en todas las características de los clientes y en los estímulos externos que afectan a los clientes es que se pueden segmentar a los clientes y cuantificar cuantos clientes hay en cada segmento. Un segmento es un grupo de clientes que se comportan de manera relativamente homogénea, algo parecido a un lote de producción. Aparte de algunos ejemplos ya citados en el análisis del comportamiento de los clientes en los puntos previos y que sirven muchas veces como análisis preliminares a la segmentación, se explicarán aquí las segmentaciones más tradicionales utilizadas en los estudios de mercado.

Antes de entrar en estas segmentaciones es importante reforzar algunos conceptos vertidos previamente:

El nombre que se le suele asignar a los segmentos es representativo y no todos los clientes en un segmento se comportan de la misma manera o tienen exactamente los mismos rasgos
Una persona puede pertenecer a más de un segmento cuando esa segmentación no es mutuamente excluyente. Obviamente una persona tiene una sola edad, pero no necesariamente se comporta igual ante todas las ocasiones de compra.
Las personas van variando su comportamiento con el tiempo, por lo que una encuesta de hace unos años no necesariamente refleja el comportamiento actual de las personas
Las personas no siempre contestan la verdad, por lo que los resultados de cualquier elemento de búsqueda de información primaria deberán verse con una tendencia y no como un hecho taxativo.

Teniendo en cuenta todo esto, podemos comenzar a segmentar a los potenciales clientes. En este punto es importante separar que es lo que se está buscando segmentar, ya que no es lo mismo segmentar consumidores que compradores (o iniciadores, influenciadores, prescriptores, decisores o guardabarreras). En general y si no se aclara nada se considerará a la segmentación en función de los consumidores. Múltiples bibliografías dan una gran cantidad de bases para la segmentación en general unidimensionales, cuando se habló de la personalidad y los rasgos (PONER LINK) se muestran ejemplos de que pueden armarse segmentos con distintas características incluidas en un mismo segmento, tratándose así de segmentos multidimensionales.

Existen distintas categorizaciones de bases para la segmentación tales como geográficas, demográficas, económicas, conductuales, psicográficas, basadas en las necesidades, e incluso híbridas que son combinaciones de las anteriores. Ninguna es superior a la otra en ningún sentido, y deben elegirse por la información que aportarán al proyecto a la hora de poder dimensionar la cantidad de potenciales clientes y definir posibles estrategias. De la mayoría de las segmentaciones geográficas y demográficas suele haber encuestas permanentes a cargo del estado, por lo que usar estas segmentaciones de forma aisladas no tienen sentido si no se combinan con preguntas orientadas a comportamientos específicos vinculados al consumo de nuestros productos o servicios que queramos saber. A continuación se muestran un listado relativamente exhaustivo de posibles segmentaciones, pero hay que tener en cuenta que no son las únicas o que los límites entre los distintos segmentos pueden llegar a variar de mercado en mercado (por ejemplo la edad puede estar más segmentada o alargada, o hacer referencia solo a un rango más acotado por ejemplo cuando se habla de productos para niños).

	Nombre Genérico	Ejemplo
Geográfico	Región Geográfica	AMBA, Centro, Patagonia, Mesopotamia, NEA, NOA, Cuyo (sin validez jurisdiccional pero con condiciones ambientales similares)
	Provincia/Estado	Buenos Aires, Córdoba, Mendoza, Salta, Corrientes, Jujuy, Chubut, Rio Negro (unidades administrativas uniformes desde el punto de vista jurídico. Pueden ser también países o municipios)
	Tipo de Aglomeración	Hasta 10.000 Hab, 10.000-25.000 Hab, 25.000-50.000 Hab, 50.000-100.000 Hab, 100.000-250.000 Hab, 250.000-1.000.000 Hab, más de 1.000.000 Hab
	Densidad	Urbana, Suburbana, Rural
	Clima	Árido, Cálido, Templado, Frio (puede subdividirse por ejemplo el templado en Oceánico, Pampeano, de Transición, Serrano)
Demográfico	Edad	Menos de 6 años, 6 a 11 años, de 12 a 17 años, de 18 a 34 años, de 35 a 49 años, de 50 a 64 Años, más de 65 Años
	Género	varón; varón trans/masculinidad trans; mujer; mujer trans/travesti; no binario; otra identidad, ninguna de las anteriores, ignorado
	Sexo (registro al nacer)	Femenino, Masculino, Ninguna de las Anteriores
	Tamaño de Familia	1-2, 3-4, 5+
	Tipo de Familia	Joven Soltero, Joven en pareja sin niños, Joven en pareja con niños menores 6 años, Joven en pareja con niños hasta 18 años, Mayores en pareja con niños, mayores en pareja con hijos mayores 18 años, mayores en pareja sin hijos, mayores solteros, otros
	Raza	Blancos, Afrodescendientes, Indígena, otras
	Educación	Sin instrucción, primario incompleto, primario completo, secundario incompleto, secundario completo, superior completo, superior incompleto, Posgrado incompleto, postrado Completo
	Nacionalidad	Argentino, Paraguayo, Uruguayo, Boliviano, etc.
	Religión	Católico, Protestante, Evangélico, Judío, Musulmán, hinduista, Ninguno, Otra
	Generación	Generación Silenciosa, Baby Boomers, Generación X, Millenials, Centenials,
Económico	Ocupación	Servicio doméstico, empleado y obrero operativo, supervisor o capataz, gerente, profesional cuenta propia, otra actividad por cuenta propia, patrón o empleador, trabajador familiar.
	Ingresos	Menor a 250.000$, 250.000-500.000$, 500.000$ -1.500.000$, 1.500.000$-3.000.000$, más 3.000.000$ (estos valores pueden ser ingresos familiares o ingresos individuales)
	Transaccional	Pago solamente en efectivo, Pago mayormente Efectivo, Pago mayormente con tarjetas de débito o prepagas, pago mayormente con tarjetas de créditos, pago mayormente con cheque, pago mayormente por transferencia (directa o QR)
	Sofisticación Financiera	Sin conocimiento de finanzas, conocimiento básico en finanzas, interesado en asuntos financieros, conocedor de aspectos financieros, experto en aspectos financieros
Psicográficos	Clase Social	Baja, Media Baja, Media, Media Alta, Alta
	Estilo de Vida	Orientado a la cultura, orientado a los deportes, orientado al exterior, orientado al trabajo
	Personalidad	Compulsivo, gregario, autoritario, ambicioso (buscar más en el ítem de personalidad)
	VALS ®	Innovadores, Pensadores, Creyentes, Triunfadores, Esforzados, Experimentadores, Hacedores, Supervivientes
Conductuales	Ocasión de Compra	Compra regular (diaria o semanal), compra regular extendida (una vez por mes), ocasiones especiales (1 o 2 veces al año), pocas veces en la vida
	Lealtad	Absoluto, fuerte, media, baja, ninguna
	Estado de Uso	No Usuario, Exusuario, usuario potencial, primer uso, usuario frecuente
	Tasa de Uso	Uso esporádico, uso medio , uso continuo
	Grado de Conocimiento	Desconocido, conocido, interesado informado, deseoso, con intención de comprar
	Actitud ante el producto	Entusiasta, positivo, indiferente, negativo, hostil
Necesidades	Disponibilidad (Tolerable)	Inmediata, día siguiente, 3-5 días, 5 a 15 días, +15 días
	Variedad	Único, Amplitud de línea, profundidad de línea, variedad de presentaciones
	Confianza/Calidad	Indispensable, Importante, Secundaria, No importante, Indiferente, Indeseable
	Reputación de la Marca	Indispensable, Importante, Secundaria, No importante, Indiferente, Indeseable
	Estética	Indispensable, Importante, Secundaria, No importante, Indiferente, Indeseable
	Servicios Postventa	Indispensable, Importante, Secundaria, No importante, Indiferente, Indeseable

En esta última categoría se observa que varias de las segmentaciones son similares ya que en realidad es común que se usen escalas numéricas para determinar la importancia relativa e las necesidades para segmentar el mercado, aunque el mayor problema como se aclara varias veces es que la utilización de escalas numéricas dan la ilusión de que existen realmente aspectos matemáticos y por lo tanto más exactos, cuando en cualquier cosa relacionados con aspectos subjetivos esto es inherentemente falso. Para esta tabla se han consultado diferentes fuentes^[5]^[6]^[7] aunque existen muchas más a las cuales consultar, incluso teniendo en cuenta distintos tipos de características propias o factores externos que repercuten en el comportamiento de los consumidores.

Pero ahora más allá de segmentar y como a lo largo de todo el proyecto de inversión y como ya se ha aclarado varias veces, toda información tiene que ser conducente a la toma de decisiones y la segmentación de los consumidores no es la excepción. Hacer una segmentación y recopilar información sobre algo que no va a servir para poder cuantificar la cantidad de personas que están potencialmente dispuestas a consumir nuestros productos o servicios, no tiene sentido. Hay docenas de encuestas que intentan recopilar la mayor cantidad de información de los clientes (sexo, edad, lugar de residencia, mail de contacto, educación, ingresos), cuando todas esas variables no necesariamente impactan en el comportamiento, o peor aún todo para después preguntarle si consumen o consumirían el producto y que la respuesta fue NO. Es lleva que muchas de las encuestas relevadas (con los recursos que implican) no tengan utilidad real.

En el fondo el objetivo es generar no solo segmentos sino intersecciones de segmentos (subsegmentos) que tengan varias de las características en común que necesito para considerar que en ese subsegmento es un mercado potencial atractivo.

Volviendo a los segmentos que se describieron en el apartado de la personalidad:

Trabajadores ajustados: ahorrativo, trabajador, cauteloso, serio, conforme, práctico
Padres de Familia: sociable, tierno, bondadoso, servicial, afectuoso, cooperativo
Personas mayores: flexible, considerado, ahorrativo, serio, calmado, sereno, estable, cortés.
Ecologistas conscientes: bullicioso, positivo, relajado concienzudo, bien informado, plácido
Deportistas de fin de semana: activo, vigoroso, sociable, llamativo, enérgico, dominante, bullicioso, entusiasta
Jóvenes aventureros: espontáneo, vigoroso, aventurero, llamativo, enérgico, bullicioso, atrevido, entusiasta

Si se realiza una encuesta para determinar los rasgos de personalidad de las personas encuestadas (no necesariamente todos pero los más significativos) y se le pregunta además por ejemplo la edad y tipo de aglomeración, se podrán usar luego usar la información estadística disponible de los sistemas estatales de censos (en Argentina el INDEC) para poder determinar la cantidad potencial de consumidores cruzando ambos datos. Por ejemplo si se detecta que de una encuesta a 1000 personas, hay 250 personas de entre 18 a 34 años y que viven en núcleos urbanos de más de 100.000 Hab y que de ellas 80 responden al segmento de deportistas de fin de semana, podremos llegar a la conclusión RAZONABLE que si de acuerdo a las estadísticas oficiales existen en el país 500.000 personas que cumplen con las características de edad y aglomeración, entonces habrá unos 40.000 personas que potencialmente responderán a las estrategias que se puedan plantear para llegar a los Jóvenes Aventureros. Incluso se podría hacer un cálculo similar si se tuvieran datos de las personas de núcleos urbanos menores a 100.000 Habitantes.

Acá es donde el buen manejo de las encuestas (u otras fuentes de información) se hace primordial. Mientras se elabora el ANEXO- ANALISIS CUANTITATIVO DE INVESTIGACION DE MERCADO, si no sabe cómo realizarse se recomienda buscar bibliografía referente a esto.

Finalmente, más allá de cuanto se trate de explicar cómo se comportan los clientes y tratar de cuantificar la demanda potencial, siempre existe muchas más alternativas para interpretar el comportamiento de los clientes y herramientas para explorar. Todos estos aspectos más específicos se irán desarrollando en diversos Anexos para poder mantener (dentro de lo posible) la claridad y fluidez de este capítulo.

Investigación del Mercado Competidor

A pesar de que todos los libros de planificación y marketing estratégico repiten como un karma el modelo de Análisis de Porter de las 5 fuerzas, donde 3 de dichas fuerzas están íntimamente relacionadas con la competencia (Rivalidad en la industria, Amenaza de nuevos competidores y amenaza de productos y servicios sustitutos), la mayoría de la bibliografía de marketing se orienta principalmente al análisis de los consumidores. Lo más llamativo es que es esa misma bibliografía que habla constantemente de diferenciación de la oferta para ganar mercados, y la única manera de diferenciarse es conociendo a tus competidores, y esa diferenciación hace que la segmentación y cuantificación de la demanda cobre sentido a la hora de llegar a estimar cual será realmente el mercado meta (LINK a DEFINICION) que se cree será más permeable a dicha diferenciación.

Pero más allá de ello, en proyecto de inversión analizar a los competidores y poder dentro de lo posible precisar su tamaño y participación en el mercado también nos dará un marco referencial de posicionamiento para entender si el proyecto tiene una escala razonable dada la estructura del mercado.

Este análisis de los competidores abarcará 6 secciones: la primera orientada a dar un marco conceptual acerca de distintos tipos de mercados dada su composición, la segunda con el fin de explicitar que información puede ser relevante de los competidores en dichos mercados, la tercera y cuarta dar una idea de las interrelaciones entre los competidores y la quinta y la sexta entender la importancia de la competencia más allá de los competidores directos prestando atención a los productos sustitutos y entrantes potenciales.

A diferencia del análisis del mercado de los consumidores donde es imprescindible contar con datos cuantitativos para poder llegar a proyectar un plan de ventas, en el análisis de los competidores si bien son bienvenidos todos los datos cuantitativos posibles, el principal uso es encontrar posibles diferenciaciones en aspectos que hacen al producto, precio, plaza y promoción para poder después, a través del análisis hecho de los consumidores, su segmentación y cuantificación, poder determinar qué cantidad de clientes responderán a dichas estrategias.

Tipos de Mercados Competidores

Antes de entrar en el detalle de los competidores y su comportamiento, debemos entender las configuraciones en las que en general los mercados terminan organizados. Existen 3 maneras principales de organizar a los mercados, en función del grado de intensidad de la competencia, la segunda es en función de la participación relativa de los distintos competidores en dicho mercado, mientras que la tercera en cuanto al comportamiento de dichos competidores en el mercado. Si bien cuando se desarrollen estas dos últimas podrían parecer similares en algunos aspectos, los competidores de en la segunda se categorizan con aspectos básicamente cuantitativos mientras que los competidores de la tercera se categorizan en aspectos de comportamiento.

Empecemos por definir bien que es el mercado en el caso de los bienes y servicios. Mientras que tradicionalmente se define en marketing al mercado como el grupo de compradores y/o consumidores potenciales de un producto o servicio, la verdad es que un mercado solo existe si a ese conjunto de compradores se le contrasta un conjunto de individuos o empresas dispuestas a ofrecer potencialmente esos productos o servicios. Y hablamos de potencialmente porque es importante entender que en el mercado de la oferta existen al igual que en el mercado de la demanda empresas que no tienen la oferta de productos o servicios pero que están dispuesta a ofrecerlos si las condiciones son las adecuadas.

Usando ese criterio, en proyectos de inversión (aunque también para empresas en marcha) podemos separar a los oferentes en tres grandes grupos: Los competidores que son aquellos que ofrecen productos o servicios similares a aquellos que se ofrecerán en el proyecto, los sustitutos que siendo productos o servicios distintos cubren las mismas necesidades , y los entrantes potenciales que son aquellos que no tienen una oferta actual en el mercado pero que estarían interesados y en condiciones de tenerla si las circunstancias fueran otras.

En ese sentido es importante definir bien a cuál mercado hacemos referencia cuando hablemos de un mercado. Para volver al ejemplo de las bicicletas, no es lo mismo el Mercado de la Movilidad (que incluye todos los medios de transportes), el de la movilidad individual (que incluye aquellos medios de transportes que sirven para transportar una sola persona), el de la movilidad sustentable (que hace referencia a los medios de transportes no contaminantes), el de vehículos de dos ruedas, el de bicicletas, el de bicicletas a pedal, el de bicicletas a pedal para deportes extremos, el de bicicletas a pedal para para Descenso o Downhill (bajada a toda velocidad con obstáculos naturales o artificiales). Cada uno de estos puede verse más restringido que el anterior, y por lo tanto las estructuras, participaciones y comportamiento de los competidores en dicho mercado es distinto, y mientras una empresa será una más de miles de competidores en el mercado de la movilidad, tal vez sea monopólico en el mercado de las bicicletas a pedal para Descenso. Así que toda vez que se quiera mostrar la participación en el mercado de un competidor (también llamado “market share”) o eventualmente del propio proyecto, siempre deberá estar referenciado a que mercado especifico es, y eso dejará afuera a competidores que deberán ser considerados sustitutos, ya que su presencia afecta la demanda de nuestros productos, pero compiten con otras tecnologías. Eventualmente es anecdótico que límite se le pone al mercado, ya que tanto como competidores o como sustitutos deberán analizarse si impactan en las ventas potenciales de nuestros proyectos. Volviendo una vez más al ejemplo de las bicicletas (asumiendo que estas sean a pedal) si el mercado elegido es el de las bicicletas en general, se considerará a las bicicletas eléctricas competidores con un precio más alto y prestaciones distintas y que afectarán las ventas de las bicicletas a pedal y serán consideradas por ejemplo en una matriz BCG (PONER LINK) un producto estrella, mientras que si restringiera los límites de mi mercado exclusivamente a las bicicletas a pedal obviamente las bicicletas eléctricas no aparecerían en el análisis de los competidores, pero sería necio y poco profesional no considerar a las bicicletas eléctricas ya que gran parte de la demanda de bicicletas de alta gama ha sido cubierta por bicicletas eléctricas que por algún motivo extraño son consideradas “ecológicas” cuando las bicicletas a pedales lo son infinitamente más. Entonces las bicicletas eléctricas pasarían a formar parte de los sustitutos, pero deberán investigarse con una profundidad mucho mayor que otros sustitutos como son el transporte público o los automóviles.

El segundo de los criterios es en función de la participación relativa de los distintos competidores en dicho mercado. Se considera que un mercado está segmentado cuando existe pocos oferentes en un mercado con una participación relativa importante de cada uno de ellos. Un ejemplo claro de un mercado segmentado es el de los automóviles en Argentina, donde a pesar de que existen múltiples marcas en realidad existen básicamente entre 6 empresas que comercializan el 97% de los automóviles (Toyota, VW, Stelantis, Ford, Renault, GM), cada una con participaciones significativas de entre el 22% y 7.5%. Los mercados segmentados pueden surgir de mercados maduros donde se ha producido un largo proceso de fusiones y adquisiciones (como el citado caso de los automóviles), de sectores donde el nivel de inversión continua necesaria para mantenerse competitivos es significativo (como es el caso de los celulares) o en sectores donde la economía de escala hace que sea indispensable para que sea atractivo permanecer en dicho mercado (como puede ser el de las redes sociales). En contraste a los mercados segmentados están los mercados atomizados donde existe una gran cantidad de competidores con bajas participaciones. Ejemplos de estos pueden ser para Argentina la producción y venta minorista de pan, las fábricas de quesos y las fábricas de chacinados, los servicios profesionales como la abogacía o contaduría, el comercio minorista de bicicletas, la hotelería y los restaurantes. En todos estos casos ninguno de los competidores tiene en general una participación mayor al 5%, siendo comunes participaciones en el orden más cercanas al 0.1% o incluso menores, aunque en estos mercados, excepto que se piense entrar con una inversión muy fuerte, no tiene sentido hablar de participación de mercado ya que todos los participantes tienen participaciones similares. En general la introducción de un nuevo competidor o la duplicación de la oferta de un competidor existente no provoca un efecto significativo en el mercado, por lo que entrar en estos mercados puede resultar más sencillo en ese sentido, pero por otro lado es difícil provocar diferenciaciones con respecto a todos los oferentes del sector ya que la mayoría de los nichos dentro de ese mercado tienen varios oferentes. El poder de negociación de los competidores (y de la empresa que surja del nuevo proyecto) en general es bajo ya que no cuentan con economía de escalas que les interesen a los proveedores de las materias primas e insumos.

Si un mercado tiene una composición donde una parte importante del mercado (por encima del 40 o 50%) es provista por pocos competidores con participaciones significativas mientras que el resto del mercados está cubiertas por cientos (o hasta miles) de competidores con baja participación, a estos mercados se los llama mixtos, Ejemplos de estos mercados son el comercio minorista de alimentos y bebidas donde las grandes empresas (supermercados) concentran alrededor del 40% o 50% de las ventas, mientras decenas de miles de mercados de cercanía, almacenes y autoservicios se reparten el resto. Otro mercado mixto es el de la venta minorista (retail) del café donde YPF tiene el 64% de las ventas en unidades, con algunas cadenas minoristas como Café Martínez, Havana, Starbucks y Bonafide con participaciones de entre el 13% y el 5%, dejando un 10% para el resto de las cadenas de menor tamaño y los miles de cafés de la Argentina. Un caso particular de mercados mixtos es aquellos donde en realidad existen pocas (o una) empresas proveedoras de un producto y estas empresas deciden no atender a todo el mercado consumidor de manera directa. Esto es común en empresas de insumos industriales como el Acero o el Aluminio donde empresas como Acindar o Aluar ponen limites mínimos para vender, con lo cual un pequeño consumidor de estos insumos no puede acceder a la compra directa, por lo que tiene que recurrir a los distribuidores autorizados, que a su vez también pueden poner límites mínimos para vender por lo que dicho consumidor tendrá que recurrir a los comercios minoristas.

El último de los criterios es en función del comportamiento de los competidores en el mercado y van en un rango desde los mercados competitivos perfectos hasta los mercados con comportamiento monopólico. Este comportamiento no está vinculado exclusivamente a la cantidad de oferentes como conceptualmente ocurre en teoría económica, sino está vinculado al comportamiento de dichos competidores. Un ejemplo claro de un mercado con múltiplos oferentes pero comportamiento monopólico son aquellos donde por ejemplo los múltiples proveedores del estado en cuanto a obra pública se encontraban cartelizados de manera de acaparar y distribuirse la obra pública, aunque también sucede en sectores donde existen pocas empresas donde cada una se autolimita sabiendo que es mejor para todas las partes cobrar más y no competir. En la mayoría de los países estas prácticas están prohibidas, pero son difíciles de detectar porque actúan con acuerdos de palabras. En la otra punta del espectro en los mercados competitivos perfectos no existen acuerdos de ningún tipo en cuanto al precio. Puede ser porque ningún competidor por sí mismos puede controlar partes importante del mercado o porque la información disponible para los clientes es completamente transparente. Un ejemplo de estos mercados son los mercados de futuros de commodities (LINK a DEFINICION) donde los productos están estandarizados y el precio se fija de la libre competencia entre compradores y vendedores. Pero mientras el mercado de los commodities es de competencia perfecta, en realidad los competidores en estos mercados suelen ser limitados. Por ejemplo en el caso del comercio internacional de granos (todos commodities), solo 4 empresas concentran más del 70% de dicho comercio (Cargill, Bunge, Midland y Dreyfuss). En el medio entre esos dos extremos, podemos encontrar todo tipo de mercados.

Estos criterios no son mutuamente excluyentes y deberían describirse a los mercados en los tres sentidos y no en un solo, ya que cada uno tiene sus particularidades que permiten orientar estrategias diferentes.

Caracterización de Competidores Individuales

Como con el análisis del mercado consumidor, empezaremos por describir el análisis de las características propias de los competidores.

La información que se puede recopilar de los competidores tiene dos características principales: es mucha en cantidad pero difícil de conseguir. Mientras que algunos datos generales de la competencia son de dominio público tales como su ubicación y su precio, la realidad es que la mayor parte de las empresas tratan de mantener la información acerca de los productos, estrategias, problemas, empleados, conflictos, planes, clientes, costos, márgenes fuera del alcance de la mirada de sus competidores.

Y obviamente eso es razonable, todos tendemos a mantener para nosotros los aspectos diferenciales que nos hacen conseguir el relativo éxito que tengamos. Aún si uno estuviera dispuesto a hacer una encuesta a las empresas competidoras, obviamente hay un límite en la cantidad de información que suelen proveer, por lo que la principal fuente de información de empresas competidoras son las fuentes de información secundaria, tema que se desarrollará en más profundidad en el ANEXO- FUENTES DE INFORMACION SECUNDARIA PARA MERCADO COMPETIDOR. Solo para citar algunas fuentes posibles están los estudios publicados por las asociaciones empresarias, páginas web de la empresa, los reportes anuales o trimestrales requeridos para las empresas que cotizan en bolsa, informes periodísticos y reportes gubernamentales. Haciendo solo referencia a estos dos últimos, es increíble la cantidad de información que puede encontrarse por estos medios. En el caso de los reportes periodísticos las personas a cargo de las empresas suelen hablar de aspectos que normalmente no hablarían o considerarían privados, solo con tal de elevar su ego. En cuanto a los reportes gubernamentales, ese exceso de burocracia que existe en algunos países tiene la particularidad de recopilar una gran cantidad de información de las empresas y que al tratarse de organismos estatales están obligados a compartirla. Un ejemplo claro de esto son las acciones que se inician por dumping o comportamiento anticompetitivos contra otras empresas. Las empresas que inician estas acciones tienen que demostrarlo y en ese sentido tienen que exponer mucha de su estructura interna de costos, márgenes, participación en el mercado, etc., a la vez que la secretaría de comercio (o el organismo encargado de investigar estos alegatos) suelen pedir información a los competidores involucrados para que demuestren que dicho alegato es falso.

La tabla a continuación trata de mostrar un listado relativamente exhaustivo de la información que puede ser recopilada de los competidores que puede servir como bases para las estrategias de diferenciación.

Datos de Identificación Nombre Comercial y legal de la empresa Dirección Física Teléfono Web Mail Persona de Contacto (nombre y posición) País de Origen Historia Fecha de fundación Principales Propietarios y Accionistas	Información Financiera (algunos si se consiguen balances) Capital total y composición Indicadores Financieros (EBIDTA, MVA) Margen Bruto (s/ el Precio de Venta) Markup (s/ el Costo) Calificación Crediticia Volumen de Ventas Composición de gastos Rendimiento (sobre ventas, Capital, Activos) ventas por empleado o m² (usado en comercios minoristas) Días Por Cobrar, Días a Pagar, Días de inventario.
Instalaciones tamaño de la Sede y Usos Ubicación y Uso de otras instalaciones Tipos de Contratos (propios, alquilados, leasing) Ampliación/Reducción reciente o prevista de los locales.	Estrategias Misión y Visión de la empresa Impulsos hacia nuevos sectores y/o regiones Estilo de dirección (tradicionalista, innovadora) Etapa de desarrollo tecnológico (de vanguardia, típica de la industria o tecnológicamente rezagado)
Mercados Sectores/segmentos de mercado a los que se vende Áreas geográficas a las que se vende y la importancia comparativa de cada una Cuotas de mercado para cada sector/segmento Clientes clave por mercado y nivel de dependencia de la empresa de ellos ¿Sobre qué eje compite la empresa en el sector elegido? (precio, diferenciación, enfoque de mercado)	Publicidad y Promoción Gasto total en publicidad Gasto por tipo de medio Formas de publicidad utilizada Propósito de la publicidad (promover el conocimiento de la empresa, vender una gama de productos o servicios, introducir o mantener marcas específicas) Patrón de publicidad durante un año.
Actividades Productos o servicios competidores ofrecidos Otros Productos o Servicios ofrecidos Tamaño relativo de cada línea de negocio Lanzamientos de productos recientes/próximos Canales de distribución: tipo e importancia de cada uno Medios de transporte de suministros/productos terminados	Recursos Humanos Número total de empleados (y por área funcional, Ubicación) Estructura de personal a tiempo completo, parcial, temporal o subcontratados Alcance de la subcontratación Tamaño, organización y forma de compensación de la fuerza de ventas Actividad de contratación reciente
Procesos Actividades realizadas (comercialización, producción, importación, etc.)	Inventarios Nivel de Stock de materias primas y comparación con las normas de la industria Nivel de Stock productos terminados .
Alianzas Pertenencia a cámaras empresarias Con otras empresas (para I&D , de producción y distribución , de exclusividad) Fusiones o Adquisiciones recientes	Competencias Distintivas Percibidas por los competidores Percibidas por los clientes
Tecnología alta o baja tecnología uso de tecnología bajo licencia investigación y desarrollo	Activos intangibles Propiedad intelectual propia Reputación de la empresa entre clientes (actuales y potenciales), competidores y proveedores Problemas Legales Conocidos

Existe sin duda mucha más información que puede buscarse, incluso hay algunos autores que proponen que se haga un análisis FODA de cada competidor, pero si bien esto puede parecer razonable para una empresa en marcha con fondos significativos para este análisis, el alcance y los márgenes de maniobra en cuanto a tiempo y dinero en un proyecto de inversión son acotados, por lo que la búsqueda de información debe estar concentrada y orientada a detectar posibles diferenciaciones por lo que en realidad lo que se suele hacer es una tabla resumida similar a la siguiente:

	Empresa 1	Empresa 2	Empresa 3
*% del Mercado (est.)1**	30%	30%	20%
Ventaja Competitiva	Marca más Conocida	Presente en todos lados	Considerado Premium
Reputación del Producto	Aceptable	Barato	Excelente
Precio	15.000$	12.000 $	16.000$
Estrategias Publicidad	Muchas en muchos canales		Solo Digital
Mercado Objetivo	Todo el Mercado	Jóvenes	Expertos
Garantía	s.d.	s.d.	2 años
Canales de Distribución	Orientada a Grandes Superficies	Todos los minoristas	Solo casas especializadas
Debilidades		No se lo considera bueno	Suele haber falta
Fortalezas	Es considerado el estándar

*1 por expertos del sector

En esta tabla, aparte de la información básica de identificación de las empresas competidoras, se deberá tratar de ubicar solo la información que se crea pertinente y que pueda encontrarse con relativa facilidad para ir conformando un panorama de los distintos competidores. No siempre es posible encontrar toda la información de todos competidores y de hecho muchas veces ni siquiera es posible identificar a todos los competidores, por lo que no es un problema que esta tabla quede con huecos de información, ya que una información parcial es mejor que ninguna información a la hora de tomar decisiones. Lo que sí es importante como con toda la información del proyecto es trabajar con valores reales y no inventar información solo con el objetivo de llenar un vacío en una tabla. Si no se sabe el mercado meta de un competidor, no se coloca. Obviamente no está mal estimar esta información a partir de información indirecta (estilo de la publicidad, formato e imágenes en los envases, lugares de venta) pero en general si se realizan este tipo de estimaciones lo que debe hacerse es una aclaración simplemente poniendo un asterisco numerado (*1) en esa información y aclarar cómo fue estimada, para que quien lea el proyecto o tenga que validar la información sepa de donde surgió.

Posicionamiento en el Mercado

Como puede observarse de la última tabla que se armó, muchas veces no alcanza con la descripción individual de cada uno de los competidores, sino que es también importante la comparación e integración en un análisis del comportamiento conjunto de los competidores como un sistema integrado como un mercado, donde muchas veces las decisiones de los distintos competidores no solo están asociadas a lo que desean hacer, sino también a lo que les dejan hacer. Esté análisis más integral en general se hace después de la descripción individual de los competidores, ya que es necesaria esa información para luego entender el panorama completo.

Cuando hablamos de posicionamiento podemos plantearlo desde varios puntos de vista: Posicionamiento del Segmento del Mercado, Posicionamiento de los productos, posicionamiento de precios, posicionamiento de Marca.

En los proyectos de inversión las decisiones de segmentos de clientes, precio, producto y marca recién empiezan a configurarse en la etapa de Formulación de las estrategias de inserción y crecimiento, por lo que el objetivo de analizar el posicionamiento es tratar de encontrar lugares interesantes para poder trabajar dentro del mercado que hayan sido desatendidos por los competidores, o que si bien han sido atendidos, no comprenden el potencial de este. Muchos autores consideran que el posicionamiento es uno de los tres pilares del Marketing junto con la segmentación y la orientación.

Posicionamiento basado en los competidores

El posicionamiento basado en los competidores suele realizarse a través de los denominados mapas de posicionamiento, mapas perceptuales, matrices de posicionamiento u otros sinónimos que se les pueda dar en función de tratar plantear una diferenciación de promover un modelo específico.

Todos estos modelos en general cuentan con dos ejes (a veces con tres aunque no son muy utilizados porque conceptualmente son más difíciles de interpretar por las personas), en principio continuos en su elaboración pero que para simplificar el análisis terminan construyéndose 4 cuadrantes para catalogar las marcas, productos o lo que se quiera en esas 4 categorías y poder ofrecer estrategias genéricas para resolver el posicionamiento en alguna de esas 4 categorías.

Existen muchos errores en la construcción y utilización de estos mapas que el elaborador del proyecto debe tener en cuenta para no caer en dichos errores a la hora de utilizarlos en los proyectos de inversión:

Casi cualquier cosa puede ponerse en esos dos ejes, lo importante por ejemplo es que a partir de lo detectado acerca de los comportamientos de los clientes y los competidores, armar gráficos personalizados acorde a las necesidades de proyecto.
Las estrategias sugeridas por los diversos autores deben considerarse como recomendaciones, no todas las estrategias ofrecidas pueden ser implementadas en todos los mercados en todas las situaciones. En segmentos o mercados donde una gran cantidad de empresas chicas compiten o en mercados innovadores donde no existe una sola manera de crecer, el encasillamiento puede llevar a problemas.
Las estrategias no deben surgir exclusivamente de uno de estos mapas.
Por más que uno se vea tentado a categorizar a los competidores, productos o marcas en una de las cuatro categorías, los ejes representan un continuo y la posición es solo relativa a los demás competidores, no es absoluta. Que un producto sea el mejor en un mercado, no quiere decir que sea bueno.
Excepto que se basen en datos cuantitativos reales (y no en valoraciones cuantitativas de aspectos cualitativos) hay que presuponer que todos los posicionamientos están basados en la percepción que dicho autor (o las personas a las cuales se les consultó) tienen de esa variable, por lo que tendrá que considerarse que puede haber sesgos en esos posicionamientos.
Si se utilizan en lugar de puntos de posicionamiento círculos con el tamaño relativo de los competidores, la escala puede resultar engañosa porque no todos los aspectos de una oferta o competencia dependen exclusivamente del tamaño.
Muchas de los mapas o matrices desarrollados comercialmente (o incluso en investigaciones) están sesgados hacia su utilización en grandes corporaciones, ya que ellas son las que generalmente pagan buen dinero a las consultoras y tienen la suficiente información.

Tal vez de todas los mapas o matrices la más conocida es la matriz de crecimiento-participación o también llamada matriz BCG por las siglas en inglés del Boston Consulting Group, la organización que la desarrolló promocionó y comercializó a partir de la década de los ´70. Si bien pensada originalmente para el manejo de portfolio interno de unidades estratégicas de negocios dentro de una compañía, su uso en infinidad de clases de “marketing estratégico” ha llevado a que sea utilizada para analizar la posición relativa de mercados, algo para lo que no fue desarrollada. No obstante y como todos los mapas, sirven para dar un panorama de mercado en cuestión. El desarrollo de esta matriz se explicará más en profundidad en el ANEXO Herramientas de Planificación estratégica de Comercialización (PONER LINK).

Más allá de esta matriz, se muestran a continuación distintos ejemplos de diversas matrices de posicionamiento surgidas de un análisis superficial de todas aquellas disponibles en la web, para mostrar la gran variedad de su existencia y como puede ser aplicada a distintos mercados y situaciones.

Aunque siempre es recomendable, como se dijo anteriormente, utilizar ejes de valoración asociados a los comportamientos de los consumidores o los competidores analizados previamente, nada garantiza que un conjunto de ejes sea útil para analizar los mercados de un proyecto en particular, ya que muchas veces lo que se piensa que es útil para analizar a los clientes de manera unidimensional, no presenta una vinculación en un plano con dos dimensiones.

En general dentro de estos mapas o matrices pueden encontrarse distintas situaciones que tendrá que considerarse para ver si no se están configurando problemas conceptuales que lleven a tomar decisiones erróneas.

POSICIONAMIENTO BASADO EN COMPETIDORES- Sesgos y Situaciones Particulares

Correlación : Sucede cuando la posición relativa de cada uno de los elementos analizados sigue una misma tendencia global. Y si bien hay que recordar que la correlación no implica causalidad, es probable que ambas dimensiones se hallen vinculadas de alguna manera y por lo tanto si bien el gráfico sirve para entender esa correlación, no brindará más información que esa, porque los espacios vacíos en la matriz no implican oportunidades de diferenciación.
Clusterización: Sucede cuando una gran cantidad elementos se agrupan de manera muy concentrada. Puede ser que haya uno o varios clústeres en un mismo gráfico. Si existen varios en general eso no resulta ser un problema, lo que si puede significar que existe una variable implícita que sea la que está segmentando los datos. Pero si existe un solo clúster puede llegar ser un problema asociado a la mala elección de las escalas en los ejes. Muchas veces esas escalas se encuentran impactadas por un elemento único que hace que se utilice una escala más amplia que lo necesario. Es común en estos casos eliminar ese dato (aclarando que se eliminó a los fines de construir el mapa) y analizar las causas del comportamiento de ese elemento por separado de los demás elementos.
Sesgos unidimensionales: Es una situación particular de las dos situaciones aclaradas anteriormente. Se ve cuando en una de las dimensiones los distintos elementos se agrupan alrededor de un solo valor de manera concentrada. En estos casos puede ser tanto un problema de elección de los ejes como de elección de las escalas.

La existencia de estos casos no implica necesariamente problemas, pero se debe reflexionar cuidadosamente. Aparte de considerar estas posibles situaciones como errores surgidos de la elaboración del mapa (elección de ejes, elección de escalas) tal como se dijo antes en múltiples ocasiones, NUNCA se debe utilizar un solo análisis para tomar decisiones, sino que siempre tienen que tratar de validarse con otras herramientas pero también con el criterio profesional del elaborador del proyecto, la única herramienta distintiva con la que cada uno de nosotros cuenta para poder hacer un trabajo serio y diferenciado.

Estrategias conocidas de los competidores

Más allá de la comparación a través de los mapas conceptuales, existen distintas maneras de comparar a los competidores a través de sus estrategias. Considerando por un lado que el ámbito de las estrategias es relativamente amplio ya que existen múltiples escuelas de estrategias y por otro lado que la mayoría de las empresas tienden a ser reservadas acerca de las estrategias que adoptan para ser exitosas, es necesario dada la restricción de tiempo y recursos para la elaboración de proyectos de inversión utilizar esquemas donde se puedan estimar fácilmente a través de la observación de las acciones de los competidores de alguno de los aspectos estratégicos.

Como se dijo anteriormente, mientras realizar un análisis FODA puede ser la opción más utilizada cuando se tiene tiempo y recursos, toda la información interna de la empresa (Fortalezas y Debilidades) es difícil de encontrar. En general aspectos como la visión, misión y valores de los competidores suelen encontrarse en las páginas web, la mayoría de las veces suelen ser declaraciones un tanto genéricas y vagas (ya que la mayoría de las organizaciones no quieren limitarse), aparte de difícilmente comparables.

Pero hay una cosa que las organizaciones no pueden ocultar ni disimular que es lo que HACEN sistemáticamente en su toma de decisiones, ya que las mismas se ven reflejadas en el mercado. De estos comportamientos nos concentraremos en dos: el ámbito de logros y la fuerza orientadora.

El ámbito de logros es el área/sector donde las empresas miden los objetivos. Se puede no saber cuáles son los objetivos específicos de un competidor, pero sistemáticamente irán tomando decisiones apuntadas a un área o sector generalmente vinculados a áreas geográficas (hablaremos más de esto en el posicionamiento geográfico PONER LINK) o a sectores económicos o mercados: el de la energía, el de la energía eléctrica, el de la movilidad, el del transporte, las bicicletas, los alimentos, los alimentos sanos, los alimentos y bebidas para hoteles y restaurantes. El ámbito de logros suele poder identificarse a través de la información pública que provee la empresa, ya que si bien no explicitan su ámbito, si suelen ser muy demostrativas con sus logros o actividades. Cuando una empresa que fabrica autos también hace bicicletas y uno no entiende bien porqué, es porque se propuso como ámbito de logros la movilidad y no los automóviles. Cuando una empresa mantiene sus operaciones en cierto país a pesar de que el mercado en ese país no responde a sus ofertas, es posible que quiera ser el líder regional y en ese sentido no puede darse el lujo de no estar en ese país. Muchas de las gacetillas y noticias que emiten las empresas están vinculadas a tratar de demostrar indirectamente su éxito en su ámbito de logros. El armar una tabla comparativa de los diversos ámbito de logros de distintos competidores puede ser conducente a encontrar oportunidades para la diferenciación.

La fuerza orientadora por otro lado es el eje ordenador de decisiones sucesivas que establecen un comportamiento sistemático en las empresas. Básicamente puede observarse a través de que aspecto de las actividades básicas de una empresa es preponderante a la hora de tomar decisiones, o que aspecto es el último que estaría dispuestos a sacrificar (o tercerizar)

Algunos ejemplos de fuerzas orientadoras son:

Producto: La empresa siempre busca tener el mejor producto, el más sólido, el que menos problemas trae, el que mejores materiales utiliza. Suelen centrar sus comunicaciones en la calidad del producto, de lo duradero que es.
Proceso: En este caso se busca la robustez de los procesos (suelen ser productivos pero también pueden ser administrativos o comerciales) , que tenga la menor variabilidad en los resultados, que no haya duda. Suelen ser empresas que valoran la certificación de normas, que muestran sus plantas modelos
Logística: La entrega con rapidez y la llegada a la mayor cantidad de puntos de entrega es la principal preocupación de las empresas con esta fuerza orientadora. Estas estrategias están reforzadas por promociones vinculadas con la entrega en el día, tener múltiples modos de entrega.
Imagen: Las empresas u organizaciones que mantienen su imagen o la imágenes y sus productos y servicios bien curadas y gastan grandes presupuestos en diseño y marketing, están orientadas con esta fuerza. Suelen contar con grandes áreas de atención al cliente y es común en los bienes suntuarios o bienes y servicios donde lo que se vende es más intangible como los servicios financieros.
Recursos Humanos: Se dá en empresas donde los dueños, CEOs y otros referentes piensan que la única diferenciación real en una organización puede hacerse a través de las personas que las componen. Pueden identificarse porque preocupan por aparecer en los rankings de los mejores lugares para trabajar, suelen pagar sueldos más altos o con más prestaciones que el resto del sector, y tener menos rotación en su personal. Son comunes en sectores donde se prestan productos o servicios personalizados que surgen de relacionar a las personas de la empresa con los clientes. En general son empresas de sectores donde las barreras de entrada son relativamente bajas y las diferenciaciones difíciles.
Tecnología: tienen la necesidad constante de contar con últimas máquinas operativas, las últimas actualizaciones de sistemas, siendo en general las pioneras en adoptar cualquier tecnología aún sin considerar si esta es realmente necesaria para la empresa o no. Si bien pueden darse en cualquier sector, es raro observar esta fuerza orientadora en sectores con tecnologías establecidas y maduras como pueden ser la siderurgia, el vidrio, el papel y algunos alimentos básicos.
Innovación: Basan sus decisiones en estar innovando constantemente tanto en productos como en servicios y procesos. Se ve en empresas que tienen tanto lanzamientos como retiros de productos constantes, que en general lo hacen como prueba para verificar el comportamiento. Son empresas y organizaciones que tienen un presupuesto significativo de I&D incluso en áreas no tan viables comercialmente.
Capacidad Instalada: Basan sus decisiones en poder aprovechar lo mejor posible las economías de escalas de los procesos que realizan, tanto operativos como actividades de apoyo. Se puede observar en empresas que tienden a crecer a partir de la compra de empresas similares, teniendo a configurar muchas veces potenciales monopolios. Para aprovechar estas capacidades instaladas tienden a tener productos genéricos con poca variedad. Es común observarlo en los sectores como los alimentos, industrias básicas (acero, productos químicos, petroquímicos) y en empresas logística de gran escala.

En general esta fuerza orientadora suele ser una sola (a lo sumo dos). Esto no quiere decir que todas las empresas no tengan que hacer todas las actividades, al fin y al cabo deben tener un producto o servicios, procesarlo y venderlo con personas a través de cierta tecnología. Pero siempre (la mayor parte de las veces de manera instintiva) las organizaciones tienden a hacer las cosas de la misma manera. En general esta cultura está asociada a los referentes originales de la organización y suele ser bastante difícil de cambiar.

Posicionanmiento Geográfico

Más allá del posicionamiento conceptual que se plantean en los puntos anteriores, uno de los posicionamientos que no tiene que ver con lo conceptual es el lugar físico o geográfico donde se realizan las actividades. Si bien es verdad que gran parte de las actividades productivas, de servicios y comerciales cuentan hoy con la posibilidad de generarse de manera virtual por lo que la ubicación geográfica no es indispensable, existen todavía infinidad de personas que seguirán comprando de manera física. Un caso típico que pudo verse es el de las cadenas de comercio minoristas que debido al COVID-19 básicamente tuvieron que migrar gran parte de su comercio al comercio on-line y se pensaba que las compras virtuales iban a mantenerse en el nivel alcanzado, pero sin dudas volvió si bien más elevado que antes, a niveles menores al 2020. Otros proyectos donde el posicionamiento geográfico es importante son en el sector de Hotelería y Restaurantes, donde lo importante no es recibir el servicio (al fin y al cabo podemos dormir y comer en nuestras casas) sino la experiencia.

Si bien en el pasado era común necesitar un relevamiento físico en el territorio de los diversos comercios u empresas en una región, hoy por hoy eso puede lograrse con mayor facilidad a través de los denominados Sistemas de Información Geográficos (SIG en castellano o GIS en inglés) que permiten trabajar con bases de información cuyo componente necesario es que está geográficamente referenciada. El caso más común de estos sistemas accesibles al público es el caso de Google Maps. A través de esta aplicación podemos realizar una búsqueda del tipo de comercio o empresa que necesitamos localizar puntualmente en un área determinada y está devolverá las referencias más significativas. Sin dudas hay que entender que la significancia de los datos brindados está en relación con el algoritmo que lo genera y no a las necesidades reales de las personas que realizan la búsqueda (si bien estas necesidades suelen ser tenidas en cuentas a partir del historial de información con la que cuenta Google de nosotros).

Obviamente si bien es el más conocido por la población para uso general, Google Maps no es el único sistema, y de hecho se pueden generar tanto en esa aplicación como en otros mapas propios con la información que un cree relevante.

Los sistemas de información geográfica tienen aparte de la ubicación georreferenciada de diversos elementos, la posibilidad de analizar la variabilidad en función del tiempo de los flujos de personas o vehículos en esa área determinada.

Sin duda el alcance de esta temática excede la investigación de los mercados competidores en un proyecto de inversión y se incluirá algunas fuentes potenciales de información georreferenciada en el ANEXO- Fuentes de información secundaria para Mercado Competidor, pero es importante destacar que la representación en mapas resulta en general bastante agradable como forma de presentación, ya que muestra de manera física y no meramente abstracta la información del informe realizado, dándole incluso tangibilidad a algunos proyectos o servicios que son difíciles de captar.

Panorama Competitivo

Finalmente y más allá de la comparación entre los distintos competidores y sus rasgos característicos, existen algunos aspectos significativos de los mercados competidores como entender su evolución en el tiempo y aspectos indirectos que afectan el comportamiento de este mercado. Entre los primeros podemos destacar los antecedentes históricos y las proyecciones a futuro así como también los ciclos cortos y largos en los que se hayan inmersos los mercados, mientras que entre los segundos nos concentraremos en las relaciones contractuales y los motivadores de la competencia.

Evolución Histórica

Obviamente que todas las empresas existentes tienen sus antecedentes, así como todo país o región en la que se planea desarrollar el proyecto también la tiene, pero esas historias deberían haberse detallado o en la descripción de las empresas competidoras (PONER LINK) o en el análisis del contexto y del entorno (PONER LINK). En este punto se debe hacer referencia a los hechos específicos que hacen al mercado competidor en particular los antecedentes de Fusiones y Adquisiciones (M&A por sus siglas en inglés) así como las alianzas o colaboraciones en el sector. Mientras que las primeras son uniones definitivas entre empresas para conformar una nueva empresa más grande, en el caso de las alianzas o colaboraciones las mismas suelen estar limitadas a ciertos ámbitos, productos o momentos en el tiempo, manteniendo a ambas empresas independientes en el resto de los hechos. Esta evolución histórica suele mostrar la tendencia del sector hacia la concentración y hacia el aumento de las barreras de entrada ante nuevos competidores. Si bien se puede mostrar esta evolución histórica haciendo un texto descriptivo del mismo, otras veces es interesante hacer un cuadro o gráfico con una línea temporal destacando los principales hechos del mercado en las últimas décadas. Estos gráficos suelen también hacerse para empresas o competidores en particular, sobre todo cuando se tratan de líderes del sector y eventualmente podrán usarse para mostrar hitos esperados en el propio proyecto.

PANORAMA COMPETITIVO- Línea Temporal de hitos del mercado del cañamo y la marihuana en Estados Unidos

Tendencias o Proyecciones del Mercado

Así cómo es posible realizar un análisis histórico de los hechos, también es posible tratar de mostrar las tendencias hacia donde las empresas competidoras están orientando sus planes a futuro. Estas proyecciones son más fáciles de realizar para proyectos en mercados secundarios dentro del contexto global, ya que en general los comportamientos que se observan en los mercados más desarrollados (EEUU y Europa) tienden a tardar en llegar a otros mercados. Obviamente esto no es así en todos los mercados de todo el mundo donde tal vez existen algunos países altamente actualizados en algunos mercados como puede ser los mercados agropecuarios y vinculados en Argentina o Australia. Muchas veces el análisis de las tendencias y proyecciones del mercado se hacen en forma conjunta con el análisis de motivadores de la competencia PONER LINK que se explicará un poco más adelante, ya que están íntimamente relacionados. Cuando se analizan las tendencias del mercado es importante analizarlas en un marco temporal adecuado, ya que muchas veces estas tendencias son las que fijan el horizonte de la vida útil del proyecto (tiempo que mantienen vigencia y eficiencia los factores que afectan el proyecto) y por lo tanto puede ser los principales condicionantes para definir el período de análisis.

Otro de los aspectos que afecta las proyecciones y tendencias del mercado es el análisis de los consumidores, que a pesar de ya haber sido explicado con anterioridad hay que recordar que toda la etapa de formulación del dimensionamiento comercial (en realidad todo el dimensionamiento) necesita de un proceso de retroalimentación. Las tendencias a futuro de los mercados hacen pensar no solamente en el consumidor actual, sino en los consumidores futuros que serán la base para el crecimiento de las empresas que surja del proyecto.

Este análisis generalmente está orientado a las proyecciones del mercado en particular y no de todo el entorno, no obstante ese entorno conformado por aspectos como cambios sociales, gubernamentales, económicos, tecnológicos, sin duda afectan al mercado competitivo. Finalmente recordemos una vez más, que cualquier análisis tiene que estar orientado a encontrar información que repercuta en la toma de decisiones asociadas al proyecto, y si bien existen factores interesantísimos de analizar como la inteligencia artificial o las tendencias sociopolíticas, si estas no afectan de manera significativa ni representan oportunidades aprovechables por el proyecto para diferenciarse, deben dejarse para otras circunstancias.

Estacionalidad

Generalmente uno piensa en el tiempo como una línea unidimensional continua entre el pasado y el futuro, pero la realidad es que en ese trayecto entre el pasado y el futuro, si a ese eje temporal se lo cruza con cualquier otro factor podemos darnos cuenta de que existe una variabilidad. Esa variabilidad en el tiempo si es regular asociada a factores determinados se la denomina estacionalidad.

Obviamente esta palabra surge originalmente de las variaciones naturales surgidas por las estaciones del año, pero hoy en día se extiende prácticamente a cualquier variación previsible asociado a diversos factores temporales. Existen múltiple ejemplo de estos patrones de consumo, siendo algunos ejemplos:

Estacionalidad Anual vinculada a las estaciones del año: Es como se dijo la más común, en general está asociada al consumo de bienes y servicios por las condiciones climáticas distintas en cada época del año. Hay que recordar que esta estacionalidad es contrapuesta en los hemisferios norte y sur, hecho usado por muchas empresas para mantener un nivel de producción homogéneo durante todo el año y evitar las capacidades ociosas. Esta estacionalidad no está tan marcada en las zonas ecuatoriales que en general manejan una estacionalidad más vinculadas a períodos secos y húmedos. Ejemplos de esta estacionalidad es la industria de la Moda, la producción y comercialización de frutas y verduras, la hotelería, el comercio y otros servicios vinculados a zonas turísticas, y productos farmacéuticos como las vacunas, el repelente o las cremas solares. No todas las estacionalidades están tan marcadas como en los productos y servicios enumerados, muchas veces la estacionalidad está más amortiguada como puede llegar a ser el caso del consumo del café o el chocolate en invierno. En algunos servicios y productos puede pensarse que no hay estacionalidad porque el consumo es relativamente estable a lo largo del año como ser los servicios sanitarios, ya que los temas de salud son uno de los pocos aspectos que la gente no puede dejar de solucionar, incluso en tratamientos tan específicos como puede ser los medicamentos o la diálisis donde su regularidad es indispensable. Sin embargo si se acota el alcance geográfico del análisis, puede observarse que en las grandes urbes en general en los períodos vacacionales estas demandas bajan mientras que en las zonas turísticas aumentan.
Estacionalidad Mensual: Esta estacionalidad suele estar dada más por factores económicos que climatológicos. Está asociada a la frecuencia de pago de los sueldos que en la mayoría de los países es en forma mensual. En aquellos países donde las remuneraciones se pagan de manera semanal o quincenal, esta estacionalidad obviamente sigue esa frecuencia. En los primeros días del mes las personas tienden a realizar las compras de producto que consumen de manera sistemática pero que no son perecederos. Un ejemplo de estos son los artículos de perfumería y limpieza y también de muchos alimentos no perecederos si estos pueden comprarse con descuentos en grandes cantidades. También sucede que una vez pagados todos los servicios mensuales (alquiler, expensas, servicios) y comprados los bienes de primera necesidad no perecederos, el inicio del mes es donde las personas suelen tener un poco más de holgura para comprar artículos y servicios suntuarios como pueden ser el comer afuera, regalos ocasionales, indulgencias personales, etc.
Estacionalidad Semanal: Generalmente asociados a la semana laboral habitual de la mayoría de los trabajos en relación de dependencia donde los sábados y los domingos no son laborables, y por lo tanto más propensos a ser utilizados para actividades lúdica y de recreación y por lo tanto aumenta el consumo en los centros turísticos de cercanía, aumenta el consumo de bebidas alcohólicas y alimentos procesados vinculados a las fiestas, pero también hay más tiempo de realizar ciertas tareas como cocinar por lo que aumenta el consumo y venta de por ejemplo las carnes aptas para parrilla o las pastas. Como contrapartida disminuyen las ventas, entregas y consumos de bienes y servicios industriales o asociados a oficinas administrativas. Es importante destacar que esta variación del consumo no implica ventas solo los fines de semana, sino que pueden estar levemente desfasadas en uno o dos días, ya que si por ejemplo las fiestas son con regalos o las actividades recreativas o turísticas son con reserva, las personas tratan de estar comprando o consultando por esos productos o servicios con un par de días de anticipación alrededor del Jueves o Viernes, y si los productos implican una demora de entrega las compras se realizan los Miercoles o Jueves.
Estacionalidad Diaria: Nuevamente relacionados con las actividades laborales, pero también con las educativas, se produce un ciclo donde servicios como los restaurantes o delivery de comidas tienen que estar preparados para cubrir la demanda a la hora del almuerzo, como así también los comercios de cercanía (autoservicios, librerías) la demanda de las compras luego de la jornada laboral o educativa a partir de las 17hs. Una actividad frecuente en Argentina que tiene una estacionalidad diaria es la educación superior, donde la gente en general busca continuar su formación después de la jornada laboral, por lo que se produce un flujo significativo de personas de entre 20 y 35 años de clase media y media alta en horarios nocturnos.
- Estacionalidad Vinculada a eventos: Finalmente existen estacionalidades vinculadas a ciertos eventos que tienen una regularidad que puede ser mayor a menor a un año pero cuya frecuencia está más distanciada. La más destacada de estas estacionalidades está relacionadas con las fiestas de fin de año (a tal punto que en ingles se las denomina holiday season e incluye los eventos de día de acción de gracias, Black Friday, Navidad y Año nuevo. En sectores como los juguetes, hobbies, tiendan departamentales, regalos y ropa, las ventas del último trimestre del año es alrededor del 33% (que si fueran homogéneas en el año deberían representar el 25% de las ventas), siendo incluso algo más marcado en el caso del comercio online. Pero las fiestas de fin de año no son los únicos eventos que marcan aumentos en los consumos: los mundiales de fútbol o las olimpíadas cada 4 años, el cobro del aguinaldo o medio aguinaldo dos veces al año es usado para cubrir saldos de tarjetas o compra de bienes de alto costo dos veces al año, los feriados que tienen una regularidad anual pero son variables de país en país, o los días del padre, de la madre o del niño. Estos eventos pueden ser propuestos como acuerdos de la industria para tratar de provocar un aumento de las ventas pero también una promoción integrada de la actividad. Por ejemplo en Argentina (como también en otros países del mundo) se ha instituido el Día de la hamburguesa donde se hace ofertas importantes ese día (alrededor del 50% de descuento), y ese día se pueden observar filas de automóviles de hasta 1 hora para los servicios de drive-in o drive thru.

Obviamente no es posible describir todas las posibles estacionalidades en todos los sectores, industrias, regiones, productos y servicios, pero es tarea del elaborador del proyecto detectarlas para tratar de emprender actividades de diferenciación para introducirse o crecer en el mercado. Un ejemplo común del uso de la estacionalidad en la toma de decisiones es el momento en el cual se realizan las promociones o la publicidad (PONER LINK). También es necesario destacar que estos ciclos no son mutuamente excluyentes, ya que por ejemplo las actividades de renovación, decoración y mejora de viviendas y por lo tanto la venta de productos y servicios relacionados suele darse con más fuerza en primavera (por cuestiones climáticas pero también por cuestiones psicológicas), al inicio del mes por cuestiones económica y los fines de semana por disponibilidad de tiempo para hacer este tipo de actividades.

Ciclo de Vida de Producto

Otro aspecto que tiene que ver con la variación del comportamiento del consumidor con el tiempo está más relacionado a aspectos específicos del producto, mercado y tecnología que con las variaciones temporales regulares como es la estacionalidad. El más conocido de los modelos para analizar estos procesos es el modelo de Ciclo de vida del Producto. Este modelo desarrollado inicialmente en las décadas de 1950/1960 intenta mostrar las distintas etapas por las que pasa un producto desde su desarrollo hasta su declinación y retiro. Si bien este modelo tiene antecedentes en una gran cantidad de disciplinas (sociología, economía, estadísticas) y su utilidad es muchas veces criticada debido a que dependiendo del alcance que quiera dársele al producto o mercado un mismo producto puede considerarse en varias etapas de desarrollo. Por ejemplo mientras las bicicletas son un mercado maduro, las bicicletas deportivas están en una etapa de crecimiento pero las bicicletas deportivas para deportes extremos están en declinación (debido a los riesgos asociados), y las bicicletas deportivas para deportes extremos con sistemas activos de seguridad tal vez están en una etapa de desarrollo o introducción. Eso sin contar que el alcance geográfico puede a su vez alterar esto.

Primero entonces en la aplicación de este modelo debe definirse el alcance, en especial el mercado. Y como el mercado en el que el proyecto estará se define en general a partir de los competidores con los que se cuenta, este alcance debería estar vinculado a los competidores.

Una vez fijado el alcance/mercado/producto es importante determinar en qué estado se halla dentro del ciclo de vida. En general se acepta que hay 4 etapas tal como muestra el gráfico (con algunos autores que las llevan hasta 9 en general dividiendo la etapa de madurez).

CICLO DE VIDA DE PRODUCTO- Evolución de Ventas, Ganancias y Spread de Precios

La etapa de introducción es aquella donde el producto es lanzado por primera vez en el mercado. Esta etapa se caracteriza por tener un crecimiento muy lento de las ventas, generalmente no produce ganancias significativas y es necesario invertir fuertemente en distintas formas de diferenciación con respecto a los productos en general sustitutos para mostrar sus ventajas. En esta etapa es de gran ayuda el contar con una marca con una imagen positiva que permita trasladar la imagen de la marca a la del producto. Suele haber nula o muy poca competencia directa, los costos indirectos suelen tener un impacto significativos y en general es difícil tener ganancias en esta etapa.

La siguiente es la etapa de crecimiento. En esta etapa el crecimiento ya es más pronunciado y en general puede observarse un punto de inflexión en la curva. Las compras empiezan a repetirse por parte de los clientes y empiezan a aparecer más competidores interesados en entrar en un mercado donde las ventas tienen más crecimiento y todavía hay margen para aprovecharlo. La entrada de nuevos competidores en lugar de ser contraproducente es beneficiosa para el mercado ya que demuestra que el producto es interesante, hay más promoción del producto en general (aunque no sea propia) y el crecimiento de los competidores no se hace a expensas de otras empresas sino por el propio crecimiento de la demanda. En esta etapa es también donde pueden llegar a empezar a aparecer la competencia basada en precios, ya que muchas empresas tratan de conseguir una posición dominante en un mercado atractivo. Es por eso que los precios máximos se suelen estancar. En general y si no se entra en una guerra de precios, se empiezan a ver utilidades.

La tercera etapa es la de madurez. Está caracterizada por una disminución en la etapa de crecimiento, en general hasta volverse vegetativa o nula. La competencia empieza a ser más compleja porque se transforma en un juego de suma cero, donde si algún competidor gana participación es a expensas de otros. Algunas de las características de esta etapa incluyen que se empiezan a ver competidores tanto dejando el mercado como tratando de entrar, que la optimización de costos ha alcanzado su límite y excepto que se produzcan cambios en las tecnologías cualquier baja de precios es asociada a pérdida de márgenes. Empiezan a aparecer estrategias de comercialización tipo outlet para poder deshacerse de los excesos de stocks, y estrategias de ampliación de gamas de marcas y segmentos con diferenciaciones mínimas por parte del mismo competidor para obtener más porciones de la misma torta. Con la ampliación de gamas empieza a aumentar el rango de precios a los cuales se pueden comercializar los productos.

Suele ser la etapa más prolongada de todas, en general pudiendo durar desde un par de años hasta cientos o miles de años ( piénsese en herramientas como los cuchillos que en sus distintas formas tienen una demanda relativamente estable desde el inicio de uso de herramientas).

La última etapa es la de declinación. En esta etapa caen las ventas y los márgenes, en general por la aparición de productos o servicios sustitutos que atienden mejor a las necesidades de los clientes. Las inversiones en publicidad tienden a desaparecer ya que las empresas no están dispuestas a invertir en mercados debilitados. Sin embargo todavía existen ganancias disponibles sobre todo teniendo en cuenta si se tiene un amplio rango de precios a los cuales vender.

Este modelo sin duda interesante tiene sus limitaciones. Para comenzar asume que puede predecirse y trabajarse desde la empresa el desarrollo de un producto a largo plazo, pero no tiene en cuenta que factores externos pueden impactar la terminación temprana o el alargamiento de ciertos productos y tecnologías. También asume que todos los productos o servicios pasarán por las diversas etapas pero la realidad es que muchos productos o tecnologías se quedan en las etapas de desarrollo e introducción, haciendo que muchos productos nunca lleguen a ser rentables. Un ejemplo claro de esto es el desarrollo de medicamentos, donde se invierten grandes sumas de dinero para desarrollar y testear productos, pero que luego de su introducción (o incluso antes) tienen que discontinuarse por efecto secundarios no esperados. Y finalmente los defensores más a ultranza de este modelo planteas estrategias tales los relanzamientos, actualizaciones, propuesta de nuevos usos u otras estrategias para tratar de prolongar la etapa de madurez y evitar la declinación, pero la pregunta que subsiste es si un producto modificado sigue siendo el mismo producto que el original o ese nuevo modelo es en sí un producto con su propio ciclo de vida.

Dicho todo esto, los profesionales del marketing actualmente creen que el modelo de ciclo de vida de producto puede ser usado de una manera limitada para tratar de generar estrategias competitivas que se adapten a los movimientos que tienen los productos a través de su ciclo de vida.

Por lo tanto la mayor utilidad en proyectos de inversión está asociado no solo a determinar en qué etapa del desarrollo está el producto cuando se comience a comercializarlo, sino también a los cambios de estado a lo largo del período de análisis del proyecto, ya que un producto no se mantiene siempre en la misma fase y por lo tanto es necesario plantear estrategias orientadas a esa evolución.

Relaciones Contractuales con los Clientes

Los aspectos del modo de vinculación entre el proveedor y el cliente en la mayoría de los mercados suelen ser visto más como una carga necesaria, sobre todo porque no se trata de un aspecto productivo ni comercial, sino uno administrativo.

En principio existen dos tipos de vinculaciones: las relaciones contractuales explicitas o formales y las implícitas o informales. Entre las primeras podemos incluir la compraventa, alquiler, garantía, servicio técnico, asociaciones empresarias y cualquier otro contrato que este regulado por normativas a nivel nacional, provincial o municipal que proveen un marco con límites de que puede o no hacerse en dicha relación.

Pero también están las informales o implícitas que si bien pueden llegar explicitarse en un contrato en general no se hace. Entre ellas podemos destacar aquellas asociadas al tiempo y momento de entrega o prestación del servicio, a la rapidez de atención al cliente, la seguridad y eficacia de los producto y servicios (en algunos casos puede ser explícita), disponibilidad de stock o variedad, lugares de entrega, posibilidad de descuentos por compras por mayor. Todas estas relaciones implican la capacidad de influencia y el poder de negociación, pero no solo de cada empresa en particular con sus clientes, sino de todo el mercado competidor con los clientes. Mientras más expectativas e influencia tengan los compradores, más posibilidades tienen de fijar sus términos y viceversa para los competidores.

Las relaciones con los clientes tienden a ser en general uniformes a lo largo de todo el mercado, pero aun así no deja de ser una oportunidad de diferenciación. La mayoría de los competidores en un segmento suelen seguir una manera de transaccionar solamente porque es la manera en la que el mercado lo realiza desde siempre, pero esto no tiene que ser así. Un ejemplo de esto es la introducción de las bombas de infusión de medicamentos en América Latina. En la década de 1980 una empresa estadounidense de estos productos tenía dos problemas: el mercado estadounidense estaba saturado y empezando a hacer el recambio de sus viejas bombas que todavía eran perfectamente funcionales y por lo tanto esas bombas se revendían en el mercado secundario provocando problemas con las reparaciones y repuestos, y a su vez en el mercado Latinoamericano la introducción de esta tecnología estaba muy retrasada debida al alto costo. Esta empresa decidió hacer una estrategia que marcó el mercado de estos productos hasta hoy en día: decidió tomar las bombas viejas de sus clientes estadounidenses, las reacondicionó y las envió a Latinoamérica no para su venta (que seguía siendo costosa para sus clientes Latinoamericanos) sino a través de contratos de comodato, donde las instituciones debían comprar una cierta cantidad de insumos descartables por mes a un mayor costo, pero podían tener la cantidad de bombas que quisieran. Eso hizo explotar la introducción de esta tecnología en Latinoamérica ya que las instituciones de salud tenían presupuesto para gastos pero no para inversiones. Por el lado de la empresa se aseguraban la venta de insumos descartables y ponían una barrera de entrada a los nuevos competidores. Es el día de hoy casi 50 años después que cualquier competidor que quiera entrar en el mercado Latinoamericano tenga que ofrecer esta alternativa de comercialización. Obviamente estos cambios de comportamiento no son sencillos de implementar, pero si se logran se conseguirá una ventaja significativa en el mercado.

Motivadores de la Competencia (Market Drivers)

Los motivadores de la Competencia o market drivers como se conocen en el mundo angloparlante, no son en sí parte de los competidores sino son factores que afectan al sector o industria en el que dichos competidores se mueven y maniobran, y por lo tanto también afectan sus decisiones.

En un punto podrían considerarse la parte del entorno del mercado competidor que no incluye a los proveedores y a los clientes, algo similar a lo que serían los estímulos externos cuando se analizó el mercado consumidor. Sin embargo y a pesar de que también en las empresas las decisiones las toman las personas, el proceso de toma decisiones dentro de las empresas competidoras tiende a ser más racional y conservador que en las personas: más racional porque los procesos de decisión en general no pasan solo por una sola persona (aunque algunas sí) y múltiples áreas que componen la empresa emiten opiniones y por lo tanto se tiene que llegar a una decisión de consenso basado en argumentos al menos en apariencia lógicos para poder justificar ante los accionistas y jefes las decisiones (y no perder el empleo), también más conservador porque la toma de decisiones si es demasiado arriesgada puede tanto llevar a grandes éxitos como a grandes fracasos, y la mayoría de la gente no está dispuesta a arriesgar su trabajo ante un fracaso. Por lo que, a la hora de tomar decisiones para diferenciarse considerar acciones para ser innovador en algún aspecto vinculado a los motivadores de la competencia puede ser una buena alternativa, sobre en mercados muy competidos.

Entre los ejemplos más comunes de motivadores de la competencia que podemos citar se encuentran los Marcos regulatorios sectoriales, las instituciones tecnológicas del sector, la biotecnología, la ecología, la inteligencia Artificial, la disponibilidad de información y comunicación en tiempo real, la internacionalización del trabajo, el trabajo remoto, el software como servicio (SaaS), el envejecimiento de la población en países centrales, blockchain, las energías renovables, nuevas formas de consumo familiar, etc.

Obviamente no todos los factores afectan a todos los mercados y por lo tanto tendremos que tratar de encontrar cuales son aquellos que podemos utilizar para diferenciarnos. Una cosa importante por entender de estos motivadores es que en principio debería tratarse de considerar los motivadores ya existentes en el mercado y no tratar de generar un nuevo, ya que probablemente esa motivación no exista en el mercado por alguna razón. Muchas empresas tratan de ser innovadoras con factores por ejemplo como la inteligencia artificial porque es un concepto que está de moda, cuando en realidad el uso de modelos de inteligencia artificial requiere de una gran cantidad de información para poder ser de utilidad, y si se trata de sectores o industrias que no las generan, tratar de implementar estos sistemas solo producirá problemas.

Productos o Servicios Sustitutos

Como ya se explicó anteriormente (PONER LINK a TIPOS DE MERCADOS COMPETIDORES) los productos o servicios sustitutos son aquellos que siendo productos o servicios distintos cubren las mismas necesidades. Esos productos o servicios sustitutos al cubrir las mismas necesidades impactan directamente en la demanda de aquellos ofrecidos por el proyecto que se está elaborando. Y al impactar la demanda deberán ser analizados básicamente con el mismo nivel de complejidad que se analizan a los competidores del mismo mercado, ya que desde el punto de vista conceptual es lo mismo para el proyecto si la demanda cae (o aumenta) por causa de lo que hacen los competidores directos o si es por causa de los sustitutos. Si como también se explicó se definió un mercado bien acotado como el de bicicletas a pedal para para Descenso (downhill) con ayudas electrónicas, probablemente se tengan muy pocos competidores o incluso uno solo o ninguno, por lo que uno podrá decir orgullosamente que no tiene competidores y va a tener el 100% del share. Pero la realidad es que cualquier bicicleta apta para realizar descensos serán una alternativa viable para los compradores, e incluso considerarse que en realidad los consumidores de este tipo de mercado también podrían estar interesados en otras actividades extremas y estén pensando entre alternativas como el paracaidismo, el kitesurf o el kayak cross para invertir en su elemento principal para realizar deportes extremos. Y siendo todas estas inversiones significativas (y que ocupan lugar en cualquier casa) es probable que si se decide comprar una de estas no considere adquirir otra (o sí, eso será cuestión de análisis).

Por lo tanto, si se identifican productos, servicios o hasta mercados sustitutos que pueden llegar a impactar en las proyecciones de demanda, deberán analizarse con la mismo rigurosidad que los competidores.

Productos o Servicios Sustitutos

Como ya se explicó anteriormente (PONER LINK a TIPOS DE MERCADOS COMPETIDORES) los productos o servicios sustitutos son aquellos que siendo productos o servicios distintos cubren las mismas necesidades. Esos productos o servicios sustitutos al cubrir las mismas necesidades impactan directamente en la demanda de aquellos ofrecidos por el proyecto que se está elaborando. Y al impactar la demanda deberán ser analizados básicamente con el mismo nivel de complejidad que se analizan a los competidores del mismo mercado, ya que desde el punto de vista conceptual es lo mismo para el proyecto si la demanda cae (o aumenta) por causa de lo que hacen los competidores directos o si es por causa de los sustitutos. Si como también se explicó se definió un mercado bien acotado como el de bicicletas a pedal para para Descenso (downhill) con ayudas electrónicas, probablemente se tengan muy pocos competidores o incluso uno solo o ninguno, por lo que uno podrá decir orgullosamente que no tiene competidores y va a tener el 100% del share. Pero la realidad es que cualquier bicicleta apta para realizar descensos serán una alternativa viable para los compradores, e incluso considerarse que en realidad los consumidores de este tipo de mercado también podrían estar interesados en otras actividades extremas y estén pensando entre alternativas como el paracaidismo, el kitesurf o el kayak cross para invertir en su elemento principal para realizar deportes extremos. Y siendo todas estas inversiones significativas (y que ocupan lugar en cualquier casa) es probable que si se decide comprar una de estas no considere adquirir otra (o sí, eso será cuestión de análisis).

Por lo tanto, si se identifican productos, servicios o hasta mercados sustitutos que pueden llegar a impactar en las proyecciones de demanda, deberán analizarse con la mismo rigurosidad que los competidores.

Entrantes Potenciales

Finalmente los entrantes potenciales que son aquellos que no tienen una oferta actual en el mercado pero que estarían interesados y en condiciones de tenerla si las circunstancias fueran otras. El interés y la competitividad del sector están dados por las denominadas barreras de entrada y salidas. Las barreras de entrada son aquellos factores que pueden hacer difícil entrar a un mercado nuevo, y que en el fondo son aquellos que tiene que superar el nuevo proyecto que estamos desarrollando, pero a diferencia de este se debe considerar como entrantes potenciales solamente a las empresas u organizaciones ya existentes que son las plausibles de analizar.

Entre los ejemplos de las barreras de entrada podemos encontrar la economía de escala, la identidad de marca preexistente, lo posibilidad de acceder a tecnologías o proveedores, el tiempo de la curva de aprendizaje, el nivel de inversiones requeridas y los potenciales peligros de que los participantes del mercado al que se quiera entrar reaccionen atacando a la empresa en su mercado original.

Pero no son solo las barreras de entrada lo que consideran los entrantes potenciales a la hora de considerar entrar, sino también las denominadas barreras de salida (similares pero factores que hacen difícil salir de un mercado). Entre las barreras de salida potenciales en general se pueden considerar las pérdidas tanto económicas como de imagen por el egreso.

Aun así, si se considera razonable pensar que una empresa u organización es un entrante potencial serio, al igual que en el caso de los sustitutos se deberá analizar a ese entrante potencial con el mismo nivel de detalle que a los competidores, aunque teniendo en cuenta que aspectos específicos como los precios, gama de productos competitivos obviamente no estarán disponibles para comparar.

Investigación del Mercado Proveedor

De todos los mercados a analizar en el dimensionamiento comercial en los proyectos de inversión, la investigación del mercado proveedor es tal vez el menos comprendido. Esto se debe principalmente a que como el mercado se entiende en general como el lugar donde se transaccionan bienes y servicios, solo se piensan en los bienes y servicios que generará el proyecto, y no los que debe conseguir. No obstante, muchas oportunidades y amenazas se hayan en poder encontrar los recursos necesarios y es necesario analizarlo no tanto para dimensionarlos y cuantificarlos para poder determinar el plan de ventas como es el caso de los mercados consumidores y competidores, sino para cumplimentar con el primer objetivo del dimensionamiento comercial, el comprobar que no existen restricciones. Y las restricciones a nivel insumos o tecnologías son más comunes de lo que la mayoría de los profesionales sospechan, sobre todo a niveles de producción significativos, donde es común que existan proveedores únicos, o con contratos de exclusividad o tecnologías patentadas.

Esto no implica que se deba sobre analizar estos mercados, con la mayoría de los proveedores en general hay poca capacidad de poder diferenciarse, en especial en proyectos de inversión ya que las propuestas de innovación en los vínculos de compraventa surgidas de una empresa que todavía no está en marcha pueden llegar a un tener el recibimiento que se espera, pero aun así pueden plantearse estas estrategias, a veces una vez avanzado el período de explotación cuando los proveedores ya han generado confianza (algo similar a lo que ocurre con los créditos renovables PONER LINK).

Para ordenar las ideas vinculadas a los proveedores, este análisis contará de 2 partes: los aspectos vinculados al tipo de Proveedor donde se caracterizarán a los proveedores de acuerdo con su tipo, y los aspectos vinculados al proceso de compra, que implica describir las distintas facetas de la vinculación con esos proveedores.

Aspecto vinculados al tipo de Proveedor

Al igual que con los consumidores y competidores, existen distintos tipos de proveedores que podemos distinguir en cuanto a sus definiciones, y si bien muchas veces se usan de manera indistinta, es importante saber que en caso de ser necesario deberíamos poder diferenciarlos de alguna manera.

Empecemos por definir a un proveedor como una empresa o individuo que proporciona los recursos requeridos por una compañía y sus competidores. De hecho este último aspecto (que proporciona también a los competidores) es de vital importancia para considerar que uno se encuentra en un mercado, además de encontrarnos con una nueva tipología de competidor, que es aquel que compite por los recursos requeridos. Tradicionalmente se piensa en los competidores en términos exclusivamente vinculado a la competencia por los clientes (y de hecho así fue analizado en la investigación del mercado competidor (PONER LINK)) pero la competencia por los recursos puede llegar a ser tan o más feroz que la competencia por los clientes. La razón por la que no se ha desarrollado este tema previamente es simplemente que entender la rivalidad con los competidores en función de los insumos requiere en inicio entender el mercado de dichos insumos, por lo que se desarrollará como parte del análisis del proceso de compra (PONER LINK).

Otros actores que puede ser considerados dentro de esta investigación son los intermediarios que son firmas comerciales o individuos que ayudan a las empresas a encontrar insumos o clientes para cerrar operaciones con ellos, creando una utilidad para ambas partes (lugar, tiempo, cantidad, surtido, etc.). Los intermediarios son muchas veces mal vistos por los fabricantes y comerciantes, ya que los ven como una distorsión dentro de las relaciones entre proveedor/cliente ayudando a crear costos adicionales que corroen el margen. Y de hecho esta intermediación representa eso cuando está mal hecha o de vale de recursos poco legítimos (sobornos, cohecho con funcionarios públicos, uso de información o vínculos privilegiados), pero muchas empresas intermediarias en general de servicios aportan un gran valor como pueden ser los servicios de comercio internacional, las cadenas de distribución, los acopiadores de materiales, los gestores con conocimiento de las normas específicas de un sector, etc. En particular para el comercio internacional, se desarrollará la descripción de los distintos intermediarios en el ANEXO- ACTORES INTERVINIENTES EN EL COMERCIO EXTERIOR

Los fabricantes son empresas o individuos que producen, confeccionan, elaboran o ensamblan un producto. Algunos autores no consideran a los ensambladores como fabricantes sino que los consideran una categoría aparte ya que solo se encargan de reunir todas las partes y componentes necesarios para montar algo sin una transformación significativa. Igual la diferencia es relativa, ya que la mayoría de las “fábricas” de vehículos, electrodomésticos, productos de electrónica, textiles y muchos más en el mundo actualmente tienen más una componente de ensamblado que de fabricación, y nadie se le ocurriría decir que Ford o Samsung no son fabricantes.

Los minoristas son aquellas empresas o individuos que venden sus artículos sin intermediarios entre ellos y el comprador o consumidor final, tanto a través de establecimientos físicos o digitales. Es también conocido por su nombre en inglés como retail o retailing.

Los mayoristas suelen actuar como intermediarios entre el fabricante o los minoristas y en general no tienen contacto con los consumidores finales , aunque también se usa este término para minoristas que solo venden cantidades a partir de una cierta cantidad para arriba. Dentro de esta categoría en general también se pueden diferenciar a los distribuidores que hacen que los productos lleguen a los clientes a veces a través de un sistema a distancia o a veces estableciendo una red de comercios minoristas, con lo cual estarían cumpliendo la doble función mayorista y minorista.

Finalmente los importadores son aquellas empresas que introducen productos de otros países en el mercado nacional.

Es importante entender que estas categorías no son mutuamente excluyentes, ya que un fabricante puede también ser un ensamblador y que comercializa sus productos de forma directa como minorista, o como mayorista y ser importador y exportador e incluso intermediario para algunos de sus productos o servicios. Simplemente si cuando se está analizando el mercador proveedor se encuentra una empresa o persona que cumple múltiples de estos aspectos, se deberá describir en todas sus facetas.

Dependiendo de los volúmenes de compra que tengan que realizarse en el proyecto, es posible que se tenga que recurrir para algunos insumos a minoristas pero en otros casos a mayoristas, fabricantes o importadores. Y aquí pasamos a un aspecto clave del análisis de los proveedores que es cuales proveedores (o mercado de proveedores) se deben analizar. Obviamente que cualquier empresa industrial con un producto relativamente simple, puede llegar a tener entre 50 y 100 recursos o insumos que se necesiten tanto en los procesos productivos, comerciales o administrativos como en aspectos vinculados a inversiones como a gastos. Pero la pregunta que debería hacerse el elaborador del proyecto es cuáles de estos recursos son realmente críticos e importantes. Porque el tiempo es limitado y si bien es posible analizar todos, la mayoría de los proveedores no impactarán de manera significativa en los productos o servicios. Un ejemplo claro de análisis que muchas veces no son necesarios es el análisis de los proveedores de servicios como agua, gas y luz. En la mayoría de las localizaciones donde se piensa en ubicar el proyecto en la mayoría de los países, estos servicios son considerados monopolios naturales, y si bien son importante analizar su disponibilidad tanto en cantidad como en calidad para localizar la empresa, no tiene sentido analizarlos fuera de la localización ya que una vez definida esta simplemente se usará a ese proveedor. Y nadie puede dudar que el agua, el gas o la energía eléctrica son criticas para casi cualquier proyecto, pero nadie pensaría en localizar una empresa donde estos servicios no se encuentran presentes o no sean capaces de desarrollarse. Otro ejemplo pero en la otra punta del espectro son los insumos de papelería para las oficinas. En la mayoría de las empresas estos son gastos menores, que básicamente pueden comprarse a una gran cantidad de minoristas en un área determinada por lo que analizar cuál es el mejor proveedor de resmas de papel o de tinta para impresoras suele ser una pérdida sustancial de tiempo.

Dicho esto, a continuación se hará un listado de posibles proveedores y en qué caso pueden considerarse importantes, así como también algunos aspectos sobre los cuales generar algunas estrategias de diferenciación.

Materias Primas y materiales: Cuando pensamos en proveedores automáticamente la primera cosa en la que pensamos es en los proveedores de materias primas, y en menor medida en los materiales y otros insumos productivos. Mientras las materias primas son los elementos físicos que luego de sufrir distintos grados de transformación en la planta de procesamiento, queda incorporada al producto final, los materiales son aquellos elementos que se consumen de manera regular pero no quedan incorporados en el producto. Ejemplos y aspectos significativos de distintos materiales pueden encontrarse en el ANEXO- TIPO DE MATERIAS PRIMAS y MATERIALES (PONER LINK). Obviamente estos proveedores suelen ser los más significativos desde el punto de vista de los movimientos y los costos, por lo que son aquellos en lo que más atención se pone. El tener disponibilidad de todas las materias primas y materiales es crítico para cualquier proyecto, pero en reglas generales podemos decir que la mayoría de las materias primas y materiales suelen estar disponibles casi en cualquier lugar del mundo si se está dispuesto a pagar el precio adecuado, lo que no quita que se buscar localizar la planta en lugares donde la disponibilidad de estos insumos sea fácil. La mayor parte de las veces la diferenciación por este tipo de insumos suele ser marginal, ya que quien esté dispuesto a vendernos a nosotros una calidad o variedad de materia prima, es altamente probable que esté dispuesto a vendérsela también a nuestros competidores. El caso más paradigmático de esto es el caso de los commodities. Los commodities son materiales tangibles que no más allá de su proveniencia son substancialmente fungibles (indistinguibles unos de otros) y que su precio se determinan en mercados para este tipo de bienes (puede ser spot o de derivados) a través de contratos estandarizados. Ejemplos de commodities son los agropecuarios (cereales, café, cacao, azúcar, leche, hacienda), energéticos (Petróleo, gas, etanol, propano), metales (Cobre, plomo, zinc, cobalto, Aluminio, níquel, Molibdeno, estaño, oro, plata), Otros (aceite de palma, madera, lana, caucho, jugo de naranja concentrado congelado). La gran disponibilidad y la comercialización a través de mercados estandarizados y transparentes hacen los márgenes y precios sean acotados y que factores como las marcas no sean importantes. No todos los productos que sean fungibles son commodities, aunque muchas veces se los llama así cuando son genéricos de la industria como pueden ser las remeras blancas, los conductores eléctricos, las chapas de acero, medicamentos genéricos, chips DRAM. A estos productos se les debería decir que tienen el comportamiento de un commodity o que su comportamiento se ha comodotizado y no que son commodities.
Proveedores de Servicios: Los siguientes proveedores en significancia en cuanto a su importancia suelen ser aquellos de servicios. Estos incluyen los servicios denominados industriales como la energía eléctrica, el agua, el gas y las telecomunicaciones, pero también los servicios financieros y de intermediación comercial como ser aquellos vinculados a la importación de bienes. Mientras que en el caso de los servicios industriales los mercado proveedores suelen ser monopólicos o con suerte oligopólicos para una determinada localización y por lo tanto difíciles de considerar para diferenciarse de otros competidores que se ubiquen en la misma localización, los servicios financieros y comerciales empiezan a ser mercados en general más competitivos y más centrados en las necesidades de los clientes, por lo que se pueden empezar a considerar alternativas para la diferenciación ,como por ejemplo conseguir mejores tratos por referir clientes, elaborar estrategias conjuntas para mejorar la cobertura de los clientes, llegar a conseguir insumos importados más rápido o de fuentes no convencionales, etc.
Proveedores de Logística: Los proveedores de logística tienen la función de aumentar el alcance, tanto para la provisión de materias primas como para la distribución de productos terminados. Si bien las decisiones vinculadas al canal se definen generalmente en la Plaza (PONER LINK) la disponibilidad de empresas o redes capaces de alcanzar a los consumidores se deben realizar en este punto. Como se dijo anteriormente los proveedores en general están más que dispuestos en vender sus servicios a otras empresas similares, aquí ya es posible empezar encontrar estrategias vinculadas a la exclusividad o con condiciones diferenciales, ya que este es un segmento más competido y compuesto por empresas de diversos tamaños. Y como la logística es un mercado más segmentado geográficamente, es posible realizar esto con distintas empresas para distintas regiones. Eso genera que se cuente con una red de entrega significativamente más grande incluyendo transporte y depósitos, a una fracción de la inversión que requeriría tener esa logística de manera propia. Esto no debería exclusivamente restringirse a la distribución dentro de un país, sino que también al comercio exterior vinculado a la exportación, donde el manejo de las idiosincrasias y burocracias de otros países puede ser realmente complicado si no se los conoce. Más sobre aspectos de proveedores de logística en el comercio exterior pueden encontrarse en el ANEXO- ACTORES INTERVINIENTES EN EL COMERCIO EXTERIOR
Proveedores de Tecnología: Aunque el concepto de tecnología es más amplio ( es el conjunto de conocimientos de un oficio o actividad) en este punto buscaremos hacer referencia a las soluciones tecnológicas vinculadas a las maquinarias, equipamientos y otros recursos físicos necesarios para llevar a cabo los procesos de manejo y transformación que requiere el proyecto, dejando aspecto vinculados a intangibles para un poco más adelante (PONER LINK). Si las maquinarias y equipamiento se tratan de soluciones de un nivel simple de evolución (equipamientos manuales o semiautomáticos) tales como envasadoras, etiquetadoras, sierras, lijadoras, pailas, tanques, máquinas de coser, tornos manuales e incluso computadoras o celulares solo por dar algunos ejemplos en general la disponibilidad de proveedores suele ser más amplia y la diferenciación entre una y otra maquinaria suele ser limitada si bien con algún grado de diferenciación de potencia o tamaño más acorde a diversos usos que a mayores productividades. Esto hace que la diferenciación a veces se dé en elegir entre tecnologías diferenciadas para procesos similares (corte con balancín vs corte laser vs oxicorte) o en elegir por aspectos como la disponibilidad de repuestos y servicios técnicos en el tiempo, así como los tiempos de entrega, flexibilidad de las tecnologías, disponibilidad de herramental, etc. Otro nivel para tener en cuenta es que por más automatizada o de punta que sea la tecnología, estas en principio estarán disponibles para cualquiera que esté dispuesto a pagarlas, por lo que la diferenciación exclusivamente en tecnología a largo plazo no es sustentable si esta no se ve respaldada por un sólido conjunto de personas que lleven esas tecnologías a los resultados óptimos.
Procesos Tercerizados: Por más que no es común en todos los proyectos, en muchas actividades económicas es común contar con procesos y servicios tercerizados. Esto se da en general cuando la economía de escala de las tecnologías disponibles es demasiado significativa para las pequeñas, medianas y a veces hasta grandes empresas. También se suele dar en caso donde algún factor adicional como puede ser requerimientos legales, ambientales, de investigación o de ensayos son tan sofisticados que las empresas no quieren incurrir en hacerlo en la propia empresa. Ejemplos de estos pueden ser el tratamiento de efluentes, los tratamientos térmicos y superficiales en metales, la esterilización, pero también más simples como la contabilidad, recursos humanos, mantenimiento y limpieza, servicios de tecnologías de la información, servicios legales. En principio y como se verá más adelante (PONER LINK A 4.1) Consideraciones de la Cantidad de Máquinas por sección EN MAQUINAS E INSTALACIONES) existen al menos para los procesos productivos algunos criterios de la conveniencia o no de la tercerización de procesos, pero en regla generales podemos afirmar que cualquier proceso no crítico podría llegar a considerarse para su tercerización. Debido a que todavía nos encontramos en una etapa temprana de la elaboración del proyecto, en este punto el analista debería limitarse a analizar cuáles son los procesos que comúnmente son tercerizados en la industria, para poder tenerlo en cuenta más adelante.
Software y Propiedad Intelectual: Si bien como se dijo anteriormente cuando se piensa en tecnología se piensa en las máquinas y equipamientos (Hardware), las soluciones tecnológicas incluyen también los recursos intangibles para poder utilizar dichos bienes físicos. Esto incluye software, especialmente aquel necesario para la gestión del proyecto desde el punto de vista industrial/operativo ya que no todos los softwares de gestión se adaptan a los requerimientos industriales, mientras que para los software de gestión contable o de manejo de clientes hay mucha más variedad, disponibilidad y competencia. En el caso de algunos procesos productivos que están patentados o para el caso de querer tener la posibilidad de diferenciarse en el mercado a través de una marca que ya está establecida, es necesario analizar las marcas que están disponibles para licenciar para realizar productos con dicha marca, pudiéndose dar marcas que solamente licencian a un solo fabricante o marcas que licencian a múltiples fabricantes.
Recursos Humanos Especializados: Finalmente y para terminar si bien no son en sí un insumo más ya que estamos hablando de personas que son infinitamente más sofisticadas que cualquier insumo, aun así es posible analizarlas a las personas desde un punto más simplificado considerando las habilidades o conocimientos específicos que tienen. En muchos proyectos (minería, vitivinicultura, petróleo, etc.) algunos perfiles de personas para puestos de trabajo especializados no son fáciles de encontrar y aún cuando se encuentran, al saberse solicitados no están dispuestos a trasladarse a lugares que no le resultan convenientes. El encontrar a las personas especializadas en el lugar y tiempo adecuado puede ser un gran factor de diferenciación para las empresas, incluso algunas personas piensan (entre las cuales me incluyo) que las personas son la única fuente de aporte de diferenciación real y continua sustentable a largo plazo.

Aspectos vinculados al Proceso de Compra

Análisis de Mercado Competidores de Insumos: Como se explicó brevemente en la definición de proveedores, a veces tan importante como analizar a los proveedores es analizar a los clientes de dichos proveedores, ya que como existe un mercado compuesto por consumidores y competidores en los productos o servicios que ofrecerá la empresa, también existe un mercado entre los productos que ofrecen nuestros proveedores y quienes consumen o consumirán sus productos. Un caso relativamente actual para dar un ejemplo son las empresas de producción de combustibles y las empresas productoras de alimentos. En un primer momento se podría pensar que solamente existe una relación de provisión por parte de las empresas de combustibles a las empresas alimenticias para asuntos tales como la logística o los combustibles como parte de procesos térmicos, sin embargo la tendencia actual de regulación hace que las empresas productoras de combustibles y las alimenticias compitan de manera indirecta por dos insumos: la soja y el maíz. Mientras que es fácil de ver que la soja y el maíz fueron desde siempre insumos importantes de la industria alimenticia, solo de manera relativamente reciente se ha obligado a las empresas de combustibles a incluir una proporción de combustibles “ecológicos” en sus mezclas, los cuales derivan principalmente del maíz (alcohol) y de la soja (biodiesel). En ese sentido es razonable el argumento de que parte del aumento de los precios de los alimentos es debido a estas políticas, además de la creciente presión de la frontera agrícola que provoca deforestación. Pero para no irnos de tema, en la mayoría de los casos las materias primas o insumos no son usados en un solo sector, y deberá considerarse la posibilidad de escasez de algún insumo debido a los ciclos productivos de otras industrias, o incluso de servicios tales como la logística en períodos de gran movimiento de productos de temporada como puede ser las épocas de cosecha. Otra situación que suele suceder es que determinadas industrias usan cantidades significativas de algún insumo, por lo cual los fabricantes de dichos insumos están dispuestos a vender cantidades mínimas, obligando a considerar tal vez compras con menor frecuencia que la óptima o comprando en distribuidores, mayoristas o incluso minoristas. Como por ejemplo es el caso de las chapas y perfiles de acero y otros metales. Para cada proveedor considerado deberá analizarse pues si es necesario contar con recaudos para evitar problemas de disrupción de la cadena de provisión (por ejemplo trabajando con stocks) o evaluar alternativas de insumos, tecnologías o servicios que no tengan esta problemática.
Disponibilidad de diversas fuentes: Una de las grandes cuestiones que suele aquejar a la mayoría de las oficinas de compra de todas las empresas es si conviene concentrar las compras en un solo proveedor, logrando un mayor volumen y eventualmente un mayor precio generando confianza y mejor comunicación, o diversificar las compras en varios proveedores para disminuir los riesgos asociados a la falta de entregas por algún problema que pudiera tener dicho proveedor. Si bien existen ciertas ventajas en considerar la diversificación de proveedores en empresas en marcha como la competencia entre ellos para brindar a la empresa un mejor precio y servicio, reducir los riesgos por problemas con un proveedor, garantizar el cumplimiento, evitar riesgos de arreglos entre el personal de compras y los proveedores, la realidad es que en los proyectos de inversión todo esto cae dentro del ámbito del análisis de riesgo, ya que todos los dimensionamientos iniciales (comercial, técnico, organizacional, económico y financiero) se hacen en condiciones de certeza y con valores normales y reales, por lo que si se identifica que alguno de los aspectos mencionados puede ser de importancia, en el dimensionamiento comercial solo se aclarará este hecho y se dejará dicho análisis para el dimensionamiento de la incertidumbre y gestión del riesgo.
Negociación: Una de las denominadas 5 fuerzas de Porter en su modelo de planificación estratégica es la denominada poder de negociación de los proveedores. Este poder de negociación surge a que como es esperable, los proveedores quieren tratar de sacar el mayor provecho por la venta de sus productos mientras el cliente trata de obtener la mejor cobertura de sus necesidades. Este poder de negociación está en general del lado de que tiene menos que perder si la transacción no se hace y el que tiene más opciones. Algunos factores que influyen en el poder de negociación son el número de proveedores, la inexistencia de productos sustitutos, la poca importancia del sector para el proveedor, la alta diferenciación entre los productos de los proveedores, y la existencia de fuertes barreras para la integración Vertical (hacia atrás). Si se observa que por las características del mercado existe la posibilidad de negociar con los proveedores para obtener ventajas versus otros competidores (precios, plazos y forma de entrega, plazos y forma de pagos, personalización de oferta), debería tratar de incluirse este tipo de diferenciación en el proyecto pero si se observa que no es posible, no debe perderse mucho tiempo en tratar de encontrar diferenciaciones por este lado. Otro aspecto para tener en cuenta a la hora de la negociación con los proveedores es el lugar y circunstancias donde se encuentra uno con dichos proveedores. En muchos casos se piensa que el proveedor debería venir a buscarlo a uno, al fin y al cabo es la proveedor al que más le interesa vender sus productos, pero en muchos casos de las empresa en marcha y en la totalidad de las empresas nuevas que surjan de proyectos es altamente probable que los proveedores, en especial si son extranjeros, no conozcan a la firma ni sus necesidades. Es por eso por lo que más allá de generar contactos por medios digitales, si es posible aún en la etapa de elaboración de proyectos, tratar de contactar de manera física a los proveedores yéndolos a visitar, lo que nos puede dar una idea más acabada de alternativas que puede haber de insumos o soluciones además de generar confianza para que la oferta sea la mejor posible y lograrse un mejor resultado económico para que el inversor pueda evaluar. Si los insumos que se van a conseguir es mejor obtenerlos en el exterior por cuestiones de variedad o costos (o cualquier otra) una alternativa es considerar dentro de las inversiones en gastos asimilables dentro de la etapa de instalación un viaje al exterior a alguna de la infinidad de ferias industriales que existen para los distintos sectores económicos, pudiéndose visitar tanto proveedores de insumos como también proveedores de tecnologías lográndose así una diferenciación con los competidores que compran a importadores sacrificando parte del margen.
Plazos y forma de entrega y pago: En general el plazo y la forma de entrega es un aspecto que recién se puede tener en cuenta a partir del desarrollo a nivel técnico cuando se analiza los lotes óptimos de compra (PONER LINK) y los plazos y forma de pago cuando se desarrollan los créditos renovables en el dimensionamiento financiero (PONER LINK). No obstante, en ese momento cuando se elige que proveedor es el mejor en función de estas variables, en general debería ser en función de la información que se halló en este punto. Dado que las necesidades surgen recién después, a veces es difícil consultar a los proveedores sobre estas condiciones ya que no se tiene las cantidades ni frecuencias. Pero es importante recordar cuando se desarrollen esos temas, que deberá volverse a este punto del proyecto para incluir esa información.
Aspectos Legales de las Compras: Como último aspecto del proceso de compra vamos a nombrar los aspectos legales. Si bien cuando uno piensa en la compra piensa en un contrato de compraventa, pero también existen muchos otros tipos de contratos (Agencia, Agrario, Cesión, Comodato, Concesión, Consignación, Distribución, Fondo comercial, Franquicia, Intermediación, Locación, Mandato, Mutuo, Obra, Pagaré, Permuta, Servicios, Transacción, Transporte) y dentro de estos contratos diversas variantes. Mientras que algunos son más específicos, otros como el leasing o la locación son muy comunes y fáciles de implementar sobre todo en la adquisición de bienes de capital, provocando una disminución en las inversiones aumentando los costos pero logrando una mejora de la tasa de rentabilidad del proyecto. En general existe el problema en los elaboradores de proyectos y los tecnólogos que por su formación profesional no piensan en aspectos contractuales o legales como formas de diferenciación, siendo muchas veces una de las mejores maneras de diferenciarse ya que la mayoría se encuentra tratando de optimizar aspectos meramente comerciales, técnicos y económico-financieros.

Formulación

Definición de Estrategias de Inserción y Crecimiento

A lo largo de la historia de las empresas, ha habido distintas orientaciones para para tratar de poder vender los productos o servicios. La primera orientación surgida en el inicio del siglo XX y predominante hasta la mitad de ese siglo es la orientación de ventas, que buscaba persuadir a los clientes de comprar lo que la empresa fabricaba.

Esto se sigue aplicando en muchas empresas y sectores hoy en día, como por ejemplo puede verse en muchos comercios minoristas, o sectores donde la diferenciación de los productos es muy baja tales como insumos agrícolas.

Ya a mediados del siglo XX, en lugar de tratar de convencer a los clientes de comprar los productos fabricados, se empezó a escuchar a los clientes, y surge la orientación vinculada al Marketing, que busca aprender a hacer lo que los clientes quieren comprar. Esta sigue siendo la principal corriente dentro de la comercialización y la forma de colocar productos en industrias tales como la automotriz, pero también en sectores más de punta como las apps de internet.

En tiempos más recientes (década del ´80 en adelante) se ha ido incrementando denominada orientación Artística, donde el que define cual es el “mejor” producto o servicio está definido por el productor y no por el cliente. O sea el productor afirma “esto es lo mejor porque lo digo YO y YO sé de lo que hablo”. Un caso sin duda paradigmático de esto es Apple, pero también es un concepto transversal a muchos sectores donde se buscan líderes de opinión (influencers en términos más modernos) para promocionar una línea de productos en particular, desde la venta de vinos, aplicaciones a lugares turísticos o experiencias.

Muchas veces estas estrategias coexisten en una misma empresa y un mismo producto, tal es el caso del café, donde en una misma empresa coexiste una línea de café genérico que se produce y se distribuye sin ninguna diferenciación, otra línea donde se producen variedades de acuerdo con tendencias de consumos investigadas en el mercado y una tercera línea auspiciada por un cocinero famoso.

Estas tres orientaciones generales nos permiten ver que no hay una sola manera de aproximarse a un mercado para poder lograr ventas y por lo tanto no hay una fórmula mágica y única para cada mercado.

Es por lo tanto que se tiene que desarrollar una estrategia ( o conjunto de estrategias) para poder introducir y desarrollar los productos o servicios propuestos para el proyecto.

El objetivo central de esta etapa en el dimensionamiento comercial es seleccionar un conjunto de estrategias adecuadas que permitan diferenciar la oferta del proyecto y por lo tanto, penetrar el mercado con un volumen de ventas atractivo para el inversor.

Un concepto básico de la comercialización es que se deben entregar los productos correctos, a las personas correctas en el modo correcto. Este razonamiento no es más que una manera de expresar la segmentación, el posicionamiento y el cliente o mercado objetivo.

La manera de alcanzar esto es a través de la definición de la denominada mezcla de mercadotecnia o marketing mix, que resulta de definir estrategias en cuatro ejes diferentes llamados coloquialmente las 4P: Producto, Plazo, Promoción y Precio.

Dentro de estos cuatro ejes, existen diversas fuerzas o competencias para poder diferenciarse y poder tanto introducirse en un mercado como para poder crecer en el mismo, a aquellas competencias que se deciden tomar como prioritarias de las denominan competencias distintivas siendo esta el conjunto de capacidades y cualidades que permiten diferenciar a una empresa de sus competidores en múltiples aspectos. Estas competencias se podrán ir viendo a través de un conjunto de estrategias de diferenciación que se vayan tomando que suelen estar orientadas de manera concurrente, y estas estrategias no necesariamente son las mismas para todos los productos y para todos los mercados y no existe una lista exhaustiva de las mismas ya que cada producto y cada mercado puede denominar aspectos similares de manera distinta. Pero algunos ejemplos que se citan a lo largo de este capítulo (tanto en puntos anteriores como posteriores) puede observarse en este Disco de Estrategias de Diferenciación:

MARKETING MIX- Disco de Estrategias de Diferenciación

Las estrategias en general para poder orientar estos esfuerzos se agrupan de tres maneras: Balanceada, Especialización extrema, Balanceada con competencia núcleo.

Siguiendo con un ejemplo, suponiendo que una empresa tiene una capacidad de 100 unidades (monetarias, tiempo, recursos humanos, etc.) para dedicarle a 5 competencias/ aspectos diferenciadores/estrategias. Ese esfuerzo se puede distribuir de 3 maneras:

Balanceadas: 20 unidades por cada una de las competencias
Especialización extrema: 60 unidades en una sola competencia y 10 unidades en cada una de las otras competencias.
Balanceado con competencia núcleo: 40 unidades en una sola competencia (llamada núcleo) y 15 unidades en cada una de las otras competencias.

Esto es solo un ejemplo y la cantidad de competencias que deban desarrollarse pueden ser mayores o menores en función de que tan desarrollado y sofisticado sea el mercado que se está atendiendo, ya que en un nicho de mercado nuevo con pocos competidores será más fácil de encontrar competencias distintivas, mientras que en un mercado maduro y muy competido estas competencias en las que habrá que “invertir” para poder entrar y crecer puede llegar a ser mucho mayores.

Diferenciación entre Estrategias de Inserción y Crecimiento

Varias veces ya se ha recalcado la necesidad de estrategias de inserción (o introducción) y crecimiento, aunque no se ha ahondado en estos conceptos.

Las estrategias de inserción son aquellas que buscan entrar en los mercados deseados a partir de una participación nula, y es por eso por lo que es importante determinarlas y diferenciarlas en los proyectos de inversión generativos (aquellos que comienzan de cero).

Una de las principales diferencias que guardan con las estrategias de crecimiento es que son a corto plazo y que pueden llegar a no ser sostenibles en el tiempo.

Esto se debe a que se sacrifica la obtención de utilidades frente al resto de los aspectos buscados tales como crecimiento, cobertura, diferenciación, conocimiento del producto y la empresa, etc.

Ejemplos de acciones que reflejan estas estrategias son las campañas publicitarias de introducción, la entrega de muestras gratis, las promociones 2x1, la contratación de influencers masivos para productos diferenciados, la entrega en consignación a través de diversos canales de comercialización, etc.

Obviamente estas acciones también pueden ser realizadas de forma puntual a lo largo de todo el período de análisis del proyecto, pero en ese caso se trata de acciones orientadas a entrar a nuevos segmentos, nichos o clientes y no se hacen de manera general para todos los clientes que ya se proyecta tener.

Las estrategias de crecimiento buscan mantener la inercia generada a partir de los resultados esperados a obtener de las estrategias de inserción, logrando un crecimiento lento pero consistente, generalmente llamado crecimiento natural o vegetativo para asimilarlo al crecimiento que se produce en la población, aunque no se trate de lo mismo, ya que el crecimiento natural de un mercado no depende solamente del crecimiento de la población, sino también de la etapa en la que se encuentra dicho mercado (o nicho de mercado) dentro del ciclo de vida del producto. No menor en estas estrategias de crecimiento es considerar la retención de los clientes adquiridos, que en general se logran con herramientas diferentes ya que se sabe específicamente a que clientes ya se les vendió (o proveyó) el producto o servicio.

Estas estrategias de inserción y crecimiento pueden apreciarse en la evolución de la curva del plan de ventas del proyecto de inversión, tema el cual será tocado más adelante. PONER LINK

Otros modelos de Estrategias

Mucho se ha discutido si el marco conceptual del marketing mix y las 4P ha quedado desactualizado dada la creciente cantidad de productos, servicios, medios de comunicación y promoción, etc.

Otros autores han propuesto otros marcos considerando más P, por ejemplo agregando a las 4 P originales otras 4 (personas, posicionamiento, procesos y performance) u otro modelo que a las 4P originales agrega otras 3 (Personas, procesos y evidencia física) y hasta 5P adicionales (proceso, evidencia física, personas, presentación y socios), o cambiando las 4P por 4C (Cliente, costo, conveniencia y comunicación).

No obstante todo esto, la realidad es que cualquiera de los conceptos vertidos en los otros marcos conceptuales puede ser asimilados dentro del marketing mix, haciendo las definiciones de cada uno de sus ítems menos restrictivas. Hoy por hoy, nadie consideraría un producto solo el producto físico, sino que entiende que dentro de ese producto también se encuentra el producto aumentado con todos los servicios y beneficios que este provee. Tampoco que la única manera de hacer promoción es a través de publicidad paga o no a través de los canales tradicionales.

El marketing mix dá un marco más que adecuado, debidamente concentrado, ampliamente difundido y lo más importante relativamente simple para la definición de estrategias en proyectos de inversión, ya que cabe recordar que en los proyectos de inversión generativos (aquellos que contemplan la creación de un proyecto de cero) es una proyección a futuro y un trabajo donde el tiempo es algo esencial, y por lo tanto se deben tratar de llegar a un plan de ventas aproximado que permita mostrar que es factible la realización del proyecto.

Para los proyectos en empresas en marcha donde se busca incorporar nuevas líneas o modificar la propuesta de valor de la oferta actual de la empresa, la información con la que se cuenta es muy superior, y si se trata de un proyecto en una empresa mediana en adelante, la definición de las estrategias comerciales y la definición de un potencial plan de ventas recaerá en el área comercial de la misma, por lo que el elaborador del proyecto podrá concentrarse en tratar de adaptar los aspectos técnicos, económicos y financieros de la organización para poder cumplir con dicho plan de ventas.

A continuación se explicará cada uno de estos cuatro ejes (producto, plaza, promoción, precio) con distintas posibles estrategias asociadas a cada uno de estos ejes, que dependiendo de diversos factores presentes en el mercado o nicho particular, pueden ser estrategias de inserción o de crecimiento. Pero antes de comenzar con eso, es importante considerar que todo lo explicado hasta aquí busca tratar de encontrar las mejores alternativas de diferenciación a nivel de factibilidad definitiva, sin embargo en un análisis de prefactibilidad el alcance es distinto ya que no se cuenta con suficiente tiempo para desarrollar en profundidad el análisis de consumidores, competidores y proveedores y en general lo que se busca, además de verificar que no haya restricciones, es que exista alguna competencia distintiva sobre la cual basar un plan de ventas inicial alcanzable, razonable y estable. Obviamente que la lógica es similar pero no tan en detalle, con una o dos estrategias de diferenciación significativas en cualquiera de los ejes (Producto, precio, plaza, promoción) alrededor de esa competencia distintiva suele ser suficiente. Si no es posible encontrar un par de estrategias diferenciadoras a nivel de prefactibilidad, es altamente probable que la entrada en ese mercado sea muy complicada y se necesite replantear al menos en parte el alcance del proyecto.

Producto

Una primera aproximación del producto a analizar fue realizada al inicio del dimensionamiento comercial como manera de delimitar de manera provisoria el análisis de todo un sector económico o un mercado. Sin embargo hay que entender que en el corazón de todo buen proyecto tiene que haber un buen producto.

De todos los elementos que se pueden definir en esta etapa de estrategias el producto es sin duda sobre el cual más control tiene el elaborador del proyecto, y en su momento lo tendrá quien explote la empresa que surja del proyecto ya que si bien el producto puede ir adaptándose en función de la retroalimentación con el entorno, las otras variables como son el precio, la plaza o la promoción son más fáciles de ser cambiadas a partir de la retroalimentación. Esto se debe principalmente a que las inversiones en Activo fijo en Bienes de Uso (Edificios, instalaciones, máquinas, muebles y útiles, equipos auxiliares) en general fueron diseñadas para poder elaborar el producto o prestar el servicio. Y si bien de todas las decisiones la decisión sobre el producto pueda parecer la más sencilla y tangible, en realidad existen muchos aspectos complementarios si se quiere realizar una definición adecuada del producto. Obviamente no todos los aspectos que se desarrollaran a continuación son significativos para todos los productos y servicios, por ejemplo la marca no es importante para commodities o el servicio de reparación para bienes consumibles, pero se desarrollarán explicaciones aunque sean breves para todos los potenciales aspectos con el fin de que el analista decide cuales son importantes en su propia definición de estrategias de producto.

La definición del producto a nivel comercial es la base de los requisitos del usuario que luego de una interpretación procederán a ser la base de los datos entrada del diseño del producto, que luego de un proceso de diseño se definirán datos de salida (variables técnicas verificables) del producto a nivel técnico. Estos requisitos de usuarios a nivel de producto también pueden verse complementada con otros requisitos relacionados con la plaza, precio, promoción que a su vez retroalimentan la definición comercial del producto, cambiando aspectos como los materiales a utilizar o la forma de presentación (por ejemplo caja exhibidora en POS) para que sean acordes a las necesidades en esas áreas.

Aspectos a Definir

Niveles de Producto

Como se comentó brevemente en alguna instancia anterior, hay que entender que en general las personas no compran un producto solamente por bien físico en sí, sino por lo que puede hacer con el producto o las necesidades que dicho producto cubre. Por lo que la respuesta adecuada para ir definiendo el producto es ¿Cuáles son los principales beneficios que se están ofreciendo con el o los productos? Para esto hay que entender que el producto no es solamente el producto físico (o el servicio a brindar) sino que este se descompone un conjunto sucesivo de productos o niveles que satisfacen las necesidades.

El Beneficio Principal hace referencia al servicio o beneficio que los clientes realmente están comprando y que cubren la necesidad básica a ser satisfecha. En general se describe como una palabra o pequeña frase. La descripción de este beneficio principal sirve muchas veces para identificar productos sustitutos. Lo importante de identificar estos productos sustitutos y analizarlos es entender el nivel real de competencia que tendrá la oferta brindada por nuestro proyecto. Muchas veces se ven proyectos donde se dice que debido a ser los únicos en el mercado que se producen galletitas libres de gluten, veganas, en envases de 1000 grs, libre de grasas trans con forma de hojas no tienen competencia y por lo tanto no necesitan analizarla, solo ver cómo llegar a ese segmento y tendrán el 100% de ese nicho. La realidad es que los consumidores no buscan todas esas especificaciones sino tal vez es poder contar con un snack saludable, y por lo tanto son sustitutos de esas galletas la fruta, la fruta disecada, las galletas de arroz, las barritas de cereal todos productos que cubren la misma necesidad básica y por lo tanto serán todos “competidores” (o sustitutos si se quiere ser más preciso en la definición) y por lo tanto será necesario analizar el comportamiento de las empresas que producen este tipo de productos para poder lograr que los potenciales clientes se interesen en nuestro producto.

Ejemplos de estos beneficios principales son: sed, resequedad, alegría, confort, poder transportarse, servir como regalo, aprecio, pertenencia, etc. Lo importante es que esa necesidad básica se entienda y que no quede muy difusa. A veces en una ambición de ser minimalista se usa una sola palabra para dar la idea de amplitud, como por ejemplo la palabra Hambre. Obviamente las galletitas antes mencionadas cubren esa necesidad básica, pero también lo hace un asado, una sopa, un helado o leche maternizada y es fácil de entender que ninguno de estos productos es realmente un sustituto real de las galletitas veganas libres de gluten. Algo más correcto sería expresar la necesidad básica como se dijo anteriormente como la necesidad de un snack saludable. Para comprender algo más este concepto, recuérdese una premisa de todo proyecto de inversión: toda información que se desarrolló o se defina tiene que ser conducente a la elaboración y toma de decisiones. Decir que algo satisface el hambre, es tan amplio que no es conducente a poder seguir o mejorar el análisis.

El Producto Básico describe los elementos básicos que componen dicho producto. En el ejemplo de las galletitas es el que se describió: galletitas sin gluten, veganas, sin grasas trans, con forma de hojas. Es la descripción que generalmente le damos a un producto o servicio cuando lo tenemos que describir inicialmente sin más información que la que podemos apreciar con los sentidos. Es en general el más sencillo de definir. Muchas veces es el que usamos en la misma descripción del proyecto (Fabricación y comercialización de pantalones de jean). Es interesante hacer coincidir esta descripción del producto con el de segmentos preexistentes en el mercado analizado, ya que hacer coincidir ambas descripciones ayudará a buscar información específica que hace a dicho segmento del mercado en información secundaria (información generada por terceros). Llamar a las galletitas a las que estamos haciendo referencia como galletitas naturales y saludables nuevamente puede conllevar a errores analíticos, ya que el concepto de natural y el de saludable son muy amplios y conllevan a errores.

El Producto Real incluye a los aspectos que hacen al producto básico pero le agregan a estos aspectos como el nivel de calidad esperado, el estilo, el diseño, la marca ,el envase, etc. Volviendo al ejemplo de las galletitas, desde el punto de vista de la calidad se espera que sean crocante, que no estén quemadas, que tengan un gusto y olor agradables, que no estén rotas, etc. En cuanto al diseño y la marca se espera que sean con aspectos vinculados a la vida saludable (plantas, ejercicio, colores claros) y al envase que preserve la calidad del producto pero también que pueda ser apreciado, que trate de minimizar la cantidad de residuos, etc. En general quienes desarrollan proyectos y productos piensan que es en el producto básico donde se pueden encontrar las mayores posibilidades de diferenciación, ya que esa diferenciación se hace a través de modificar aspectos más sencillos de modificar como ingredientes, partes, colores, formas. Sin embargo suele ser en este nivel de producto real (y también en el aumentado dependiendo del segmento) es en donde muchas veces donde las diferenciaciones en aspectos del producto son más conducentes a ventajas competitivas. Un ejemplo histórico de esto fueron las galletas de arroz. Desde el punto de vista del Producto Básico, las primeras galletas de arroz que surgieron hace 20 o 30 años no eran muy distintas que las galletas de arroz actuales, sin embargo eran universalmente conocidas aparte de como dietéticas y sanas, como feas (más allá de que a algunas personas les gustaran). Las galletas de arroz actuales se concentraron en aspectos relacionados con el producto real (color, crocancia, gusto) y ahora prácticamente son indistinguibles de sus contrapartidas hechas con harina de trigo o maíz en estos sentidos.

Finalmente el Producto Aumentado es aquel que incluye otros servicios y beneficios que son brindados en el producto tales como instalación, mantenimiento, promociones, créditos, garantías, pertenencia, actualizaciones, pruebas. Alguno de estos aspectos incluidos sobre todo en el producto aumentado hace a conceptos más vinculados a la plaza o la promoción y serán atendidos más adelante, y nos concentraremos aquí en aquellos más vinculados específicamente al producto. Que desde el punto de vista de la explicación hagamos esto, no quiere decir que si se cree más conveniente analizarlo o definirlo en esta instancia por tratarse de un aspecto crítico e indispensable del producto no se realice de manera conjunta. Recuérdese que este libro conlleva una serie de sugerencias de elaboración y presentación de proyectos, pero puede ser adaptada o modificada para mejorar la integridad o coherencia del análisis. Aquellos aspectos del producto aumentado asociados a la postventa se tratarán un poco más adelante (PONER LINK).

Algunos autores hablan de un último nivel llamado producto potencial que indica todas las posibles transformaciones que puede tener el producto en el futuro, cosa que resulta razonable en empresas en marcha donde ya existen productos realizados, pero en los proyectos de inversión, conceptualmente todo los productos que se están planteado son potenciales, y si se cree que necesaria una modificación en algún aspecto del producto a lo largo del proyecto para poder incrementar las posibles ventas, simplemente se plantea como parte del producto (básico, real o aumentado).

Hay que entender cada uno de estos niveles no como separaciones físicas sino que el productos es uno solo y cada una de estas capas es en realidad una matriz de transformación o un cambio de coordenadas para visualizar los mismos elementos con otro sentido como el cambio de algún elemento tanto a nivel más básico como a nivel más alto debería provocar cambios en los otros niveles… Entonces si yo determino que mi producto aumentado tiene que dejar de tener ciertas características, lo más probable es que eso ocasione un cambio (a veces significativo y a veces no) pero hay que analizarlo en la base anterior o en la capa subsiguiente.

Marca

La marca desde el punto de vista comercial para productos en empresas en marcha suele ser una de las principales definiciones a nivel comercial. Y si bien es importante, en los proyectos de inversión al menos para los proyectos generativos o de creación de nuevas empresas es una decisión más, ya que por un lado la marca no existe y no se encuentra con algún conocimiento anterior en el mercado además de que no hay tanto tiempo para desarrollar una estrategia de marca en profundidad.

La primera decisión por tomar es si es necesario poner o no poner marca en los productos. En principio existen productos tales como los commodities o las materias primas industriales donde generalmente las marcas no son importantes, más allá de que obviamente la empresa tendrá un nombre y las ventas y las relaciones comerciales se harán a partir de ese nombre y cuando la diferenciación está asociada a aspectos vinculados al producto ampliado puede llegar a ser necesario generar una imagen de marca asociado más a la empresa que al producto.

Para el resto de los productos o servicios, especialmente aquellos orientados a los consumidores finales, es común que se desarrolle alguna clase de estrategia de marca. El desarrollo de una marca es bastante oneroso no asociado a la definición de un nombre (que suele ser un proceso sencillo por ejemplo un brainstorming) sino debido a ya que gran parte de las inversiones y gastos de promoción y publicidad están orientados al desarrollo y mantenimiento de la marca en el ideario de las personas.

La función principal de la marca es generar una vinculación dentro del cerebro de los consumidores entre sus expectativas y las prestaciones que dá la marca. En el fondo es generar un “modelo mental” donde el comprador al identificar la marca identifica ciertas características asociadas a dicha marca, y por lo tanto percibe que el riesgo de tomar la decisión por esa marca es menor. Esa gestión de riesgo interna en el cerebro del consumidor es lo que se asocia a la lealtad de marca, que no surge del bombardeo constante de publicidad, sino que la empresa promete tener una experiencia positiva, confiable y predecible.

Pero para la empresa también produce beneficios tales como protección legal (cuando la marca está registrada), ayudar a mantener un nivel estable de ventas asociado al consumo reiterado de los productos, crear barreras de entradas para nuevos entrantes, permitir cobrar precios mayores que la competencia y finalmente aumentar el valor de la empresa a través del valor de los activos intangibles.

Todos estos puntos en proyectos de inversión en general en un principio juegan en contra dentro de las estrategias de inserción, ya que una nueva empresa surgida de un proyecto todavía no tiene una marca reconocida por los clientes y tendrá que sortear todas estas barreras de entradas impuestas por los competidores ya presentes en el mercado.

La manera más sencilla de plantear una marca nueva en un proyecto de inversión es a través de una versión simplificada de los denominados manuales de identidad de marca (Brand books o Spirit Book en inglés) desarrollados generalmente por las agencias publicitarias como parte de su trabajo. Estos manuales de identidades de marca permiten visualizar en un solo documento todos los aspectos relevantes vinculados con una marca. La necesidad de hacerlo de manera simplificado está asociado a la imposibilidad de contar con todos los elementos con los que se cuenta en una empresa en marcha y a la escasez de tiempo y recursos con los que se cuenta en los proyectos de inversión. La versión simplificada de este manual de marca contiene la siguiente información:

Categoría	Elementos
Introducción	Misión, valores, Propuesta única de venta
Identidad de Marca	Isotipo, Logotipo, Firma, Eslogan
Nomenclatura	Nombre legal, Nombre a comunicar, nombres para unidades de negocios
Color y Tipografía	Colores utilizados (y cuales no), tipografía principal

De todos estos elementos, el más significativo a desarrollar en un principio para proyectos de inversión para una nueva empresa o líneas de productos es la propuesta única de venta (o USP por las siglas en ingles de Unique selling Proposition/point). Esta propuesta única de ventas es la esencia de que hace al producto o servicio propuesto mejor que sus competidores. Está relacionado con la fuerza orientadora de la futura empresa pero más específico, es como quiero que me reconozcan en el mercado. Ejemplos de estos es tener los mejores materiales, la mejor mano de obra, hacer productos únicos, el precio más barato, tener ofertas todo el tiempo, el mejor servicio postventa, la personalización, etc.

Ya con estos elementos, se puede dar una idea de que orientación piensa dársele a la/s marca/s del proyecto, pero en realidad para el armado completo de un manual de identidad de marca existen más de 120 elementos para considerar en más de 20 categorías distintas, y si el proyecto que se está analizando busca en particular relanzar la marca en una empresa en marcha, será necesario pasar por la mayor cantidad posible de estos elementos. Para más información de como armar un manual de Marca completo, puede consultarse el ANEXO- MANUAL DE MARCA

Estrategias de marcas para varios productos o servicios: Cuando se están desarrollando en un proyecto un conjunto de productos que se apuntan a varios segmentos, nichos o mercados, esto también es necesario pensarlo cuando se realiza un proyecto en una empresa en marcha y ya existe una marca preestablecida. El primer modelo es el de la “casa de marcas” donde una empresa general supervisa un conjunto de marcas individuales no relacionadas. Es común en las empresas de alimentos de consumo masivo como Unilever, P&G o en empresas resultantes de múltiples fusiones como Stellantis. Tiene las ventajas de enfocarse en nichos o segmentos específicos de mercado y evita el derramamiento negativo ante problemas de imagen, pero también las desventajas de reducir la lealtad y que es más costoso e ineficiente. El segundo modelo es el de las “submarcas” donde distintas marcas se conectan a una marca principal para aumentar su alcance. Ejemplos de estos son Mercadolibre (con Mercadoshops, mercadopago, mercadoenvíos, mercadoAds) o Apple (itune, ipad, iphone). La marca principal o madre se vuelve altamente visible y permite la vinculación de los esfuerzos promocionales incluyendo la venta cruzada (cross selling) pero esa deja a la marca madre vulnerable ante el problema de alguna de las submarcas. Otras variantes de este modelo son el patrocinio de marcas (como por ejemplo los hoteles Marriot) donde las imágenes individuales se separan un poco más y eventualmente pueden disociarse de la marca principal para venderse por separado con un valor establecido de marca. La existencia de estas alternativas no hace que estas sean mutuamente excluyentes ya que existen ejemplos como Nestlé que tienen un sistema mixto.

Linea de Productos

Si bien en los proyectos de inversión es común sintetizar en solo unos pocos productos representativos (2 o 3 en general) para poder realizar de manera más sencilla los cálculos, esto no evita que se pueda planificar desarrollar líneas de productos más amplias diferenciadas que signifiquen mejores alternativas para entrar en distintos segmentos o nichos de mercado.

Para esto hay que diferenciar tres conceptos básicos:

La amplitud o ancho de productos/servicios está relacionada con la cantidad de líneas de productos distintas que brindará la empresa, por ejemplo para el caso de las bicicletas podrían ser bicicletas a pedal, bicicletas eléctricas, alforjas para bicicletas, botellas para bicicletas.
La Longitud o Extensión de productos hace referencia a la totalidad de los artículos o productos que se encuentran en una determinada línea. Por para el ejemplo de las bicicletas puede estar asociado a la cantidad de rodados que tiene que ofrecer una empresa 26”, 27.5” y 29” si son bicicletas para adultos, también podría ser la geometría del cuadro de la bicicleta.
La Profundidad de productos hace a la cantidad de versiones, modelos o variantes que hay de cada producto, por ejemplo en el caso de las bicicletas la variedad de colores o versiones básica, especial y Deluxe en función de las terminaciones o accesorios.

Mientras que la primera obviamente aumenta la complejidad del proyecto ya que es necesario contar con distintas tecnologías para ampliar la cantidad de productos ofrecidos, en los dos últimos casos es más fácil mantener la congruencia de factores de la producción y la comercialización ya que los procesos a realizar son los mismos, solo que se cambia algún elemento, que obviamente implicará más complejidad desde el punto de vista de la planificación y control de la producción y más variedad en stocks, pero esto es fácilmente analizable a través del trabajo a nivel técnicos con productos tipos y productos equivalentes tal como se desarrolla en el ANEXO- BALANCE DE MATERIALES CON DEFINICIÓN TECNICA DEL PRODUCTO.

Dentro de la línea de productos debe incluirse también a los subproductos, que son los elementos comercializables producidos durante el proceso industrial que tienen características y aplicaciones distintas al producto final. En general pueden surgir de la comercialización de desperdicios que se pensaban que no tenían valor comercial pero que se encontró que tenía o de partes, componentes o repuestos de los productos principales comercializados. Estos subproductos a veces surgen tanto en su apreciación como en sus cantidades del dimensionamiento técnico, por lo que si esto sucediera, simplemente sería necesario incluirlos una vez que se hubiesen desarrollados. Es importante no despreciar a los subproductos en los ingresos, ya que en algunos casos estos ingresos son significativos. Por ejemplo en un proyecto analizado hace varios años de producción de aceite a partir del salvado del arroz, el ingreso por el desperdicio (el salvado del arroz sin el aceite) hacia que un proyecto pasara de una Tasa Interna de retorno (TIR) del 16% al 27%, un aumento más que significativo. Esto se debe a que la concentración de aceite en el salvado de arroz es solamente entre el 10 y el 20%, por lo que la mayor salida en peso será del subproducto utilizado generalmente para alimento animal.

También es indispensable incluir a los servicios que se presten una vez comercializado el producto. La prestación de estos servicios puede ser a título gratuito o a título oneroso. Si son a título gratuito (cobertura de garantías, entregas incluidas, servicios de atención al cliente) deberán considerarse para los gastos e inversiones del área comercial solamente, mientras que si son a título oneroso (servicio técnico, entregas o instalaciones con cargo) deberán tanto integrarse parte de los gastos como de los ingresos. La no inclusión de estos servicios suele hacer que se subestimen las instalaciones, personal y otros recursos, llegando entonces a valores de evaluación que no son consistentes con la realidad (trabajo en condiciones reales)

Acondicionamiento del Producto

Dentro de este rubro se destacan 4 elementos concurrentes: el envase, el etiquetado, el embalaje y las presentaciones. Todos estos tienen en forma concurrente tanto aspectos comerciales como técnicos, pero en este caso nos concentraremos en los aspectos más relevante a nivel comercial dejando los aspectos técnicos (incluyendo los legales) para el dimensionamiento técnico (PONER LINK) así como algún desarrollo adicional de aspectos comerciales secundarios para el proyecto en el ANEXO- ENVASES y EMBALAJES.

El envase es todo aquel contenedor que provea un medio para proteger, contener y vender un producto y que entra en contacto con él. Desde el punto de vista comercial sin embargo las principales características del envase es la capacidad de ayudar en la venta de los productos. Y esto se logra principalmente a través de los valores de estima orientados a la rápida identificación de la propuesta de valor por parte del cliente a través del nombre, colores, grafismos, materiales, tamaños así como una fácil asociación del producto con la marca a través de los elementos recién citados más las formas, las texturas por ejemplo.

El etiquetado o rotulado es una parte constituyente del envase y es el conjunto de textos y gráficos que contiene el envase (y por supuesto también el embalaje). El objetivo de estos es poder transmitir de manera visual todos los aspectos que se quieren remarcar, en particular con los textos lo que se busca es disminuir los riesgos percibidos que limitan la elección del producto, ya que buscan aclarar aspectos tales como Natural, libre de Sodio, Bajo en calorías, Potencia 1200 W, Industria Argentina que son difíciles de mostrar solo a través de gráficos. Es tal la importancia del etiquetado y rotulado como parte del envase, que en la mayoría de los sectores que se regula algún aspecto de los envases, el etiquetado suele ser lo primero que se regula.

El embalaje es cualquier sistema para dar al producto envasado una mayor protección para el manipuleo y el transporte. Y si bien puede ser importante desde el punto de vista del consumidor final, en general es un aspecto que se tiene que desarrollar en forma conjunta con la plaza. Desde el punto de vista comercial, el embalaje tiene que cumplir con los requerimientos de los clientes y del canal de ventas para recibirlo y del canal de venta (si se elige un canal con intermediarios minoristas) para exhibirlo. Hay que recordar que los minoristas suelen tener configurados el almacenaje en sus puntos de venta tanto visibles al público como no (estanterías, anaqueles, rack, percheros, etc.) de una manera acorde no solo a nuestro producto, sino a todos los productos que manejan y de acuerdo con las comodidades de ellos. Usar medidas de embalaje diferenciadas solo es razonable si no impiden un flujo normal para el canal. Un ejemplo de esto suele ser los pallets como medio de manipuleo y transporte. Desde el punto de vista de la fábrica puede ser altamente conveniente consolidar los productos y venderlos por pallets, e incluso puede que desde el punto de vista económico al comercio minorista le convenga la compra por esa cantidad porque recibe un mejor precio, pero muchos comercios minoristas no tienen ni los medios y espacios para mover y almacenar pallets, y terminan desconsolidando las mercaderías del pallet en la calle, exponiéndose a riesgos climáticos, a robos e incluso a que los empleados no estén en sus puestos de trabajo atendiendo a los clientes por estar recibiendo y desconsolidando la mercadería. Y lo que ocasionalmente puede ser una venta exitosa, a largo plazo el comprador puede ver todo esto como una desventaja.

Finalmente las presentaciones tienen que ver con la forma y tamaño en la que es comprado el producto por el cliente final. Esto tiene que ver por ejemplo con los materiales que se utilizan para dar diversas sensaciones (el vidrio dá más sensación de calidad que el plástico como envase de alimentos fluidos), que sea un tamaño conveniente para la ocasión de compra (un tamaño extremadamente grande en una compra impulsiva es contraproducente), y que sea adecuado para su transporte por parte del cliente (recibir un producto voluminoso desarmado para que pueda ser llevado en un automóvil). Esto puede resultar contraproducente desde el punto de vista de los costos o de la logística asociada, pero indispensable a la hora de poder realizar las ventas. Un ejemplo de esto que ni siquiera tiene que ver con los envases en sí es por ejemplo la compra de los automóviles. Generalmente los gastos y tramites de patentamiento y aseguramiento tenían que ser realizados por los compradores finales, siendo esto un problema ya que la mayoría de las personas no conocen estos trámites y les implicaba tiempo y complicaciones. En un punto una marca de automóviles se dio cuenta que la mayor parte de las quejas de los clientes no venían de los productos sino de estos trámites, por lo que empezó a ofrecer este servicio incluido con la venta de los automóviles (con los costos cubiertos por los clientes). El éxito fue tan importante que prácticamente todas las marcas habían realizado esta actualización en sus ventas de autos en poco tiempo.

Aspectos compartidos con Plaza

Si bien la mayoría de los aspectos a desarrollar tanto en la definición del Producto como en las otras 3 “P” (Plaza, Promoción, Precio) en realidad tienen una retroalimentación, existen algunos aspectos que tienen sin duda tienen que tomarse en consonancia con decisiones tomadas en alguna de las otras cuatro áreas. En particular para el caso del producto con relación a la plaza se encuentra el tamaño del lote de entrega promedio y la frecuencia de entrega. Definir estos aspectos sin definir los canales que serán utilizados es simplemente inútil. Si se desea comercializar solo a través de Mayoristas y Minoristas de gran superficie (o minoristas que tienen su propia cadena de distribución integrada), en general la entrega es en volúmenes altos por tipo de producto o consolidado de productos (pallets o contenedores) lo que permite que la frecuencia sea relativamente baja. Si en cambio la comercialización se realiza a través de minoristas de pequeñas superficies (mercados y comercios de cercanía) en general la entrega se hace en cantidades menores por cajas de embalajes o incluso en unidades de productos y con mayor frecuencia y más cantidad de puntos de entrega, lo que requiere un sistema más complejo de ruteo.

Lo importante del tamaño de lote de entrega y la frecuencia de entrega, es que esta información será utilizada más adelante en la definición del stock promedio de Producto terminado en el cuadro de evolución de las mercaderías en el dimensionamiento técnico (PONER LINK) que a su vez será utilizada en el dimensionamiento económico para determinar parte de las inversiones en Activo de Trabajo.

Post Venta

Si bien todos los elementos asociados a la postventa suelen estar asociado al producto aumentado, la importancia hoy por hoy de todos estos aspectos en los diversos productos hace que merezcan ser considerados especialmente. Esta importancia fue surgiendo en los últimos 40 o 50 años asociada a dos hechos: el aumento de la competencia en los distintos segmentos de productos y la creación de regulaciones por parte de los estados para que las empresas comercializadoras no cometieran abusos y respetaran derechos de los consumidores para tener productos y servicios seguros y eficaces a largo plazo. Un ejemplo es la ley de defensa al consumidor, que en Argentina provee un mínimo de garantía de 6 meses para los bienes durables nuevos (y de 3 meses para los usados).

Dentro de los principales elementos que podemos encontrar en los aspectos que hacen a la postventa que podemos definir, y eventualmente utilizar para diferenciarnos, se encuentran:

Garantía: Como se planteó anteriormente, la garantía está asociada a respetar los derechos de los consumidores de tener un producto adecuado que tenga una duración mínima garantizada. Las garantías en general suelen estar reflejadas en documentos específicos impresos que son parte integrante de los productos en los productos físicos, o parte de las bases y condiciones en la prestación de servicios o en los acuerdos de licencias del usuario final (EULA por sus siglas en inglés) en caso del software. Lo que puede surgir como una necesidad legal, puede ser utilizado a través de su extensión en el tiempo como estrategias de diferenciación. Un caso interesante de la extensión de garantía combinado con un valor razonable del servicio de técnico de mantenimiento es el caso de Toyota. Esta empresa japonesa de fabricación de automóviles asociada en todo el mundo al concepto de calidad total se dio cuenta que luego de la garantía básica tradicional que ofrecía de un año, la gente tendía a realizar el mantenimiento y reparación de los vehículos en otros lugares. Y si bien esto no representaba un problema económico, si provocaba que la empresa no tuviera información del comportamiento de los vehículos y sus partes más allá de un año, evitando que se pudieran lograr vehículos con menos problemas. Optaron entonces por la doble estrategia de aumentar el período de garantía a 3 años a la vez de ofrecer un precio competitivo para el service, logrando así tener dos de los activos más valorados por las empresas que suelen ser difícil de obtener: información de sus productos a largo plazo y feedback de los clientes.
Reparación y Mantenimiento: Más allá del ejemplo recién dado, muchos bienes durables requieren reparación y mantenimiento debido al desgaste natural. Esto se puede lograr a través de ofrecer el servicio técnico de reparación y mantenimiento como parte de la oferta comercial de la empresa o generar acuerdos de cooperación con talleres o empresas especializadas. Parte de la problemática asociada a la reparación y el mantenimiento es la disponibilidad de repuestos y materiales durante la vida útil del producto. Esto suele provocar problemas para desarrollar estrategias de actualización constante del diseño del producto, ya que obliga a tener repuestos para todas las versiones durante un tiempo significativo, que suele durar de mínimo 5 años hasta 30 años o más asociados a la vida media esperada de un producto, aumentando el tamaño, complejidad y valor de los stocks en bienes de cambio. Estas inversiones y gastos deben ser considerado como parte de los gastos comerciales asociados a cambios de diseño de productos.
Atención al cliente: La atención al cliente comprende todos los canales utilizados para la resolución de dudas y problemas postventa. En algunos casos es obligatorio contar con estos servicios por ejemplo en Argentina solo están exceptuadas las micro, pequeñas y medianas empresas en la legislación general, pero es obligatorio para todas las empresas alimenticias y farmacéutica. Las condiciones de los servicios de atención al cliente por vía telefónica en general son gratuitas para los clientes pero tienen su costo para las empresas, y este costo hace que en general sea eficiente para la empresas tercerizar este servicios en call centers. Una alternativa en general para prestar este servicio a menores costos es hacerlo a través de medios electrónicos como los correos electrónicos o los formularios de contacto en las páginas web. La ventaja de las páginas de contacto es que son menos propensas a prácticas abusivas de mailing. El servicio de atención al cliente aunque puede ser considerado como un costo o una inversión sin retorno por muchas empresas, en realidad es la principal fuente de retroalimentación por parte de los clientes y debería ser el punto de partida para los sistemas de calidad desde el enfoque de las no conformidades detectadas por los clientes y lograr así un círculo virtuoso de mejora continua.
Instalación y Armado: Para los productos complejos o voluminosos, como pueden ser muebles desarmados, electrodomésticos, máquinas industriales o inclusos sistemas, es común ofrecer dentro de la oferta del producto una alternativa para que la instalación sea llevada a cabo por personal experto con conocimientos de su armado. La principal razón para que los productos necesiten armado es para optimizar el transporte y evitar roturas desde el punto de vista logístico. Esto aparte de resultar una conveniencia para el cliente, muchas veces es también conveniente para el fabricante, ya que se evita devoluciones por mal funcionamiento o roturas que fueron ocasionados por la instalación y riesgos potenciales asociados a instalaciones mal hechas.
Capacitación: La capacitación es la instrucción sobre el uso o instalación del producto o servicio. En general está asociado a la documentación que forma parte integral del producto (manuales de armado y uso) que muchas veces solo sirven para terminar en el reciclado ya que la mayoría de las veces las indicaciones no son claras, o están en 40 idiomas, con una letra apenas legibles incluso para personas con buena visión. Eso termina en realidad provocando una sobrecarga de las línea de atención al cliente para la resolución de problemas sencillos que no debería existir si estos manuales e instrucciones estuvieran bien armados y evaluados no solo por los ingenieros de diseño que suelen desarrollarlos, sino también por personas que no sean especialistas en el producto o servicio. Una alternativa interesante para la capacitación tanto en el armado, instalación y uso de los productos y servicios es la utilización de videos. Las plataformas de videos tales como YouTube, Vimeo o la redes sociales como Instagram o TikTok permiten subir gran cantidad de información en este formato, y si bien la producción inicial de esos videos puede llegar a tener una inversión significativa (dependiendo de la calidad que se quiera brindar), tienen la ventaja de estar disponibles básicamente las 24hs del día los 7 días de la semana y hallable fácilmente a través de buscadores en la web.
Disposición final: Si bien siempre fue una realidad que todos los productos tienen una vida útil, solo recientemente la disposición final de los productos ha sido una problemática para tener en cuenta. En un inicio estaba concentrada en la disposición final de los envases y embalajes que solo cumplían una función temporal como parte de los productos, pero actualmente el ciclo de vida completo de los productos empieza a ser una preocupación significativa por parte de los fabricantes por el aumento de la conciencia ambiental de la población. En general el aumento de la complejidad de los productos y envases para tener mejores prestaciones técnicas van en detrimento de sus posibilidades de reciclaje. Un ejemplo típico son los típicos envases multilaminados de forma tetraédrica compuesto por capas del cartón, aluminio y plástico. Si bien las empresas han hecho un esfuerzo considerable en demostrar que se trata de un envase ecológico (la mayoría de las personas así los considera) la realidad es que el plástico es un derivado del petróleo, el cartón no siempre es de fuentes sustentables y lo peor de todo es que a pesar de estar compuesto por materiales reciclables, en realidad solo es reciclado en su porción de cartón y solo en ciertos países donde es económicamente viable. Estos envases terminan siendo usados (en el mejor de los casos) como base para materiales compuestos de menores prestaciones utilizados en pisos, tabiques y muebles que terminan liberando micro plásticos con su uso. Esto no hace que desde el punto de vista de la logística y la seguridad alimenticia no sea uno de los mejores envases disponibles, pero es necesaria un gasto significativo por parte de las empresas para que sean considerados “ecológicos”.

Si bien en proyectos de inversión puede considerarse alguna estrategia de diferenciación en este sentido, es importante contar con la información técnica adecuada para evitar pérdida potencial de imagen asociado a estrategias mal implementadas. En general, la mayoría de los proyectos de inversión solo considera la disposición final de los productos en función de las obligaciones legales de aplicación en las jurisdicciones donde se comercializarán los productos.

Rasgos para Servicios

Como pudo verse a la largo de la explicación de los diferentes aspectos que hacen a la definición del producto, nos hemos concentrado en los productos físico y no tanto en los servicios. Esto es razonable por varios motivos: primero, la mayoría de los procesos de definición de estos elementos es más complejo para productos físicos que para servicios, en segundo lugar porque las especificaciones de los productos son más difíciles de cambiar una vez que se han definido por lo que deben pensarse de manera relativamente más detenida en su diseño inicial ya que restringe también a los procesos de fabricación y finalmente algunos aspectos como la disposición final, el acondicionamiento del producto o las formas y tamaños de entrega están casi exclusivamente relacionados con productos físicos.

Pero del otro lado de la moneda podemos encontrar que existen una gran cantidad de rasgos que son significativos para los servicios pero no lo son para los productos físicos y por lo tanto tratar de aplicarlos a los productos físicos resultarían inconducentes, por lo que se ha planteado este apartado para tratar estos rasgos.

Pero sin duda otro aspecto importante a considerar es que hoy por hoy casi ningún producto puede considerarse exclusivamente un producto físico, sino que en realidad a través del concepto de producto ampliado, todos los productos son en realidad una mezcla de producto y los servicios asociados a ese producto. Este concepto se puede ver especialmente en las personas que son las encargadas de relacionarse con los clientes y consumidores para lograr promover o cambiar las decisiones, que no conforman parte física de los productos. Este rasgo es mucho más significativo en los servicios que en los productos, ya que una vez adquirido y prestado el servicio no queda nada físico que recuerde ese gasto más que la memoria en el consumidor.

La variedad de los servicios es tan compleja y variada como para el caso de los productos (consultorías, turismo, comercio, mantenimiento y reparación, limpieza, restaurantes, servicios públicos, bancarios y financieros, comunicación, informáticos, médicos, educación, servicios gubernamentales en general) con sus respectivas particularidades, pero existen un conjunto de características que deberían considerarse al menos en la mayoría de los servicios, así como también en los productos que tienen servicios asociados.

Algunos conceptos transversales que deberían considerarse en todos los aspectos que se considerarán a continuación tienen que ver con dos variables críticas para las personas: la empatía y la velocidad. La primera tiene que ver con entender las necesidades de los clientes y tratar de dar experiencias únicas a los clientes y la segunda con la especifica concepción de las personas que cualquier actividad administrativa/burocrática es una pérdida de tiempo para ellos. Obviamente ambos aspectos vienen asociados con un aumento de los costos asociados, e incluso a veces se contraponen ya que tratar de dar un servicio más rápido se transforma en una experiencia menos empática. El encontrar el mix adecuado es uno de los grandes desafíos en la prestación de servicios.

Experiencia e Interfaz con el Usuario (UX/UI): Si bien el concepto de la experiencia del usuario es tal vez tan antiguo como el comercio, se transforma en un campo significativo del diseño en los años ´80 y ´90 con el surgimiento de la comercialización del software a consumidores comunes no corporativos. Cualquiera que haya usado software en ese inicio, sabía que no era sencillo aprender a utilizarlos ya que no existían el entorno gráfico y los mouses y las funciones y menús surgían de apretar las teclas a veces en ciertas combinaciones (los más viejos aún recordamos como como poner un acento o la ñ en un teclado a través de la tecla ALT y la numeración). Eso que podía ser aceptable en entornos corporativos donde las personas estaban obligadas a utilizar estos softwares para mantener sus trabajos, pero no era aceptable para el usuario general. Actualmente el concepto de Interfaz de usuario y experiencia de usuario si bien surgido como disciplina en ese entorno, es aceptado como la experiencia e interfaz para todos los servicios. Un ejemplo claro de esto se puede observar en las instalaciones físicas de las oficinas de atención presencial al cliente. Lo que hasta hace no mucho se trataba de lugares oscuros y mal organizados, más tendientes a lograr que los clientes se fueran y no molestaran excepto en casos excepcionales, se han vuelto oficinas luminosas, con múltiples puestos de trabajo (muchas veces vacíos con intención), buenos lugares para sentarse llegando en algunos casos a ofrecer servicios gratuitos como café o wifi mientras el cliente espera. Lo mismo puede decirse de las estaciones de servicio (gasolineras) o los restaurantes. Si bien es probable que en muchos casos no haya sido un proceso consciente y planificado de la mejora de la experiencia e interfaz del usuario, sin duda esas mejoras caen en este rubro.

Antes de definir ambos conceptos, es importante entender que existe una marcada inclinación en la bibliografía a conectar estos conceptos exclusivamente con el software, haciendo de ambos prácticamente en núcleo central de cualquier aplicación o página web, pero eso no quita que estos conceptos puedan ser usados para todos los servicios (e incluso para los productos aunque es más raro de usar en ese caso).

La experiencia del usuario (UX por su “sigla” en inglés) se define como las percepciones y respuestas de una persona que resultan del uso o uso anticipado de un producto, sistema o servicio^[8]. Esas percepciones y respuestas pueden ser positivas o negativas desde el mismo momento que el usuario identifica a nuestro servicio (o producto) como una alternativa para resolver sus necesidades. Y mientras no se puede tener mucho control sobre las percepciones y respuestas de las personas ya que las mismas tienen un comportamiento probabilístico (todas las personas son distintas e incluso no siempre la misma persona se comporta de la misma manera) lo que sí se puede controlar es como el servicio y los recursos utilizados para brindarlos se ven, escuchan y comportan. Entonces en el diseño de la experiencia del usuario se tienen que definir el quien, porque, donde y como un servicio es brindado. En general y más allá de algunos ejemplos dados, algunos de los elementos que deben considerarse como parte de la experiencia del usuario son:

Una respuesta rápida: esto implica por ejemplo una carga rápida en las páginas web que evite que el usuario se impaciente y decida irse a buscar la información a otro lado. Pero también una atención rápida o que parezca rápida en otros servicios. Un ejemplo de esto está asociado a los sistemas de autoservicio (drive-thru) en las cadenas de comida rápidas. Si bien existían desde la década del ’40, siempre resultaron problemáticos por los tiempos que tardaban e impacientaba a los clientes, incluso a pesar de que solo tenían que esperar unos minutos ya que todo se realizaba en la misma ventanilla. Fue el creador de Wendy´s Dave Thomas que al introducir este sistema en su cadena se dio cuenta del hecho de que la gente no lo usaba y recibía un montón de críticas porque se impacientaba a pesar de lo mucho que trataba de acelerar los procesos en la cocina. Entonces generó el modelo de 3 pasos que conocemos todos hoy en día, donde en un primer paso se hace el pedido, en un segundo paso se cobra y en un tercer paso se entrega el pedido. Esto logró que la gente al estarse moviendo en esos pequeños avances cada minuto incluso en los autos más alejados de la fila sintiera que tal vez el proceso era más corto, cuando en realidad tardaba lo mismo, o incluso más en horarios pico.
Un contenido explorable y relevante: Es necesario asegurarse que el usuario del software o página web o el visitante al local físico tenga todas las alternativas visibles y fácilmente accesible para que pueda elegir, con títulos o carteles apropiados indicando la información más importante en un modo en que se sienta cómodo y familiar. Más allá de los ejemplos de las páginas web, donde por ejemplo es conveniente poner en la parte superior de la pantalla inicial las ofertas y promociones, otro ejemplo se dá en la industria de los restaurantes (pero también es válido para la hotelería, los servicios financieros, las oficinas de atención) donde es necesario que cuando una persona entra sepa o por carteles o por usos y costumbres que tiene que hacer: sentarse solo, solicitar turno, esperar a que lo atiendan como por ejemplo los pequeños atriles en la puerta de los restaurantes, que hacen pensar a la gente que tiene que esperar antes de sentarse.
Una experiencia atractiva visualmente: que organice a través de imágenes y colores simbólicos las experiencias que están esperando los usuarios (romántica, profesional, casual, divertida)
Adaptable: Esto incluye la visualización del contenido del software y páginas web a través de diversos dispositivos (computadoras, tabletas, teléfonos inteligentes) pero también en el caso de los servicios físicos capaz de recibir personas con movilidad reducida u otras capacidades diferentes.

La interfaz del usuario (UI por su sigla en inglés) son todos los elementos de diseño que permiten la interacción entre el consumidor y el prestador del servicio. Ejemplos de esta interfaz para el software y páginas web son las ventanas, cursores, sonidos, menús, contenido gráfico y para otros servicios la cartelería, los menús, los mostradores y tótems de atención. En general suelen considerarse principalmente las interfaces visuales y auditivas, pero también pueden ser olfativas, táctiles o gustativas, aspectos en general no considerados como parte de la interfaz de usuario en el software, pero en un restaurante son sin dudas más que significativas. En general lo que se recomienda a tener en cuenta a la hora de diseñar la interfaz del usuario es que esta sea: Clara (entendible unívocamente por el usuario), atractiva (estéticamente atractiva para todos y cada uno de los usuarios), Familiar (contener elementos y estructuras fácilmente distinguibles), Eficiente (ahorrar tiempo y recursos para el usuario), concisa (breve a la hora de expresar conceptos), consistente (permitir que los usuarios regulares puedan generar patrones de uso) y permisiva (amigable con los posibles errores del usuario).

Procesos: Por más que se suele pensar en los procesos como parte de un aspecto técnico, en los servicios los procesos tienen un aspecto fundamental a nivel comercial ya que es a través de estos es que se hace llegar a los clientes la prestación de dichos servicios. Obviamente como sucede con los productos, no se pueden definir en su totalidad de los aspectos de los procesos a nivel comercial, sino aquellos que hacen a aspectos diferenciadores que puedan de requerimientos del usuario que puedan transformarse a través de un proceso de diseño en especificaciones técnicas para la prestación de dichos servicios. Véase que en ese sentido, la lógica no difiere de aquella al diagrama mostrado para la definición de los productos mostrado al inicio de este apartado en el gráfico PRODUCTO- Proceso de Diseño (PONER LINK )

Por lo que se buscará en la definición del servicio a nivel comercial en los proyectos de inversión cuales son los procesos que afectan de manera directa los requisitos de los usuarios para eventualmente transformar esos requisitos en datos de entrada del diseño técnico de dichos procesos.

Confianza y Seguridad: Uno de los grandes desafíos en los servicios viene de generar vínculos de confianza inicial con sus clientes, para que los mismos comiencen a optar por el servicio que se ofrece. Las estrategias de inserción generalmente están orientadas a generar una confianza inicial hasta que la imagen propia del proyecto y la marca. En esa confianza inicial es común recurrir a certificaciones externas con marcas reconocidas para garantizar las transacciones. Pero como reza el dicho “La confianza tarda años en construirse, segundos en romperse y una eternidad en recuperarse”. Y como en general el costo de cambiar de servicios suele ser bajo, una falta de confianza en algún aspecto hace que el cliente deje de consumir de manera recurrente el servicio, una de las principales fuentes de ingresos de todos los sectores de servicios. No solo eso, sino que la recomendación tanto positiva como negativa puede llevar a que los comentarios “boca en boca” haga que una empresa de servicios colapse rápidamente. Y ni siquiera esto es un emergente de las telecomunicaciones y redes sociales, sino basta el ejemplo de las corridas bancarias que son casi tan viejas como la creación de los bancos, aunque sin duda las telecomunicaciones y redes sociales han acelerado este proceso para sectores y empresas de servicios que antes estaban un poco menos preocupadas por estos hechos.

Una vez generada esa confianza inicial, lo que se busca es generar seguridad a largo plazo. Esto se refiere a todos aquellos aspectos que hacen sentir seguros a los consumidores para mantener un orden en sus modelos mentales y no brindar opciones de dudas. La seguridad en el reconocido modelo de jerarquías de necesidades de Maslow es el segundo nivel solo por encima de las necesidades biológicas básicas, y aunque muchas veces se confunde estas necesidades de seguridad solo con la seguridad física o la seguridad de tener cubiertas las necesidades biológicas básicas, en un contexto moderno donde las necesidades básicas de los consumidores en general están cubiertas, la seguridad hace también a mantener el status quo (asociado a los modelos mentales) en las que las personas se sienten confortables.

Manejo de Información: El último aspecto a considerar que en realidad es transversal a todos los anteriores es la información. La información se ha vuelto en los últimos tiempos uno de los recursos más valorados por las empresas, en particular debido a la capacidad actual que tienen los sistemas de procesar grandes cantidades de datos para poder estratificarlos y poder extraer de ellos comportamientos de los consumidores que sirvan para posicionar sus productos o servicios. Tal importante es la importancia de la información que muchas empresas brindan sus servicios de forma gratuita (Alphabet/Google, Meta/Facebook&Instagram) solo para poder acceder a la información de los usuarios, tratándose de generar incluso sistemas relativamente cerrados (Apple) para evitar compartir dicha información con otras empresas.

Solo recientemente (en los últimos 20/25 años) se ha empezado a considerar los datos personales como un bien importante a proteger desde el punto de vista legal, siendo aún un tema que muchas veces los consumidores no consideran como importante, más allá de la protección de los datos personales asociados al manejo de su dinero. Pero la internacionalización de las redes de telecomunicaciones asociados al bajo costo transaccional de obtener y manejar datos a llevado a que muchas empresas hayan tenido muchos problemas con la seguridad en las bases de datos. De todos los ejemplos el más significativo fue el de la empresa Equifax (Veraz en Argentina), una agencia de calificación de riesgos crediticios que en el año 2017 sufrió un ataque cibernético exponiendo la información sensible de más de 140 millones de personas, muchas de las cuales ni siquiera sabían que esa empresa tenía esa información. El uso de la información de los clientes para poder plantear estrategias adecuadas orientadas a diferenciarse nunca debe considerarse como un bien propio de la empresa sino como un bien tutelado por la empresa, y por lo tanto el manejo de esta información debería estar administrado con los más altos requisitos de seguridad para evitar que un acceso indebido a esta información provoque que se pierda la confianza en los clientes o lo que es peor, que se use el nombre de la propia empresa para estafarlos.

Evolución de decisiones en el tiempo

Finalmente y antes de entrar en algunos ejemplos de estrategias para las decisiones de productos y servicios, destacaremos (y volveremos a hacerlo en cada uno de los otros elementos del marketing mix) que las decisiones que se vayan tomando en cuanto a diferenciación de productos no son estáticas en el tiempo sino que pueden y en muchos casos deben ser modificadas a lo largo del período de análisis del proyecto. Y si bien en proyectos de inversión obviamente no se puede saber cómo se comportarán específicamente los consumidores y los cambios vinculados a esos comportamientos deberán ser considerado cuando la empresa que surja del proyecto ya esté en marcha, si existen algunos criterios que pueden considerarse en proyectos de inversión. Para empezar y como ya se conversó (PONER LINK) es necesario diferenciar las estrategias de inserción con las de crecimiento en un mercado, segmento o nicho. Pero también existen comportamientos de las industrias en cuando a frecuencia de lanzamientos de nuevos productos que pueden decidirse respetar o disrumpir si se cree necesario (por ejemplo el lanzamiento de un nuevo modelo cada año antes de la temporada navideña). Y por último existen hitos asociados a otras decisiones, como por ejemplo la introducción a nuevos mercados con otras características que puedan requerir cambios en los productos. Aparte de aspectos básicos como el idioma, las presentaciones o las características organolépticas, también existen a veces aspectos legales como la marca, la composición de los componentes o los rotulados que deberán tenerse en cuenta, por lo que pueden ser necesarios realizar modificaciones en las estructuras técnicas y organizacionales del proyecto.

Ideas de estrategias de diferenciación

Ya explicado un poco los distintos aspectos definir en lo que respecta a la definición del producto, al igual que se hará para los otros aspectos del mix de marketing (Plaza (PONER LINK), Promoción (PONER LINK) y Precio (PONER LINK)), se tratará de desarrollar un listado extensivo de diversas estrategias asociadas a cada uno de los aspectos nombrados. Sin embargo este listado no necesariamente es exhaustivo porque sería prácticamente imposible describir todas las estrategias posibles. Sin embargo, la idea de hacerlo extensivo busca disparar en el elaborador de proyecto oportunidades de diferenciación que de otra manera podrían no se le hubiesen ocurrido. Este listado no debe considerarse taxativo, sino más bien servir como fuente para adaptarlo a las diversas circunstancias que pudieran ocurrir. Como parte de la idea de la elaboración de este libro al hacerlo de manera digital y actualizable es permitir actualizaciones, si se tiene alguna recomendación de actualización interesante por favor comunicarse con los docentes de la cátedra a través de los mails que figuran en la página principal (PONER LINK).

Si bien siempre se pueden encontrar maneras distintas de diferenciar la oferta de un proyecto (o una empresa en marcha), algunas características que influencian en la adopción de nuevos productos y que por lo tanto pueden ser la base para estrategias de diferenciación son:

Ventaja relativa: Se trata de la medida en la que la oferta propuesta parece superior a las alternativas
Compatibilidad: Se trata la medida en la que la oferta encaja con los valores y experiencias de los consumidores
Complejidad: Relacionado con la dificultad para entender o usar la oferta
Divisibilidad: Posibilidad de usar el producto o servicio en pequeñas cantidades para probarlos
Comunicabilidad: Posibilidad y voluntad de observar y describir a terceros
Ventajas de costos: No referido al costo de producción, sino asociado al costo de adopción y la relación costo/beneficio.
Disminución de Riesgo e Incertidumbre: bajar las posibilidades de impactos negativos asociados a la variabilidad, en especial asociados al paso del tiempo.
Credibilidad: Asociado tanto a la credibilidad científica o a la aprobación social.

Finalmente en la enumeración de las distintas estrategias, es común que una estrategia tenga componentes de varios elementos o partes, pero solo se explicitará en una sola ocasión para evitar la duplicación, en general en la que se considere principal o de manera indistinta si no hubiera un aspecto más significativo del otro. Debido a que este es un trabajo en proceso, puede observarse que en algunos casos solo se ha expuesto el concepto.

Elementos	Partes	Estrategias
Niveles de Producto	Beneficio Principal	Destacar el Beneficio Principal: En lugar de las características del producto. Ejemplo: Sprite te calma la sed
	Producto Básico	Características y funcionalidades únicas: La introducción de versiones distintas con nuevos usos para diferenciarse o prestaciones distintas (reales o ficticias) . Ej: Victorinox con sus cortaplumas, las pastas dentales con cada vez nuevas prestaciones. Calidad y rendimiento superior del Producto: Se trata de destacar un aspecto del producto donde se sea superior que sea importante para los consumidores o se pretenda que sea importante. Ej: Velocidad de procesamiento en los microchips, eficiencia energética en los electrodomésticos u octanaje en los combustibles. Uso de tecnologías de productos o procesos patentadas: Esto permite una exclusividad (o al menos una restricción) del acceso de dicha tecnología a la competencia. Utilización de Materiales Diferenciales: Por ejemplo materiales de alta calidad o sostenibles.
	Producto Real	Diseño y estética innovadores: Para mostrar que el producto no es igual a los demás. Ejemplo: Toyota Prius y diseño extraño y distinto. Personalización y customización de Productos o servicios: Ofrecer alternativas de características que hagan al producto único para la persona. Ej: Personalización en la industria de los regalos con el nombre o similar de los productos, tiendas de customización de automóviles y motocicletas .
	Producto Aumentado	Servicio de Instalación disponible o incluido: Para productos que requieran instalación debido a su complejidad. Ej: Instalación de líneas productivas o máquinas llave en mano o armado de muebles. Servicios de Mantenimiento Rápido: Garantía de reparación en períodos más cortos que los competidores. Disponibilidad de repuestos/soporte técnico por períodos más extensos: Siendo esto importante en productos y servicios de una larga vida útil, para evitar que el consumidor tenga que cambiar un producto o sistema que todavía le es funcional. Aumento de Tiempos de Garantías: Por sobre lo tradicional del mercado. Ej: Toyota con la extensión de garantía a 3 años sobre sus automóviles cuando el estándar de la industria era sólo un año. Luego esta práctica se extendió con empresas que ofrecen garantías de 5 y hasta 7 años. Garantías Extendidas: Aumento del plazo de garantía por el pago de un canon. Ej: Casa de electrodomésticos. Actualizaciones y arreglos Gratuitos: Que buscan demostrar la preocupación de la empresas por garantizan el correcto funcionamiento de los servicios durante su vida útil, aunque muchas veces se tratan de errores o defectos de diseño que solo pueden detectarse con el uso masivo y continuo de los servicios o productos Ej: Actualizaciones de Windows o recalls en la industria Automotriz Período de Pruebas de productos y servicios: Para que el cliente pueda evaluar el producto sin tener que estar obligado a su compra definitiva. Ej: Una versión de esto se dá en los productos de telemercadeo que garantizan la satisfacción o se puede devolver el dinero. En muchos países la devolución de productos se garantiza durante un período de tiempo por ley.
Marca	Misión, Valores	Explicitación de Misión y Valores: Dentro de las publicidades y promociones Alineación de Elementos comerciales con Valores: Consiste en pasar cada una de los elementos y decisiones comerciales por el conjunto de valores antes de hacer efectiva esas decisiones. Ej: La empresa de ropa Patagonia lanzó una campaña de “no compres este abrigo” que apuntaba a los clientes a pensar si realmente necesitaba un abrigo nuevo y no uno usado o preexistente.
	Propuesta Única de Venta (USP)	Utilización como slogan: si bien son cosas distintas, si la propuesta única de venta es suficientemente fuerte, puede transformarse en un slogan. Ej: Carrefour “el precio más bajo o le devolvemos la diferencia”. Se trata de una propuesta única de valor, pero cada vez que pensamos en la marca Carrefour, a fuerza de comerciales, pensamos en eso y no en “la calidad que querés al precio que buscás” su eslogan hace más de 10 años. Utilización como Marca: mucha veces, cuando no hay una marca desarrollada, puede utilizarse la USP como marca. Ej: “Books for Dummies”
	Identidad	Casa de Marcas: Se trata de utilizar una marca para cada unidad de negocio de manera independiente para evitar la transferencia de problema de reputación o valor de una marca a otra. Por otro lado permite a la empresa atender distintos clientes en distintos segmentos sin afectar dicha reputación. Pero requiere desembolsos más significativos para el desarrollo de cada marca. Marca Única: Usar una marca única para todos los productos, sin importar el rango de los mismos incrementa la asociación de la marca con los productos, que en general es bueno hasta que sucede algún efecto secundario perjudicial. Submarcas: Es la utilización de la misma raíz o extensión para las distintas marcas, de manera de relacionarlas a la marca superior Ej: Mercadolibre, Mercadopago, Mercadoenvíos, etc. Historia y Narrativa de Marca: Generar una historia con la que el consumidor se identifique, haciendo referencia a tradiciones que sean comunes al país, región o colectivo al que pertenecen los consumidores.
	Nomenclatura	Utilización de nombres que indique pertenencia: El uso de nombres vinculados al segmento al que se quiere dar sensación de pertenencia. Ej: “High Class”, Clase Ejecutiva, Diario Popular. Denominación de Origen Controlada (D.O.C): o P.D.O. por sus siglas en inglés es sistema originalmente desarrollado por la Unión Europea para proteger a los productos de especialidad de pequeños productores de regiones específicas. Existen normativas especificas para cumplir en cada caso. También existen versiones menos exigentes como las indicaciones geográficas protegidas o las especialidades tradicionales garantizadas. Ejemplos: Roquefort, Champagne, Grana Padano, Prosciutto di Parma. Uso de conceptos/palabras registradas: La utilización palabras ficticias con la intención de brindar algún significado o prestaciones diferenciales: Ej: Ahora el producto cuenta con superminerales®
	Color y Tipografía	Desarrollo de Manual de Marca: Utilizados, principalmente en empresas de servicios, para unificar criterios en el desarrollo de comunicación y marcado sobre el producto. Ej: Manuales de marcas de instituciones educativas o instituciones deportivas. Uso homogéneo de colores: El mantener el color en varios aspectos del producto, instalaciones, comunicaciones permite identificar rápidamente a una marca. Ej: Coca-Cola con el color rojo. Uso de colores para determinar niveles de productos: En una línea de productos, utilizar distintos colores para marcar distintas calidades (reales o percibidas). Ej: Tarjetas de Créditos Gold, Black, Platinum ó Johnnie Walker Red, Black, Green, Gold, Blue. Evitar el uso de colores: En algunos casos, el uso de determinados colores en determinados productos, servicios o instalaciones son contraproducente para la imagen que se quiere mostrar. Ej: En el Club Atlético River Plate no pueden estar expuestos artículos de color amarillo por tratarse de un color utilizado por su clásico rival, al punto de tener que cubrirse los caños de gas que por normativa tienen que ser amarillos.
Línea de Productos	Amplitud	Cross Selling ó Ventas Cruzadas: Ofrecer descuentos en un producto si se compra otro de la empresa
	Longitud	Integración Vertical de Productos Venta de Productos Complementarios Integración de Servicios Complementarios Generar Productos de Atracción Productos tácticos: No tienen una gran margen o nivel de ventas, pero permiten entorpecer o divergir esfuerzos de la competencia
	Profundidad	Variación de Tamaños para distintas ocasiones de uso Variación de gustos/aromas/colores
	Subproductos	Transformación de desperdicios en Subproductos
	Servicios Adicionales	Personalización de Productos
Acondicionamiento	Envase	Reconversión de uso por parte del usuario: (también aplicable al embalaje)
	Etiquetado	Uso de Personajes en los Rótulos: A través de una creación propia o por medio de licencia de personajes reconocidos. Ej: uso de superhéroes o animales en envases de alimentos para niños.
	Embalaje	Cajas exhibidoras para POS
	Presentaciones	Tamaño para poder ser exhibido en Línea de Cajas
Compartidos con Plaza	Tamaño de Entrega	Adecuación de tamaño a medios de transporte: En las zonas urbanas densamente pobladas, los camiones o camionetas grandes no tiene posibilidad de entrar. También hay que considerar las cajas para ser enviadas por motocicletas y bicicletas en el transporte de última milla. Peso adecuado: Para ser manipulado por empleados de puntos de ventas o usuarios finales. Ej: Los productos comercializados donde la mayoría de los vendedores o usuarios son mujeres como materiales y productos cosméticos, o producto médicos que tiene que ser manipulados por la enfermería.
Compartidos con Plaza	Frecuencia de Entrega	Velocidad de entrega
Post Venta	Garantía	Aumento de la duración de las garantías Aumento del alcance de las garantías
	Reparación y Mantenimiento	Canal de Videos para reparación y Mantenimiento Acuerdo con empresas especializadas
	Atención al Cliente	Uso de Bots en página Web Uso de medios de comunicación más comunes: Whatsapp Oficina de Atención al público
	Instalación y Armado	Poka-yoke para la Instalación: Generar sistemas de armado que no puedan ser hechos de dos maneras distintas Canal de Videos para Instalación y Armado
	Capacitación	Manuales e Instrucciones de Armado Recomendaciones de Uso y Limpieza: Ej: Recetas incluidas en productos alimenticios Canales de Videos Antes mencionados
	Disposición Final	Disminución de cantidad de Residuos Reciclabilidad Sustentabilidad: Usar materiales que no dañen el ambiente, Por ejemplo embalaje compostable a base de hongos Mercado de Reventa de Usados
Rasgos para Servicios	UX/UI	Equipamiento de Punta: Utilización de últimos modelos para prestar los servicios. Ej.: Actualización constante de Equipamiento médico en un centro de salud Empatía con los consumidores
	Procesos	Asesores Premium: para los usuarios más importante. Ejemplo: Bancos en categorías
	Confianza y Seguridad	Sellos de Respaldo: De instituciones reconocidas en el rubro. Ejemplos: Sociedad Argentina de Cardiología, Unicef Garantías por hechos no esperados: Seguros por lluvia en lavado de autos
	Manejo de Información	Gestión de ofertas en base a comportamientos conocidos de consumidores Brindar oportunidad a terceros de comportamiento de Consumidores

Plaza

La plaza incluye todas las decisiones respecto a donde, como y cuando hacer que accedan los consumidores a los beneficios de la oferta que le estamos proponiendo. Tratar de hacer llegar la oferta de productos y servicios a la forma, momento y lugar justo tiene como contracara un aumento de gastos proporcional al alcance que se quiera tener.

Antes de seguir explicando los diversos aspectos que hacen a la PLAZA, vamos a entrar en un aspecto que parece menor pero no lo es, y es la etimología de la palabra plaza. En español el origen y uso de la palabra plaza hace referencia a un lugar físico, generalmente asociado un lugar ancho o patio donde la gente se reúne, como por ejemplo la plaza de un pueblo, donde en general también se solían constituir los mercados. Sin embargo en el concepto de mix de marketing viene de la traducción de la palabra PLACE del inglés, que aunque viene del mismo origen, está más relacionado con el concepto de COLOCAR algo en un lugar particular o posición. Y es en ese sentido que debe interpretarse, ya que no es el lugar (físico o virtual) donde se venden los productos, sino como se colocan esos productos en esos lugares.

Eso incluye a los canales de distribución (principal preocupación en general de este aspecto), pero también los recursos físicos para hacer llegar esos productos, un correcto manejo de tiempos para que esos productos estén en forma y todo el manejo de información asociado al manejo de los productos y servicios.

La ampliación del alcance de los canales de distribución suele ser en la que suelen concentrar la mayoría de los esfuerzos en el desarrollo de las estrategias de plaza, pero el costo de obtenerlo, incluyendo el costo monetario pero también el costo de tiempo o el costo de la percepción personal del comprador son muchas veces tan críticos como la disponibilidad. Es por eso por lo que aparte de establecer los canales de distribución es importante conocer las limitaciones de cada canal (considerando las características del producto, de la empresa que surja del proyecto, de los intermediarios, de los canales competidores, factores ambientales, etc.) y utilizar criterios de selección tanto económicos como de tiempo y formas.

Un ejemplo claro de estos son las herramientas (eléctricas o no). Desde el punto de las prestaciones para el uso cotidiano hogareño, la verdad es que la mayoría de los taladros de baja potencia disponibles en el mercado van a cubrir las necesidades.

Sin embargo, por ejemplo para el caso de los canales digitales de comercialización, la multiplicidad de información disponible hace que cualquier persona sin experiencia en su uso dude de cuál es la mejor alternativa (Potencia, percutor, diámetro, topes de recorrido, luces incorporadas, manijas, velocidad de rotación) siendo todas estas especificaciones, directas o indirectas enumeradas en los miles de publicaciones de canales digitales de comercialización. Tratar de desenmarañar esto puede ser realmente desafiante y consumir tiempo. O en el caso de ir a una casa de electrodomésticos en general tratar de no quedar como un neófito total por no entender algunos conceptos básicos, llegando el caso incluso de desconfiar si el vendedor le está tratando de vender a uno algo que realmente no necesita. Eso hace que el canal de las ferreterías tanto familiares como de cadena, donde el empleado tiene paciencia y no recibe comisión por una venta, siga siendo una de las principales formas de comercializar este tipo de productos.

Explicada la situación con un ejemplo, pasemos a estructurar el análisis de las cadenas de comercialización, sus ventajas y desventajas, así como posibles estrategias diferenciadoras recordando que en un proyecto nuevo, todavía no se cuentan con ningún modo de comercialización preexistente y por lo tanto hay más posibilidad para definirlo.

Aparte de los nombrados canales de distribución, también deben desarrollarse los recursos físicos como almacenes y medios de transporte para poder cumplir con los requerimientos que surjan de esos canales, realizando un manejo de tiempo adecuado para que esos productos estén en el momento adecuado, y haciendo una gestión de la información y manejo de la comunicación adecuada con todos los eslabones del proceso de entrega. Finalmente existen algunos aspectos compartidos con la promoción que es conveniente desarrollarlos de manera conjunta, y se explicarán algunos modelos alternativos para la comercialización de los productos, para explicar algunos de los canales no tradicionales de distribución, que si bien no son novedosos, muchas veces no son tenidos en cuenta con sus particularidades.

Antes de pasar a la explicación de cada uno de estos elementos, algunos autores consideran dentro de la definición de la plaza a la localización. Y si bien eso puede ser factible en algunos casos en particular para empresas en marcha, en proyectos de inversión de creación de nuevas empresas, es necesaria mucha información más que simplemente aspectos vinculados a la plaza, por lo que en general se suele dejar la localización al inicio del dimensionamiento técnico. (PONER LINK)

Aspectos por Definir

Canales de Distribución

Los canales de distribución son la red de empresas, instituciones y medios cuya función básica es hacer llegar a los consumidores finales la oferta que surja del proyecto. Los ejemplos más claros de estos son los distribuidores, comercios mayoristas, comercios minoristas y plataformas de comercio electrónico. Pero la función de los canales de distribución no se restringe exclusivamente a que los productos y servicios lleguen a los consumidores, sino que tienen una amplia gama de funciones: permite buscar y distribuir la información para facilitar el intercambio, ayuda a desarrollar y difundir las actividades de promoción, generar el contacto con posibles compradores, conformar una adaptación de la oferta de proyecto según la ocasión, transportar y almacenar a través de la distribución física los bienes, proveer y ofrecer financiamiento que ayude a cubrir la brecha entre la entrega de la mercadería y su cobranza, y finalmente generar una cobertura de riesgos asociado a la falta de pagos y problemas con las entregas.

Algunos de estos puntos se desarrollarán de manera independiente (información, promoción, distribución física) y otros se desarrollarán en a continuación.

Empecemos por definir las posibles estructuras de los canales de distribución, que se asocia generalmente a los niveles de canal. El nivel de canal está asociado a la cantidad de intermediarios que existen entre el fabricante/proyecto y el consumidor final. Se habla de un canal Nivel Cero cuando la relación entre el fabricante y el consumidor es directa. Esto es posible por ejemplo a través de los locales propios de la empresa, la venta directa de fábrica y más recientemente a través de las tiendas de comercio electrónico manejado por la propia empresa. Los canales nivel cero tienen la ventaja de mantener el control de la venta, no ceder margen económico a otros actores durante la comercialización, tener una mejor relación con los clientes y feedback directo, ciclo de entrega más cortos; pero también tienen desventajas como requerir una inversión significativa para constituir depósitos y comprar vehículos, aumento de la cantidad de empleados vinculados a la venta, una gran complejidad en la coordinación y manejo de información y de las entregas.

A partir de ese nivel se suelen agregar distintos intermediarios que se concentran en optimizar distintos aspectos de la entrega de los productos. En un canal de distribución de Nivel Uno aparece el principal intermediario en la mayoría de los canales de distribución que son los minoristas o retailers, que son empresas o personas que venden los productos en pequeñas cantidades al usuario o consumidor final para su propio uso. Los minoristas suelen brindar un aumento del alcance en la comercialización, llegando a consumidores que no conocen nuestros productos, aumentando el reconocimiento de marca. También disminuyen la cantidad de transacciones e interacciones que tiene que manejar la empresa, restándole complicación a los procesos de distribución (envíos y almacenaje) y a los procesos de ventas. Ese aumento de alcance y disminución de complejidad de los propios procesos vienen con una serie de desventajas: se cede parte del margen para que el minorista pueda realizar sus tareas, se pierde algo de control en el proceso comercial, y se tiene más competencia en el punto de venta de otros productos competitivos o sustitutos. Como puede verse en la figura CANALES DE DISTRIBUCION- Niveles, con un esfuerzo similar por lo menos en la cantidad de transacciones, con el uso de cadenas cada vez más complejas con más niveles se multiplica significativamente el alcance y la cantidad de clientes atendidos. Y a pesar de que algunos costos de gestión se han podido optimizar a través de la venta en comercios electrónicos en los últimos años, los costos de entrega y de atención al cliente (al menos en aquellos productos no estándares) siguen siendo similares. Aun así, esta lógica es válida para todos los tipos comercios. Tener una sola tienda virtual propia genera un nivel de ventas, pero tener los productos disponibles en varias plataformas o tiendas virtuales de minoristas reconocidos sin duda aumenta las posibilidades de alcanzar a más consumidores.

Si bien se ha incrementado la participación del canal directo en los últimos años principalmente movida por el surgimiento del comercio electrónico confiable, así como de la necesidad de las personas de complementar sus ingresos con actividades part time, luego de la pandemia las ventas directas se han estabilizado en alrededor del 20% del total de ventas a consumidor final. Esta estabilización se debe diversos factores como que más del 80% de las personas quieren tener la posibilidad de preguntar en persona antes de realizar una compra y que quieren comprar de alguien a quien conocen y en quien confían.

A pesar de que uno suele pensar en los minoristas como los pequeños comercios de cercanía especializados en la que se hacen compras para un consumo diario a semanal como por ejemplo verdulerías y carnicerías, en realidad el universo de actores en el comercio minoristas es muy amplio y va desde esos pequeños comercios de cercanía hasta los hipermercados de cadenas multinacionales que se encuentran entre las empresas más grandes del mundo.

A continuación un cuadro con algunos ejemplos y características:

Tipo de Comercio	Característica
Comercios de Cercanía	Son en general pequeños locales especializados por tema (farmacias, restaurantes, almacenes, carnicería, verdulería, panadería). Suelen tener una atención personalizada y una clientela fiel y que confía en quien los atiende.
Shopping	Centros cerrados o semicerrados que concentran un conjunto de comercios de cercanía, en general vinculados a bienes más durables y con un ticket más alto (ropa, electrónica, bazar)
Tienda Departamental	Grandes superficies que tienen múltiples líneas de bienes más durables y con un ticket más alto, pero que todo es un solo comercio. No muy desarrollado actualmente en Argentina.
Tienda de Conveniencia	Pequeñas superficies en general abiertas las 24hs, generalmente con una línea limitada de productos de alta rotación como pueden ser los alimentos. Las más comunes en Argentina son aquellas asociadas a las estaciones de servicios de venta de combustibles.
Supermercados	Grandes superficies de superficie con productos de consumo cotidiano en el hogar (alimento, productos de perfumería y limpieza) con altos volúmenes y rotación y bajos costos.
Hipermercados	Similares a los anteriores pero en general de superficie más grandes, y suelen incluir también otros productos (electrónica, ferretería) y otros servicios dentro de las mismas instalaciones (lavanderías, farmacias) muchas veces a través de locales concesionados.
Autoservicios	Son versiones en pequeña escala de los supermercados, en general con no más de 2 cajas de salida, que actúan como comercios de cercanía para la parte alimenticia y de limpieza. Si bien existían ejemplos previos, en Argentina se popularizaron a partir de los 2000 a través de los autoservicios vinculados a la comunidad de origen Chino.
Outlets	También llamadas tiendas directo de fábrica son tienda de descuentos especializadas que se nutren de saldos de fábricas de segunda selección y de temporadas anteriores generalmente de bienes durables como ropa y calzado, productos eléctricos y electrónicos
Ferias	Son estructuras donde de manera periódica (generalmente una o varias veces por semana) se congregan distintos comerciantes minoristas para ofrecer sus productos. Generalmente asociados a los mercados de los pueblos, donde los pequeños productores de alimentos pueden llegar de manera directa al consumidor. Esta práctica se ha extendido para incluir ferias de artesanos y emprendedores, e inclusive ferias informales masivas como La Salada en la Provincia de Buenos Aires.

Luego de los canales de nivel 0 y 1, los canales de nivel 2 o superior son aquellos que en los procesos de comercialización hacia los clientes incluyen a los mayoristas. Los mayoristas son empresas que intermedian entre los fabricantes y los minoristas cuya actividad se base principalmente en la compra en grandes cantidades de mercaderías para luego venderlas en menores cantidades a los minoristas, fabricantes u otros mayoristas. En general no se vinculan con los consumidores finales (en cuyo caso dejarían de ser mayorista y pasarían a actuar como minoristas).

En general para la mayoría de los proyectos se consideran como alternativas canales de nivel 0,1 y 2 (con 1 solo mayorista intermediando) aunque es posible que dependiendo del proyecto y la localización de los clientes sea necesario incorporar canales con mayores niveles. Un caso por ejemplo es la cadena de comercialización de miel. Una de las características de la producción de miel es que en general la producción se realiza en pequeñas unidades productivas, por lo que la llegada al cliente final por ejemplo para un mercado extranjero pasa por un acopiador local, un exportador, un importador, y un mayorista y minoristas en el país de destino. Esto es relativamente común en cadenas de distribución de productos que tienen como destino consumidores finales de otros países que son provistos por pequeños productores del otro hemisferio en contra estación como por ejemplo los arándanos y frutas finas en general, la carne, las flores, los hongos, especias, etc. Cada uno de estos cumple una función específica y relativamente compleja que tiene sentido realizar solo si uno se especializa en esas funciones (concentración y stock, trámites y registros de exportación, trámites y registros de importación en el idioma de destino, manejo de la cadena logística y conocimiento de los minoristas en el destino, conocimiento y trato con los clientes en el país de destino) y si bien esta gran cantidad de intermediarios obviamente termina siendo en detrimento de los márgenes de comercialización, la realización de todas las actividades planteadas por una organización requiere de un tamaño y nivel de sofisticación elevado, generalmente solo asociado a grandes cadenas minoristas que buscan generar marcas propias con precios bajos.

Uno de los principales aspectos a definir en lo que hace a los canales de distribución es definir si en esos canales se va a usar una estrategia Push o Pull. Una estrategia push consiste en tratar de aumentar las ventas a través de un esfuerzo específico de ventas para inducir a los intermediarios del canal a tratar de que los consumidores tengan preferencia por nuestros productos. Esto se logra por medio de tener una fuerza de venta, actividades de descuentos y promoción. Esta estrategia suele ser muy utilizadas en categorías y segmentos de productos donde no existe una gran lealtad a las marcas en los procesos de compra. Por otro lado una estrategia Pull lo que se busca es tratar de llegar a los consumidores a través de diversas herramientas de promoción y publicidad para lograr que los consumidores empiecen a demandar la disponibilidad de estos productos en los canales de intermediación. Un ejemplo interesante de esto fue el de las galletitas Toddy hace unos años en la Argentina, donde tras su lanzamiento y debido a algunos limitantes debido a su producción, se produjo la sensación de que había faltante de dichas galletitas. La agencia creativa aprovecho esa sensación de escasez para montar una campaña en la que fueron entregando su stock de a poco, retroalimentando esa sensación de falta de productos porque era altamente demandados.

A pesar de que la elección de esta estrategia parece una más dentro de la gran gama de elecciones que es necesario realizar, es una decisión significativa debido a que define en gran parte donde se va a hacer el esfuerzo de promoción. Obviamente no todos los canales responden igual a las mismas estrategias de promoción y por lo tanto es necesario adaptarlas a medida que se van configurando los canales seleccionados para llegar a los consumidores, pudiéndose tener incluso estrategias mixtas entre pull y push cuando fuera necesario.

Entremos pues en el concepto de diversificación en la elección de los canales. La diversificación implica el contar con varios canales de distribución y está asociada a el comportamiento de los segmentos de consumidores que se quieran alcanzar, puede estar diferenciada en base al alcance geográfico, por el comportamiento de los competidores y por el de los intermediarios en los canales de distribución.

La versión más simple y extrema de la diversificación es el concepto de exclusividad, donde solo se comercializa a través de un solo canal. Esto puede ser por distintos motivos tales como que se desea tener control del canal de comercialización, no se quiere (o puede) contar con intermediarios, o se llega a un acuerdo de exclusividad que es mutuamente favorable para el fabricante y el dueño del canal. Uno de los ejemplos de canales exclusivos es el de algunas marcas de lujo que solo comercializan sus productos a través de sus propias tiendas, o de empresas que solo comercializan a través de tiendas en línea evitándose las complejidades de un canal físico o incluso el ejemplo de las franquicias, donde el franquiciante garantiza que sus productos para una determinada área solo serán comercializados por el franquiciado a la vez del que el franquiciado se compromete a comercializar solo los productos del franquiciante (más información de este modelo se pueden encontrar aquí PONER LINK). También es común encontrar este tipo de convenios de exclusividad cuando se trata de trabajar con mercados regionales donde existe un interés por parte de los mayorista o distribuidores de esa zona de trabajar con marcas que representan solamente ellos y poder hacer su propia inversión en promoción a sabiendas que el retorno de dicha inversión no se verá erosionada por la presencia de competidores. Esto es muy común en bienes industriales, técnico e intermedios.

Saliendo de la idea de la exclusividad, la diversificación en varios tipos de canales permite sin duda tener un mayor alcance con los productos, pero requiere una coordinación para evitar que existan conflictos entre los distintos canales. Un ejemplo donde esto es fácil de visualizar es la fijación del precio. La fijación de un precio de venta por venta directa al público que se halle disponible por ejemplo en un comercio on-line, hace que ese precio genere un tope en el precio que los minoristas pueden cobrar por el producto, sobre todo si se trata de productos como los bienes durables que significan una inversión significativa para las personas y que dados los medios disponibles hoy buscarán de manera inmediata ese mismo producto en línea. Lo mismo sucede si se tiene un precio de venta a minoristas muy cercano al precio de venta a mayorista, ya que si bien más difícil de encontrar, es posible que los mayoristas decidan no contar con nuestros productos ya que los márgenes con los que ellos operan no son compatibles con esa diferencia. Pero esto no solo sucede con los precios, sino también con el tamaño de entrega, la frecuencia de entrega y el mix de productos a ser entregados a minoristas y mayoristas. La definición de los canales de distribución en realidad es más aproximada a definir una función de distribución. En ese contexto una función es un conjunto de elementos interrelacionados donde las diversas variables están condicionadas por el comportamiento de las demás.

Parte de la definición de esta función de distribución está asociada a entender la distribución en el territorio de los comercios minoristas, el principal punto de venta presencial para la mayoría de los productos. Al igual que pasan con las industrias o con los productores de insumos, es común que se generen nodos o clústeres donde se agrupan los comercios minoristas de diversa manera.

Existen centros tradicionales donde se agrupan comercios, generalmente relacionados a centros barriales, locales o regionales vinculados a las zonas de creación de diversas localidades (estaciones de tren, cruces de medios de transporte) donde generalmente existe un comercio diversificado y cotidiano. Un caso particular de los centros tradicionales son los corredores comerciales, que son los aglomerados comerciales que se concentran en forma lineal alrededor de una calle, avenida o ruta principal.

Luego existen las áreas especializadas, donde en general se reúnen comercios que comparten una misma actividad como productos y servicios para automóviles, polos gastronómicos y de ocio, outlets, muebles, etc. Estos centros buscan ser referentes locales o regionales para la compra especializada y ocasional de esos insumos o servicios. Aunque parezca contraintuitivo localizarse en un área donde se encuentran múltiples competidores, la realidad es que la sinergia entre todos provoca una mejora en las ventas de todos los competidores en el área. Desde el punto de vista de los fabricantes, esas áreas son excelentes puntos para concentrar los esfuerzos comerciales.

Finalmente, en los últimos años con el aumento del proceso de planificación urbana, urbanización periférica y segregación social surgieron centros comerciales más planificados como son los shoppings cerrados o a cielo abierto y los centros comerciales planificados.

Un último aspecto para tener en cuenta en los canales de distribución tiene que ver con la logística inversa, asociada a los procesos del retorno de los productos desde los puntos de consumo o del usuario final por diversas causas como su vencimiento, la recuperación de envases, la reparación y servicio técnico. En muchos casos esa logística inversa es obligatoria por ley y en otros casos es una estrategia para generar confianza en los consumidores pero también en los minoristas. Otro caso importante de logística inversa es cuando el modelo de comercialización es a través del alquiler o comodato, donde la propiedad de los bienes sigue siendo de la empresa y por lo tanto un control y recupero de esos bienes es crítico para evitar pérdidas. Un ejemplo de esto es la industria de la atención médica domiciliaria, que prestan un servicio de alquiler de insumos médicos (camas, respiradores, bombas) para los pacientes que no necesitan estar internados pero requieren de esos equipamientos. El interés de la logística inversa también ha cobrado importancia en los últimos tiempos asociados a los modelos de comercio electrónico, con plataformas que garantizan la devolución del dinero si el producto no es satisfactorio para el cliente, al punto que muchas veces los consumidores solo compran los productos (por ejemplo ropa) solo para probarlos, llegando a niveles del 14.5% de todas las ventas minoristas realizadas en 2023 en Estados Unidos, y hasta el 17.6% de las ventas on-line.^[9]

Dependiendo de la industria, una mala gestión de la logística inversa puede provocar un sobrecosto significativo asociado al transporte, personal, control y reacondicionamiento.

Recursos Físicos

Si bien es correcto pensar que la cuantificación de los recursos físicos es un aspecto técnico y deberían dimensionarse en el dimensionamiento técnico (PONER LINK a logística) muchos de esos requerimientos surgen de aspectos definidos a nivel comercial, como por ejemplo los ya comentados a nivel de producto que se relacionan con la plaza (PONER LINK) como la frecuencia de entrega y el lote promedio de entrega.

Los medios de transporte a utilizar están vinculados a los intermediarios en el o los canales de distribución elegidos, la ubicación de dichos intermediarios y las regulaciones de las distintas áreas a donde entregar, la frecuencia de entrega y el lote promedio de entrega. En este punto del dimensionamiento comercial no es necesario definir la cantidad de los medios de transporte, sino explicar cuáles son los factibles teniendo en cuenta los parámetros enumerados. Para eso es necesario realizar una caracterización general de los intermediarios, sus horarios, la disponibilidad o no de lugares para carga y descarga, el tamaño promedio de entregas, y su ubicación general (o particular si los puntos de entrega fueran pocos como es el caso de los centros de distribución de los super e hipermercados). Esto permite dar una idea de la tipología de vehículos a ser utilizados (ultralivianos, livianos, pesados; abiertos o cerrados), la frecuencia de entrega y la cantidad promedio de producto por entrega por punto de venta.

Con respecto al Almacenaje de los productos terminados su ubicación y tamaño también tiene tanto aspectos técnicos como comerciales a ser considerados. Para comenzar desde el punto de vista técnico los depósitos tienen que ser aptos para recibir y maniobrar los vehículos eventualmente elegidos, recibir y despachar los volúmenes y tipo de productos fabricados y vendidos. Pero desde el punto de vista comercial es necesario definir al menos algunos aspectos. Para empezar la conveniencia o no de contar con centros de distribución para la llegada a mercados regionales más alejados, que se terminan transformando en una extensión de los depósitos propios de la planta principal. Si bien el tamaño y localización específica de estos será eventualmente definido a nivel técnico, su necesidad y localización general responden a estrategias comerciales. El otro aspecto que requiere una atención desde el punto de vista comercial es el stock de seguridad.

El stock de seguridad está asociado a las necesidades del área de comercialización de contar con una provisión contante de productos disponibles para ser vendidos. Siempre se dice que stock de producto terminado es la manera de balancear las necesidades de los planes comerciales y la optimización de los planes de producción. Pero ese mundo idílico donde se vende lo que se produce y se produce lo que se vende no es real (de hecho los conflictos entre las áreas comerciales y de producción se encuentra en un momento u otro en todas las empresas) , y recordemos que en proyectos de inversión se trabaja bajo condiciones reales. Obviamente no es posible saber precisamente cual va a ser la demanda puntual de un producto, pero si se sabe que habrá variaciones. En ese sentido es que surgen los stocks de seguridad. Desde el punto de vista comercial es la manera de asegurarse que habrá disponibilidad de productos para vender más allá de las necesidades de planificación de la producción. En mercados donde la disponibilidad inmediata de los productos es un diferencial significativo a la hora de poder venderlos, se recomienda tener stocks de seguridad más altos (alrededor de 1 mes) y para los mercados, clientes o productos donde es posible trabajar y entregar como menos frecuencia, pueden llegar a llevarse a cantidades mínimas o nulas

Manejo de Tiempo

A lo largo de toda la elaboración del proyecto hemos recalcado y volveremos a recalcar un factor indispensable a considerar en cada etapa que sea significativa y es el tiempo, ya que de todos los recursos que se pueden utilizar en un proyecto, el tiempo es el más escaso. Que la oferta de productos y servicios que surjan del proyecto no estén en el momento indicado para que el consumidor pueda tomar la decisión de compra es tal vez uno de los errores más comunes que producen pérdidas. Pero como se tratan de costos de oportunidad y no costos erogables, se suelen pasar por alto y echar la culpa a que el consumidor no entiende el producto, o no le llega la publicidad o que prefiere el competidor.

Desde el punto de vista de la plaza, el manejo de tiempos tiene dos conceptos principales: la coordinación de entregas y la estacionalidad.

La coordinación de entrega tiene que ver con el horario en el que se realizan la entrega física de los productos, tanto a los intermediarios de la cadena como a los consumidores finales. Desde el punto de vista del intermediario, en general los minoristas y mayoristas tienen horario de entrega que prefieren respetar, y que están asociados a sus ciclos propios de comercialización y a restricciones municipales de horarios de entrega de mercadería. La entrega de mercaderías en horarios pico de atención al público generan complicaciones para los comercios minoristas para recibir y ordenar la mercadería recibida, siendo además un problema para los comercios minoristas no contar con los productos antes de que el flujo de consumidores realice compras. Aunque los horarios de entrega podría ser uno de los aspectos relevados cuando se analizó a los proveedores de logística dentro del proceso de elaboración (PONER LINK) en realidad muchas veces esto no se piensa hasta este momento de definir específicamente los canales de distribución, por lo que una vez que se han seleccionado, deberá recabarse esta información para poder considerarse en la toma de decisiones si dichos mayoristas y minoristas se adecuan a las estrategias pretendidas o se adaptan las estrategias para incluir a esos mayorista y minoristas. Algo similar ocurre pero desde el punto de vista del consumidor final. Cuando se está eligiendo los canales de distribución o si desde el proyecto se decide tener venta directa al público (tanto física como digital), el horario de atención al cliente y de entrega de los productos es crítica. Si los clientes se encuentran de mercados empresariales, en general manejan un horario de trabajo en las partes administrativas y logísticas del horario de 8 a 17hs. El recibir productos fuera de esos horarios, suele ser un causante de malestar y un disparador para cambiar de proveedor. Lo mismo pero en el horario complementario resulta para los consumidores finales. Generalmente el grueso de la población tiene un horario laboral de 8 a 17hs, por lo que realizan sus compras presenciales o prefieren recibir sus pedidos después de ese horario. En los servicios esto es particularmente importante, ya que muchos servicios requieren que las personas (tanto los consumidores como los empleados) se encuentren en un momento indicado. El caso más distinguible es el de los restaurantes, los horarios de consumo en general se producen por picos (desayuno, almuerzo y cena) dependiendo del área o zonas donde se hallen ubicados, tener las instalaciones y el personal de atención listo para esos momentos es sin duda crítico.

Si bien los horarios de atención al cliente entran dentro del concepto de estacionalidad (Variabilidad en el tiempo regular asociada a factores determinados) también es necesario considerar la estacionalidad dentro anual, mensual, semanal y la vinculada a eventos, tal como se describió en el análisis del mercado competidor (PONER LINK). Esta estacionalidad como picos y valles en la demanda, tiene que estar acompañada con una adaptación de los canales de distribución utilizados, pudiéndose tener por ejemplo un proceso de distribución para cubrir la demanda base constante y otro proceso para cubrir los picos para no tener que perder ventas en esos picos. De hecho una de las principales ventajas de la tercerización de los procesos logísticos en empresas especializadas o de incluir mayoristas en el canal de distribución, es que en general estas empresas están adaptadas para manejar esos picos, ya que en general prestan estos servicios a empresas que tienen estacionalidades complementarias.

Gestión y Comunicación

A pesar de que la mayoría de la bibliografía se concentra en la determinación de los recursos físicos y sus movimientos, estos requieren el manejo de la información y documentación que corresponde a esos recursos y movimientos.

En el gráfico siguiente se muestra la complejidad dinámica que tiene la gestión de bienes intangibles (servicios, documentación, información) versus la de los bienes físicos. Y si bien el valor de los bienes físicos y la importancia que tiene las diferenciaciones asociadas a ese producto, el objetivo de este gráfico es mostrar que los productos no son lo único importante.

ACTORES DE LA PLAZA- Flujo de Bienes Físicos e Intangibles

En mercados cada vez más competidos y donde las tecnologías son adoptadas cada vez de manera más rápida, encontrar diferenciales técnicos en los productos o servicios se hace cada vez más difícil. Una manera interesante de tratar de encontrar estrategias de diferenciación es a través de la mejora de la gestión y la comunicación, ya que en un punto cualquier transacción comercial implica la relación entre personas y eso se ve en la gestión y la comunicación.

Si bien la complejidad del manejo de la información es mayor a lo que se puede abarcar en este punto, a nivel de plaza para proyectos de inversión haremos foco en cuatro de los principales aspectos donde pueden encontrarse oportunidades de diferenciación así como también entender los costos e inversiones asociados a ese manejo de la información. Vale aclarar que el aspecto de comunicación al que hacemos referencia en el título de esta sección hace más a la comunicación natural que se dá en los procesos de gestión de la información en las transacciones comerciales y no a la comunicación en cuanto a resaltar las ventajas de nuestra oferta, que en realidad entra dentro del campo de la promoción.

El primero de esos aspectos es la atención al cliente. Esta incluye el conjunto de actividades diseñadas para abordar las necesidades y los cuestionamientos de los consumidores. Esta atención puede ser proactiva si la empresa será la iniciadora del contacto con el cliente y será reactiva si la empresa aguardará que el cliente sea quien inicie el contacto. Ejemplos de las primeras son las encuestas de opinión sobre el producto y sus características mientras que ejemplos de las segundas son las líneas telefónicas para atención de reclamos. Si bien es pensable que es mejor una estrategia proactiva que una reactiva, pero muchas veces las estrategias de las empresas con tal de saber lo que piensan los clientes tienden a ser demasiado irritantes en su aproximación. El objetivo del planteamiento de estrategias de atención al cliente debería estar orientadas por un lado a cumplir los requisitos legales en ese aspecto (hay muchos productos que están regulados en ese sentido) pero por el lado opcional a que los clientes se sientan escuchados y sus problemas solucionados. Esta es la principal razón por la que las personas se sienten relativamente molestas con los servicios de atención al cliente que están automatizados sin opciones de atención humana, que es sin duda son efectivos desde el punto de vista de costos para grandes empresas de consumo masivo sobre todo las empresas de servicios con cientos o miles de reclamos mensuales, pero poco eficientes para empresas cuya principal diferenciación es la venta de productos a medida o diferenciados, causando en realidad pérdida en el caso de segundas ocasiones de compra.

La atención al cliente incluye el aspecto de la capacitación a la propia fuerza de venta, tanto es aspectos específicos de la oferta de la empresa como en aspectos generales de trato de personas. Esta capacitación bien realizada es probablemente una de las actividades con mayor retorno de la inversión que puede hacer una empresa.

Un segundo aspecto es la gestión de los aspectos contractuales de las transacciones con los canales y clientes. Los aspectos contractuales incluyen entre otras cosas las condiciones de compra/venta, alquiler, comodato o cualquier otra manera de permitir al canal o al cliente de hacer usufructo de los bienes y servicios, incluyendo pero no limitado a la transferencia de titularidad de los bienes al cliente, las garantías, las órdenes de compra, los presupuestos, etc.

La mayor parte de las veces cuando uno piensa en una transacción comercial piensa en las transacciones cotidianas que tenemos día a día de bienes consumibles de consumo masivo, y no pensamos mucho más allá de verificar que lo que nos hayan cobrado por los productos comprados sea lo correcto. Pero incluso en esos hechos simples de compraventa existen un montón de situaciones que en general al ser tan comunes en general están cubiertas implícitamente por la ley de defensa al consumidor y los organismos estatales que ayudan a implementarlas. Ejemplos de esto es la garantía que tienen los clientes de que recibirán las cantidades especificadas en los envases, que la calidad y prestaciones de los productos sean aquellos definidos en sus envases, que los productos no van a romperse por el simple manipuleo normal, que la empresa no guardará información (incluyendo información financiera) de los clientes que los clientes no quieran brindar, que los locales donde se realizan las compras están debidamente habilitados. Esta multiplicidad de capas a nivel de una simple transacción comercial solo se ven en general en caso de que uno de estos elementos se vea quebrantado y empiece a generar algún tipo de conflicto. En contratos más complejos de bienes durables o con entrega parciales o constantes en el tiempo, de hecho estas capas de requisitos contractuales se ven incrementados significativamente.

Es por eso una parte importante de la gestión contractual es tratar de eliminar o mitigar los riesgos. Si bien esto podría entenderse como un aspecto a tratarse en el dimensionamiento de la incertidumbre y gestión de riesgo (PONER LINK) y no estaría mal considerarlo en ese punto, la realidad es que una buena gestión de contratos y sus riesgos muchas veces es un aspecto diferencial importante para destacarse de la competencia y por lo tanto generar ventajas competitivas. Un ejemplo de estas estrategias donde uno se compromete a una baja de precios a cambio de asegurarse las ventas por un período amplio de tiempo. Este tipo de arreglos o estrategias perder para ganar (se renuncia a margen para aumentar certidumbre de ventas a futuro) suele tener que estar respaldado por contratos para que una de las partes no abuse de las condiciones originales.

En general estos contratos tienen la función de proteger los intereses comerciales de las partes de la transacción comercial tratando de reducir los potenciales conflictos y sus efectos. Realizarlos de manera adecuada y considerar su cumplimiento logran a largo plazo dos efectos esperados en todos los proyectos: mejorar la reputación de la empresa tanto con los consumidores como con los canales, y ahorro de costos contingentes por aspectos no previstos.

No es posible abarcar la totalidad de los contratos y sus condiciones en este punto, simplemente aclarar que mientras más claras queden las bases de una relación contractual (tiempos, recursos, complicaciones, manejo de pagos) es más fácil asegurar que se mantengan en el tiempo las relaciones comerciales, aspecto fundamental para los proyectos de inversión donde se tratan de buscar condiciones de certeza.

Un caso particular para destacar de los contratos se trata de los contratos celebrados con las entidades públicas. En general las entidades públicas (estado, empresas públicas, organismos descentralizados, policía, etc.) suelen ser rígidas en sus contrataciones y compras, generalmente porque lo que se hayan tutelando son recursos públicos y reglamentado por leyes específicas. En ese sentido es prácticamente imposible que haya lugar para los cambios de condiciones en los contratos, incluyendo fechas y formas de pago. En contraposición a esta falta de flexibilidad para adaptarse a las condiciones del vendedor se encuentran los volúmenes significativos de compras que se realizan desde el estado, y por la mayor seguridad de pago. Dicho todo esto, la realidad del trabajo con el estado en la realidad puede diferir ampliamente de esto. Si bien desde el punto de vista formal todo lo expuesto es real, desde el punto de vista real la gestión de compras del estado está conformada por personas con un trabajo estable y un alto perfil burocrático, sin voluntad de cambio y lamentablemente en muchas ocasiones que reciben algún tipo de beneficios de los proveedores actuales. En el caso de las personas que ocupan algún puesto con un grado más importante de decisión para el cambio de proveedores estos suelen ser cargos políticos que suelen favorecer la vinculación con empresas u organizaciones alineadas con ese sentido político. La introducción de productos y servicios en el ámbito público más allá que desde el punto de vista formal suele ser explicito y sistemático, en la realidad es mucho más complejo y dependiente de las personas. Cualquier proyecto de pequeña o mediana envergadura ubicado en un país que presente las características descriptas no debería buscar en el estado a su principal fuente de sustento o ingreso, o al menos no la inicial, ya que gestionar dichas coyunturas suele requerir experiencia y un manejo aceitado de los clientes estatales.

El tercer aspecto al que haremos referencia son los sistemas de gestión. Si bien estos no se limitan a los sistemas informáticos, hoy por hoy la cantidad de información que se maneja en la relación con los clientes y los mercados y la necesidad de estar aunque sea potencialmente a la altura de los competidores más avanzados, hace que gran parte de los proyectos con algún grado significativo de inversión presupongan la inclusión de al menos dos sistemas informatizados: el sistema de gestión contable (imprescindible hoy en día para cualquier empresa u organización) y el sistema de gestión de clientes o CRM (por sus siglas en inglés).

Los sistemas de gestión de clientes ayudan a manejar las relaciones con los clientes a lo largo de todo el ciclo de vínculos con los clientes, desde marketing, ventas , e-commerce y servicio de atención al cliente.

Los sistemas CRM generalmente incluyen los siguientes módulos :

Gestión de Contactos: Incluyen actividades como el seguimiento de clientes para construir relaciones duraderas y fuertes a largo plazo, incluyendo las llamadas y reuniones con los clientes
Gestión de Actividades: Para rastrear el estado de las actividades, tareas y objetivos desde la generación de prospectos a la conversión y automatizar tareas administrativas.
Pronósticos de Ventas: Consta de la modelización del proceso de compras para lograr incrementar las tasas de conversión, mostrando donde se puede priorizar para lograrlo.
Mensajería Interna y externa: para compartir información vía mensajes internos entre empleados, control y feedback entre los vendedores y los gerentes, integración de emails, intercambio de archivos y contenidos
Cuadros de Control de Gestión: A través de la generación de información agregada se obtienen indicadores para el control continuo de los parámetros preferidos
Marketing: Para aumentar el conocimiento de marca y crear campañas de marketing a través de la automatización de tareas como el envio de contenido y la publicación en redes sociales.

Existen infinidad de sistemas CRM adaptados para las necesidades de diversos tipos de clientes, desde los líderes del sector como Salesforce, aquellos integrados a sistemas de gestión más complejos como SAP y Oracle, soluciones de SaaS (software as a service) como Adobe CRM o Microsoft Dynamics, e incluso excelentes opciones de código abierto como SuiteCRM

Si bien los CRM son los softwares más utilizados a nivel comercial, existen infinidad de softwares para responder a cuestiones específicas. Un ejemplo de esto son los Software de gestión de contratos legales que se comentaron anteriormente que permiten la Gestión centralizada de contratos, la Automatización de procesos, alertas y recordatorios, el control de versiones y auditoría y las actividades de cumplimiento (compliance).

Como con las maquinarias y cualquier otro aspecto específico, debería consultarse a un tecnólogo que sepa de este tipo de tecnologías para que recomienda las mejores alternativas para poder generar diferenciaciones que formen ventajas competitivas (o al menos no se produzcan desventajas).

El último aspecto vinculado con la gestión y comunicación es la propia comunicación con el canal a través del Soporte al canal. Si bien parecería obvio que si uno elige tercerizar a través de un canal determinado debería brindar apoyo a ese canal, la mayoría de las empresas terminan transformando a esos canales como un mal necesario y no como socios estratégicos en la comercialización. Los mayoristas y minoristas del canal son a su vez clientes en el negocio del proyecto que desarrollaremos. Por lo tanto se le debe dar el mismo soporte que a cualquier cliente por ejemplo a través de entrenamiento, políticas inteligentes de precios, desarrollo de productos y presentaciones que faciliten y mejoren sus trabajos, intercambiado información de experiencias con otros distribuidores, integrando sistemas, y cualquier otra posible actividad que se pueda realizar para diferenciarnos con los clientes pueden ser aplicados a los intermediarios en el canal.

Aspectos Compartidos con Promoción

Si bien como se comentó previamente la mayoría de las decisiones comerciales están vinculadas con varios aspectos de cada uno de los componentes del mix de marketing (Producto, Plaza, Promoción, Precio), existen algunos cuyo vínculo es más fuerte, y por lo tanto en su definición deberían ser considerados en simultáneo. El caso de la plaza y la promoción sobresalen dos aspectos.

Por un lado se encuentra la Ubicación en la tienda de los productos. Si bien uno pensaría que la entrega física con los mayoristas y minoristas se acaba cuando las mercaderías son entregadas a los mismos, la realidad es que gran parte del éxito de la venta de los productos se encuentra en la posición que dichos productos tienen en la góndola o estanterías de los mayoristas y minoristas. Por más que a través de diversas etiquetas llamativas o de las publicidades más imaginativas se intente modificar el comportamiento de los consumidores, la realidad es que la mayoría de los consumidores en su actividad de compra tienden naturalmente a optimizar y generar una economía de movimientos. Esto resulta en la faz práctica es que los productos que se exhiben en las puntas de góndolas o que se hayan disponibles en las estanterías medias donde están a la vista de las personas, sean aquellos más vendidos y por lo tanto esas ubicaciones las más preciadas. Esto es sabido (o al menos intuido) por la mayoría de los dueños de locales mayoristas y minoristas. En los comercios más profesionalizados como supermercados, tiendas departamentales o comercios minoristas pertenecientes a cadenas, este espacio es generalmente comercializado por el minorista a través de algún mecanismo (en general entrega de mercadería sin cargo, descuentos especiales para el minorista). Otro punto de atracción para los productos son las estanterías y exhibidores que se encuentran cercanos al lugar de atención o pago que fomentan la compra de productos que el consumidor no tenía pensado comprar. Estos suelen fomentar lo que se conoce como consumo de impulso o conveniencia. Los consumos de impulso son aquellos que en general el consumidor no piensa en consumirlos porque se trata de pequeños productos de consumos suntuarios (golosinas, artículos de decoración) y los consumos de conveniencia son aquellos productos indispensables que en general solo se compran muy esporádicamente y es difícil de planificar en las compras como pueden ser pilas, cinta adhesiva, fósforos, pañuelos descartables, etc.

Existen muchos otros aspectos vinculados con la organización de la exhibición de los productos en los puntos de ventas, y eventualmente si se tiene que desarrollar esquemas más sofisticados de planificación se puede recurrir a la información disponible en el ANEXO- ORGANIZACIÓN EN LOS PUNTOS DE VENTAS.

Por otro lado el otro aspecto crítico a desarrollar con el canal de ventas para poder generar estrategias de optimización de ventas es el Manejo de información. La mejor fuente de información que puede tener una empresa para saber el comportamiento los consumidores que adquieren los productos son a través de las empresas o personas que efectivamente venden esos productos. Y estas empresas y personas cuando se elige utilizarlos son los mayoristas y minoristas. Es a través de ellos que la mayoría de las campañas de promoción en el punto de venta se realizan y donde mejor retroalimentación se obtiene de cuáles son los requerimientos de los clientes. El problema de la utilización de medios masivos o indirectos de comunicación (como puede ser los canales tradicionales de promoción pero también la publicidad on-line) es que trabaja con grandes números y promedios. Todas estas métricas medibles son sin duda de mucha utilidad para empezar a entender algún comportamiento general y suelen dar tranquilidad a las oficinas financieras (ya que por ejemplo muestran métricas medibles) pero tratar de convertir al marketing en física recostarse solamente en esto es un error estratégico. La verdadera diferenciación en marketing sale de encontrar los mecanismos perceptivos y las reacciones emocionales de los consumidores, y estos se pierden en los promedios y grandes números, pero se encuentra en el trato de los consumidores, que se dá en el lugar de compra y consumo. Por eso considerar a los intermediarios en los canales como proveedores de retroalimentación de la información de hábitos y comportamientos de consumo de los consumidores es indispensable para lograr diferenciaciones.

Modelos Alternativos

En general cuando uno piensa en la comercialización de productos, piensa en la estructura tradicional de ventas a través de mayoristas y minoristas, existen una gran cantidad de modelos alternativos para poder gestionar la comercialización y diferenciarse de los competidores. Si bien la mayoría de estos modelos tienen una importancia relativamente alta en el comercio, cada uno de ellos tiene sus particularidades y por eso es por lo que se buscará describirlos para que se tengan en cuenta si son opciones adaptables a la oferta del proyecto que se está elaborando. Y si bien pueden ser considerados una manera de diferenciarse de la competencia ya que nadie los utiliza en los mercados considerados, siempre es necesario cuando sucede esto el analizar si existe alguna razón de fondo de porque no se está utilizando en la actualidad y si realmente el modelo planteado sirve para el proyecto desarrollado. Con la explicación de cada modelo se tratará de explicar las ventajas y desventajas de cada uno, así como los ejemplos más comunes.

Modelos Alternativos- Franquicias

Si bien todos conocemos empresas que realizan su explotación comercial a través de franquicias tales como McDonald´s a nivel mundial, y empresas como Café Martínez, Almundo, Rapipago, Día, Colorshop, Antares en Argentina, no siempre se sabe cómo funcionan estas “cadenas”.

En Argentina según el artículo 1512 del Código Civil y Comercial “Hay franquicia comercial cuando una parte, denominada franquiciante, otorga a otra, llamada franquiciado, el derecho a utilizar un sistema probado, destinado a comercializar determinados bienes o servicios bajo el nombre comercial, emblema o la marca del franquiciante, quien provee un conjunto de conocimientos técnicos y la prestación continua de asistencia técnica o comercial, contra una prestación directa o indirecta del franquiciado”.

En esta definición plantea varios aspectos, pero en términos simples existe una empresa (llamada franquiciante) que tiene una marca y sistema probado para la comercialización de bienes y servicios, que a través de un contrato y el pago de una compensación económica está dispuesto, bajo ciertas condiciones, a capacitar y ceder el uso de la marca a un tercero persona o empresa (llamado franquiciado).

Antes de entrar más en detalle en esta configuración de las estructuras de comercialización, pensemos cuales son las alternativas en proyectos de inversión.

Para el caso de querer realizar un proyecto desde el punto de vista de ser la empresa franquiciada (la que va a poner el local y comercializar los productos), existe la ventaja de que la mayoría de los franquiciantes plantean un modelo de negocio, generalmente en un conjunto de documentos como el dossier de la franquicia, detalles de inversiones y proyecciones de flujo de caja, los apoyos que se les dará al franquiciado desde el punto de vista de marketing y capacitación , que sirven como guía para analizar como validez su interés por parte del franquiciado. En este caso, en realidad las condicionalidades son bastante altas en cuanto lo que se puede hacer en el local y con los productos y servicios prestados, así como los proveedores a utilizar, así que en realidad el trabajo del evaluador del proyecto es más similar a lo que sería un dimensionamiento de la incertidumbre y gestión de riesgos, donde se testean los posibles escenarios, alternativas y la sensibilidad de los presentado.

Pero si en el proyecto de inversión se plantea ser la empresa franquiciante (la que tiene la marca y el sistema probado), lo primero a considerar es que la construcción de marcas y de sistemas probados suelen llevar un tiempo prudencial. Según la asociación Argentina de Marcas y Franquicias ^[10] es recomendable que existan al menos 2 puntos de ventas funcionales y que puedan demostrar utilidades estables al menos durante dos años, para demostrar que el modelo es viable. Si se considera que en un proyecto de inversión el primer año está asociado al período de puesta en marcha (tiempo en alcanzarse el estado de régimen) la estrategia de crecer a través de franquicias sería viable solo a partir del año 4 en adelante. Este tiempo obviamente no es necesario computarlo si el proyecto pertenece a una empresa en marcha y se puede plantear la estrategia de generar franquicias como parte del proyecto.

Más allá de esta primera consideración, algunas recomendaciones para considerar crecer a través de la cesión de franquicias son las siguientes:

Modelo de negocio replicable
Concepto novedoso pero que no pase de moda rápidamente
Contar con la propiedad intelectual de la marca
Concepto novedoso pero que no pase de moda rápidamente
Contar con la propiedad intelectual de la marca
Tener una marca reconocida y de éxito
Contar con un know how de valor real e integral y con procesos repetibles
Pertenecer a alguna actividad que no sea demasiado complicada de implementar (gastronomía, textil y moda, servicios)
Tener un margen suficiente para que le sirva tanto al franquiciado como al franquiciante
Inversión significativa en promoción y publicidad
Poder lograr una fidelización en los consumidores
Tener un modelo de franquicia con un recupero de inversión menor a 3 años (que es la duración de un contrato de locación de un local comercial)
Tener un criterio de asignación de franquicias y territorios que sea sustentable para los franquiciados a medida que se crece
Tener un sistema de gestión y control informatizado
Poseer programas de capacitación tanto inicial como continuas
Tener un buen scoring crediticios en las instituciones financieras.

Si se cuenta con todas estas características en el modelo principal del proyecto de inversión, puede plantearse crecer a través de la implementación de franquicias. Se deberá entonces plantear (en general como un anexo) una unidad piloto de referencia para poder mostrar que esa unidad es rentable con el pago del royalty o fee que se le paga al franquiciante. Ese royalty o fee será el ingreso generado por cada unidad franquiciada, y se deberá considerar los gastos asociados a mantener tanto desde el punto de comercial como técnico y organizacional la viabilidad de las franquicias.

Para concluir el crecimiento a través de franquicias tiene como ventaja principal en el apalancamiento financiero en fondos de terceros que en realidad actúan con riesgo personal (los franquiciados). Por otro lado, se acompleja significativamente el proceso organizacional y legal de la empresa, así como se pierde en cierta medida el control sobre la imagen de la empresa, ya que los franquiciados pueden llegar a cometer errores que afecten a toda la red.

Modelos Alternativos- Plataformas de Ventas on-line

A pesar de que la venta on-line al igual que las franquicias no son un modelo novedoso, esta tiene ciertas características a considerar antes de proponer utilizarlas como un canal de comercialización.

Empecemos por segregar las ventas on-line desarrolladas en sitios web propios a través de desarrollos personalizados y de venta on-line a través de plataforma de terceros. Mientras que en ambos casos se tienen costos e inversiones asociados a la implementación de las tiendas y su manejo, en el caso de las plataformas de ventas on-line además se paga un canon, fee o comisión por cada venta realizada. La pregunta que surge entonces debería ser porque utilizar estas plataformas que tienen un costo adicional. Y la respuesta es relativamente sencilla: estas plataformas son referencia de consulta para los consumidores, y en general basan todo su esfuerzo en mantener a dichos consumidores en estas plataformas. La manera de desarrollar este interés de los consumidores es a través de distintos medios como la vinculación social, seguridad en las compras, plataformas seguras de pago y financiación, ofertas, velocidad de entrega, etc. Pero a los vendedores estas plataformas proveen, aparte de poder ofrecer a los clientes todas las características que se nombraron anteriormente, una estructura de gestión de ventas on-line que no es necesario desarrollar de manera independiente a través de una inversión (transformando esas inversiones en costos variables), un mayor alcance y visibilidad de los productos y servicios, acceso a una mayor red y precios accesibles de logística, oportunidades directas de promoción y publicidad, etc.

Si bien existen gran variedad de alternativas que tienen aspectos específicos de diferenciación, podemos agrupar a la mayoría de estas plataformas en 3 grupos diferenciados:

Plataformas integrales y masivas de ventas: también llamados Marketplace, los ejemplos más conocidos de estos modelos son Amazon, MercadoLibre, eBay, Aliexpress. Si se buscara un equivalente en el comercio físico sería algo similar a un hipermercado donde se encuentran todos los productos agrupados por categorías y por lo tanto la competencia (sobre todo por precio) es extremadamente alta. Basan su estrategia en ser referentes para las búsquedas de todo tipo de productos y servicios, donde se sabe que las empresas compiten por presentar las ofertas más competitivas. Suelen brindar un eficiente sistema de entrega y formas de financiación eficientes, y basan sus modelos de ingresos en cobrar comisiones relativamente altas y ofrecer la posibilidad de generar publicidad a los vendedores para mejorar su posicionamiento en la plataforma.
Plataformas de tiendas virtuales on-line: Ejemplos de estos son Tiendanube, Shopify, WooCommerce, squarespace, empretienda. Son el equivalente en el comercio físico de los shoppings o las ferias, donde cada empresa o usuario tiene su tienda individualizada. A diferencia de las plataformas masivas, estas no hacen competir a los vendedores entre sí, sino que le dan herramientas de construcción de sus tiendas individuales a la vez de integrar mediante acuerdo los servicios de logística y pasarelas de pago. Su modelo de funcionamiento se suele basar en el cobro de un canon mensual y una comisión variable por venta, en general más bajas que la de las plataformas masivas. Tienen la desventaja de que si bien son referencia para la construcción de tiendas de comercio electrónico, el proceso de promoción y posicionamiento de la tienda corre por cuenta y cargo de cada usuario.
Plataformas de ventas en redes sociales: En esta última entran las redes sociales que han desarrollados sus propias plataformas de ventas. Las más conocidas son Facebook, Instagram, TikTok, Pinterest. En los últimos años estas redes sociales han encontrado que una manera de desligar parcialmente sus ingresos de la publicidad es a través de generar sus propias plataformas de compraventa de productos y servicios, para aprovechar la gran cantidad de usuarios que recurrentemente tenía presencia en dichas redes. Si se buscara un ejemplo similar en el mundo real sería como si un club deportivo empezara a concesionar espacios para la venta de productos, o los stands de promoción que existen en casi todos los congresos médicos.

En general se tratan de plataformas menos sofisticadas que las nombradas anteriormente y más orientadas a lo que podría ser los infomerciales en las cadenas televisivas, donde el centro de atención es el producto audiovisual (video, posteo, historia) con generalmente un vínculo o a una tienda virtual en la plataforma o a una tienda virtual externa.

Modelos Alternativos- Venta Directa

Si bien la venta directa siempre existió cuando un artesano o pequeño productor vendía de forma directa a sus clientes sin necesidad de intermediario, y eso sigue existiendo en infinidad de mercados locales e incluso en los locales que tienen las propias fábricas para vender a los clientes más cercanos a sus instalaciones, el concepto de venta directa en la actualidad está orientada a las empresas que venden sus productos o servicios a través de vendedores de carácter independiente que en general compran los productos a precios de descuento para obtener diferencias a partir de sus reventa a consumidores finales. En general están concentrados en mercados de consumos domésticos como los cosméticos (Avon, Natura, Nuskin, Just), suplementos nutricionales (Herbalife, Omnilife), artículos de bazar (Tupperware, Essen, Hycite, Vorwerk).

La ventaja principal de este modelo de gestión es la interacción de manera directa y personal entre los vendedores y sus clientes, ya que la venta de muchos de estos productos se basa en la confianza. Este modelo es muy utilizado por los vendedores para tener una actividad complementaria para lograr ingresos extra en el hogar y analizar la oportunidad de identificar si son capaces de comenzar una actividad independiente.

Entre las desventajas de este modelo se encuentran la saturación de los mercados cuando las campañas de captación de vendedores son muy agresivas o cuando los productos vendidos son bienes de una relativamente larga vida útil, además de la coordinación de muchas veces cientos o miles de vendedores independientes que tienen que recibir los productos en pequeñas cantidades en sus hogares para que después ellos se encarguen de la entrega final.

Es importante no confundir lo que es la venta directa con la venta multinivel. La venta multinivel es una versión particular de la venta directa, donde existen niveles de vendedores que ganan dinero no sólo para las ventas que realizan sino también por las ventas que realizan otros vendedores independientes que fueron referidos. El problema con este último modelo es que en muchas ocasiones los vendedores de niveles superiores se ocupan de forzar a que los vendedores referidos compren mercaderías más allá de sus capacidades de ventas solo para obtener comisiones propias, llevando a un modelo que bien regulado podría ser útil en modelos de estafas piramidales, por lo que por más que los modelos multinivel no presentarían en principio problemas, en la mayoría de los países y en las autoridades regulatorias de comercios son mal vistos.

Modelos Alternativos- Comercio Exterior

El comercio exterior, por si es necesario definirlo, es el intercambio de bienes y servicios entre diferentes países. Está compuesto por dos componentes: la importación (entrada de bienes y servicios a un país) y la exportación (salida de bienes y servicios de un país). Al tocar ahora el tema de la comercialización de los productos y servicios que saldrán del proyecto, nos concentraremos en los aspectos vinculados a la exportación, aunque en muchos sentidos la lógica es similar pero los aspectos reglamentarios específicos no lo son. Los aspectos vinculados al comercio exterior tienen a sus tecnólogos específicos que son los despachantes de aduanas, que es una carrera netamente práctica orientada a los aspectos ejecutivos de la operatoria de comercio exterior y que suelen ser aquellos que más conocimiento tienen a la hora de tener información directa y operativa. Obviamente existen otras carreras de mayor duración y alcance más amplio (como las licenciaturas en Comercio exterior) y estos profesionales tal vez sean los más adecuados para consultar como tecnólogos a la hora del análisis de mercados exteriores.

De todos los modelos alternativos de comercialización, tal vez el más complejo de implementar es el canal de exportación. Para comenzar existen una gran cantidad de organizaciones específicas que intervienen tal como se describen en el ANEXO- ACTORES INTERVINIENTES EN EL COMERCIO EXTERIOR, aspecto que fue adelantado brevemente en el análisis del mercado de proveedor (PONER LINK) y que ahondaremos ahora.

COMERCIO EXTERIOR- Proceso, Elementos y Actores Intervinientes

La intervención de todos estos actores e intermediarios, así como otros factores, hacen que el comercio exterior tenga sus dificultades:

Sobrecosto adicional significativo: Asociado a la cantidad de intermediarios que, por más eficientes que sean, cada uno pretende obtener ganancias de las actividades que realizan. Esto provoca que los márgenes se estrechen y que los precios de venta a la salida de fábrica tiendan a ser menores. Por ejemplo para el caso de Argentina, un producto importado dependiendo del tipo de producto, su origen y el tipo de transporte suele tener al menos entre un 10 y un 40% de costos asociados a su importación (o podría verse como exportación desde el otro país) sin tener en cuenta los márgenes de la cadena en el país de destino. Esto hace que si se detecta una oportunidad asociada a un precio competitivo, esto deberá considerar ese diferencial antes de sacar conclusiones.
Barreras Idiomáticas y culturales: Si bien en la mayor parte de los casos esto es solucionable, la realidad es que para muchas personas y empresas hoy por hoy esto sigue siendo un problema. En general las empresas dispuestas a importar/exportar consideran estos aspectos a la hora de la contratación de personal, y lo mismo deberá realizarse en un proyecto de inversión poniendo como requisito excluyente el contar con estas capacidades en la descripción de los puestos de trabajo (PONER LINK). No obstante esto, el conocimiento del idioma no es necesariamente el único obstáculo en este sentido. La mayor parte de los sectores económicos y productivos cuentan con terminología específica para referirse a algunos aspectos técnicos de los productos o insumos, y esta terminología en general no es aprendida en los cursos generales de idiomas, por lo que se deberá considerar como parte de la puesta en marcha del proyecto el que las personas aprendan esto. También hay aspectos culturales que es necesario considerar. Lo que en Argentina sea entregar a tiempo, en Alemania puede ser considerado a destiempo. Y no tiene que ver con la cultura general, sino con las circunstancias particulares de cada país. En los países menos desarrollados, las infraestructuras del país (transporte, energía eléctrica, sistema financiero, organismos gubernamentales) suelen ser menos confiables y por lo tanto es posible que la precisión requerida en otros países no pueda ser alcanzada. Si esto sucediera, basta con considerarlo dentro de los plazos propuestos.
Terminología Específica: Al igual que la mayoría de las disciplinas técnicas, el comercio exterior ha desarrollado terminología específica (forwarder, posición arancelaria, certificado de origen, guía de transporte, licencia no automática, manifiesto de carga, precio de referencia, redestinación, FOB, CIF) que si bien una vez que uno se adentra en estos términos, es posible comprenderlas sin problema. Pero a la hora de plantear un proyecto si el elaborador del proyecto no la conoce, podrá dejar de considerar algunos aspectos que podrían ser críticos para poder implementar este canal de venta de manera adecuada.
Readecuación de Productos: La mayoría de los países suelen tener reglas específicas son los productos y sus componentes, y es necesario cumplimentar con ellas para lograr introducir los productos en otros mercados. El caso más paradigmático y visible por cualquiera persona es el caso de los alimentos, donde de manera inmediata se nota que en muchos de ellos el rótulo está en varios idiomas, siendo esto una obligación para entrar en otros mercados. En otros casos menos visibles existen insumos o componentes que no son permitidos en todos los países (conservantes y aromatizantes, asbesto, tipos de enchufes, concentraciones, plastificantes, pinturas a base de plomo) pero también algunos conceptos más culturales incluyendo gustos, tamaños y presentaciones (unidades de medidas, colores de referencia, materiales de envases, más picantes)
Distancias y Tiempos: Excepto tal vez para el caso de la importación y exportación entre países Europeos o algunos casos puntuales de comercio fronterizo, este suele requerir un tiempo significativo. Si bien no es poco común que los productos con mayor margen y corta vida útil sean trasladados en avión, logrando técnicamente poner cualquier producto en cualquier rincón del mundo en menos de 24 horas , la realidad de las demoras aduaneras y burocráticas y las inclemencias del clima hace que muchas veces estos tiempos aumenten significativamente, o que se tengan que realizar procesos por anticipados para evitar esas demoras. Y aun así el transporte aéreo es excesivamente oneroso comparado con el transporte terrestre y más aún contra el transporte marítimo. Pero como idea el transporte marítimo entre China y Europa, Norteamérica o Sudamérica suele tardar entre 30 y 40 días, por lo esto debería ser considerado como parte de la planificación de la producción en el caso de proyecto estacionales.

Obviamente no todas son dificultades y desventajas, sino nadie estaría interesado en exportar. La principal y obvia ventaja de la exportación es la ampliación de los mercados y los clientes. Cualquier mercado interno, sobre todo en los países de tamaño intermedio, palidece en comparación al tamaño de los mercados internacionales. Más teniendo en cuenta que si el proyecto se haya localizado en un país con un ingreso per cápita medio o bajo (menor a 13.000 USD per cápita) donde algunos productos para nichos de ingresos alto suelen ser bastante limitados. Esos mayores mercados de consumidores con mayor poder adquisitivo también suelen tener un mayor nivel de competencia.

Otra de las ventajas de la exportación está vinculada al consumo en contraestación. Muchos mercados tienen un consumo estacional de algunos productos y las empresas fabricantes tienen en general un serio problema en balancear las necesidades del mercado con tener un nivel de producción homogéneo a lo largo del año para optimizar el uso de las instalaciones. Si esa estacionalidad está vinculada a las variaciones climatológicas naturales a lo largo del año (hay otras estacionalidades, están explicadas en el Análisis del Mercado Competidor PONER LINK), esta sucede de manera contrapuesta en los hemisferios Norte y Sur del planeta, lo que provoca se pueda considerar esta complementariedad a la hora de armar el proyecto de inversión.

Ideas de estrategias de diferenciación

Al igual que para todo el resto de los elementos del mix de marketing (Producto (PONER LINK), Promoción (PONER LINK) y Precio (PONER LINK)) se tratará de armar una tabla que incluya distintas estrategias de diferenciación para quien elabora un proyecto tenga un abanico de ideas potenciales para orientarse.

Por las dudas que el elaborador haya decidido no leer el apartado de estrategias de producto, se vuelve a poner a consideración aquí algunas características que influencian la toma de decisión de los consumidores y pueden considerarse para la adopción de estrategias:

Ventaja relativa: Se trata de la medida en la que la oferta propuesta parece superior a las alternativas
Compatibilidad: Se trata la medida en la que la oferta encaja con los valores y experiencias de los consumidores
Complejidad: Relacionado con la dificultad para entender o usar la oferta
Divisibilidad: Posibilidad de usar el producto o servicio en pequeñas cantidades para probarlos
Comunicabilidad: Posibilidad y voluntad de observar y describir a terceros
Ventajas de costos: No referido al costo de producción, sino asociado al costo de adopción y la relación costo/beneficio.
Disminución de Riesgo e Incertidumbre: bajar las posibilidades de impactos negativos asociados a la variabilidad, en especial asociados al paso del tiempo.
Credibilidad: Asociado tanto a la credibilidad científica o a la aprobación social.

Finalmente en la enumeración de las distintas estrategias, es común que una estrategia tenga componentes de varios elementos o partes, pero solo tratara de explicitar en una sola ocasión para evitar la duplicación, en general en la que se considere principal o de manera indistinta si no hubiera un aspecto más significativo del otro. Debido a que este es un trabajo en proceso, puede observarse que en algunos casos solo se ha expuesto el concepto.

Elementos	Partes	Estrategias
Canales de Distribución	Niveles de Canal	Concentración en 1 solo Nivel de Canal
	Estrategia Push/Pull	Fuerza de Ventas (Push): Altamente desarrollada para cubrir todos los posibles puntos de ventas
	Diversificación	Niveles diferenciados en distintos mercados
	Logística inversa	Aceptar devolución de Residuos Manejo de Devoluciones:
Recursos Físicos	Medios de Transporte	Uso de pequeños vehículos Tercerización de Entregas Interdocking/Transdocking
Recursos Físicos	Almacenaje	Sistemas Modulares: Incluye desde la utilización de Racks y Pallets hasta la unificación del tamaño de cajas. Stocks de Seguridad
Manejo de Tiempo	Coordinación de Entrega	Entrega en horarios Escalonados
Manejo de Tiempo	Estacionalidad	Tercerización de logística par cubrir picos de demanda
Gestión y Comunicación	Atención al cliente	Adecuación de Horarios de Atención al Cliente Armado e instalación del Producto
	Aspectos Contractuales	Digitalización de Documentación de Entrega
	Sistemas de gestión	Integración del Canal/Cliente al canal de Gestión Uso de PDA (Personal Digital Assistant) para toma de pedidos en puntos de entrega
	Soporte al Canal	Capacitación para el Manejo y la exposición
Aspectos compartidos con Promoción	Ubicación en la tienda	Mejora de Experiencia del Cliente Punta de Gondolas Entrega de Exhibidores al Canal
Aspectos compartidos con Promoción	Manejo de Información	Entrega de Folletos al Canal Concursos integrados con canal: Que permite recopilar la información y el comportamiento de los consumidores
Modelos Alternativos	Franquicias	Uso de franquicias en regiones especificas Internacionalización: A través de franquicias.
	Plataformas de Ventas	Uso de Tiendas de redes Sociales
	Comercio Exterior	Adaptación de Oferta a mercados Externos Pool de Compras o de Ventas
	Venta Directa	Recorte de Intermediación Sistema de Gestión de Vendedores

Promoción

En la definición de este tercer elemento del marketing mix luego del producto y la plaza, es necesario volver a hacer hincapié en que, como en los anteriores aspectos, existen muchas más herramientas de marketing orientadas a la definición de promoción orientadas a empresas en marcha y sin duda en caso de necesitarse deberían ser utilizadas en un proyecto para una empresa en marcha, sin embargo hay que recordar que aspectos como la medición de la situación actual o la medición del impacto de la promoción en dicha situación actual es difícil de determinar en proyectos de generación dado el nivel de información con la que se cuenta, por lo que se limitará este análisis a plantear herramientas que demuestren servir para mejorar el conocimiento de la marca y la prueba del producto o servicios propuestos en el proyecto y proponiendo un conjunto de estrategias que sirvan prima facie para mantener esos niveles de conocimiento y prueba.

Empecemos por definir la promoción. La promoción es el conjunto de actividades que se realizan para persuadir a los consumidores existentes y potenciales de la compra de nuestros productos o servicios, a través de la concientización de como dichos productos o servicios pueden cubrir sus necesidades.

No es solo brindar información, es generar estímulos externos lo suficientemente significativos para que, a través de la percepción la memoria el aprendizaje pero sobre todo emociones, se pueda afectar los modelos mentales preexistentes en los procesos de toma de decisiones del consumidor.

Para entender un poco más como se puede lograr esto, hay que entender que es imprescindible centrarse en el consumidor y no tanto en la competencia como podría pensarse en los otros aspectos del marketing mix, ya que si bien obviamente la promoción sirve para diferenciarse de los competidores, si esa diferenciación no es conducente a que los consumidores no vean los beneficios (reales o simbólicos) de nuestra oferta, no alcanza con ser diferente a los competidores. Un ejemplo claro de esto es cuando en cualquier publicidad se refuerza algo que los consumidores no aprecian del producto. Hace muchos años una empresa de premezclas para tortas trató de vender una versión de estos productos aptos para ser usado en una versión de sartén que existen en todos los hogares japoneses, diferenciándose de los competidores. Pero no se dieron cuenta que esas sartenes en Japón son usadas de forma prácticamente exclusiva para cocinar arroz, el pilar de la alimentación japonesa, y que nadie estaba dispuesto a usarla para hacer una torta de premezcla. La publicidad no solo fue infructuosa para el producto, sino que generó un problema de imagen de la marca en su totalidad.

Por lo que las actividades de promoción deben estar orientadas a construir un reconocimiento y actitud de Marca, influenciar en la intención de compra de marca, elegir los medios con el alcance frecuencia e impacto para promover la marca.

Nótese como la marca, si bien es una definición vinculada al producto y que se ha desarrollado en ese punto (PONER LINK), es un aspecto central de todas las actividades de promoción, ya que es el punto focal de todas esas actividades. Realizar todo un esfuerzo de promoción para que los resultados no estén vinculados a nuestra marca es básicamente lo mismo que regalarle dinero a la competencia. Volviendo a los ejemplos, esto puede verse claramente en las publicidades de Youtube. Muchas marcas deciden para ahorrar inversión en realizar una nueva publicidad o adaptar la existente (o simplemente no son consciente) utilizar las mismas publicidades que para otros medios. El problema es que Youtube solo asegura que los primeros 5 segundos de la publicidad serán vista por los usuarios, por lo que si bien en una publicidad televisiva es una buena práctica poner el nombre de la marca del producto al final del aviso porque logra los mayores efectos, en las publicidades en YouTube esto es contraproducente ya que el 90% no pasa del primer segundo de la publicidad.

Regresando a los objetivos de este capítulo, todas las actividades de promoción tienen que planificarse para lograr incrementar o mantener tres aspectos fundamentales durante el período de análisis: el alcance (reach), la frecuencia (Frequency) y el Impacto (Impact) que se explican más adelante (PONER LINK ESTA EN INTEGRACION DE CANALES). Esto especialmente importante en las estrategias de introducción de nuevos productos como por ejemplo en el inicio de la explotación del proyecto. Si no se puede demostrar que una determinada acción aumenta alguna de estos aspectos, debería reconsiderarse esa decisión. Es por eso por lo que para cada una de las actividades alternativas del mix promoción (publicidad, promoción de ventas, ventas personales y relaciones públicas) se reflexionará como impactan esos medios en esas tres dimensiones.

Finalmente y antes de pasar a los distintos temas específicos que hacen a la promoción, es necesario entender como la promoción funciona a la hora de transformar a los potenciales consumidores en clientes satisfechos que recomendarán o seguirán consumiendo nuestros productos o servicios. Los consumidores van pasando por distintos estados de reconocimiento, tal como se muestra en la imagen a continuación:

primero tienen que conocer la marca, para luego poder testearla y finalmente formarse una opinión del producto. Si las dos primeras etapas no se logran, los potenciales consumidores no se formarán una opinión.

Esto es particularmente importante en proyectos de inversión, ya que una parte de la elaboración del plan de ventas se basa en poder desarrollar esta transformación. En la elaboración del Plan de Ventas se desplegará más en detalle estos conceptos (PONER LINK), ya que la promoción no es la única manera de afectar esta evolución de los potenciales consumidores. Pero en principio podemos comentar que los esfuerzos iniciales deberían estar orientados al reconocimiento y prueba de los productos o servicios, para con tiempo ir mejorando la satisfacción del cliente, y ese suele ser el mayor problema a la hora de desarrollar proyectos, en concentrarse en desarrollar un buen producto o servicio sin pensar en que los consumidores tienen que conocerlos y probarlos.

Aspectos a Definir

Diseño de Comunicación

Antes de empezar a definir los elementos puntuales de un plan de promoción, es importante entender que la promoción se basa en un proceso de comunicación, tanto explicita como implícita, y por lo tanto es importante entender la estructura de dicho proceso. Los tres elementos claves del proceso de comunicación son el Emisor, el mensaje y el receptor.

DISEÑO DE COMUNICACION- Proceso de Comunicación

El emisor es la fuente del mensaje, que a través de los procesos de elaboración, codificación y su transmisión hace llegar el mensaje (información a ser transmitida) a través de un medio o canal al receptor que realiza un proceso de recepción y decodificación toma la decisión (o no) de darle algún uso o realizar alguna acción. El proceso de comunicación es un sistema, y como tal en su totalidad o en cada uno de sus elementos está afectado de manera directa o indirecta por el contexto o entorno. A su vez tanto en el proceso de comunicación como en el entorno actúa lo que se denomina ruido que son factores que distorsionan el proceso de comunicación.

Este proceso que parece relativamente simple y que realizamos a diario cientos de veces y que es analizado en múltiples casos para entender la interacción entre las personas en los sistemas sociales, pero en nuestro caso este análisis tiene sentido en cuanto a que es la manera en la que la empresa (que surgirá del proyecto realizado) puede realizar las tareas de promoción, siendo el emisor la empresa, el mensaje la promoción y los receptores los clientes y consumidores.

Sin embargo, esta familiaridad con el proceso y la excesiva especialización y estandarización de la disciplina del marketing hace que nos olvidemos que en el fondo los procesos de comunicación es llegar a las personas. Un ejemplo claro de esto es el ruido en el proceso de comunicación, una de las principales causas por la cual muchas veces no se llega de manera adecuada a las personas y dichas personas no reciben el mensaje esperado. Este ruido incluye por ejemplo utilización de lenguaje técnico o de nicho, sobrecarga de información, diferencias de percepción, uso de lenguaje corporal y símbolos contrapuestos con el mensaje, prejuicio de las personas, estilo arrogante de ventas. Estos ejemplos, que en su gran mayoría son consecuencia de seguir lineamientos genéricos ofrecidos como soluciones para mejorar las ventas (saturar de avisos, ser agresivos, dar sensación de juventud, disrupción o riqueza), parten de la idea de que todos los clientes tienen más posibilidad de comprar todos los productos o servicios si se siguen esos lineamientos. Y no todas las personas para todos los productos o servicios responden a lo mismo, básicamente porque son personas y quieren distintas cosas (divertirse, tener soluciones para sus problemas, satisfacer necesidades, poder confiar) en distintas ocasiones, por lo que en toda estrategia de promoción subyace la necesidad de llegar a las personas, y no a una persona estadísticamente promedio ya que los promedios esconden a los comportamientos de las personas en los nichos que más probablemente estén pensando en cambiar la solución o respuesta que tienen actualmente.

Ya en el análisis del mercado Consumidor (PONER LINK) se ha analizado el perfil de los potenciales clientes, sus comportamientos y segmentación, y en la definición de las estrategias de plaza (PONER LINK) se han definido los canales que serán utilizados. Estos conforman los receptores del proceso de comunicación, en ese sentido, habrá que explicitarlos en cada propuesta de estrategia de promoción, ya que no todos los mensajes están orientados a todos los clientes o consumidores.

En cuanto al emisor, obviamente estará obviamente identificado con la empresa que surgirá del proyecto, de la cual por ahora solo se han definido a nivel comercial el producto (PONER LINK) en particular la marca que será la principal característica en la que se centrará el proceso de comunicación, pero eventualmente se tendrá que adaptar la comunicación a las estrategias de precios (PONER LINK) que se desarrollarán más adelante. Por lo que en las estrategias de promoción hay que concentrarse en el mensaje y los canales y medios a través del cual se transmite ese mensaje.

Entrando en el campo de la definición del mensaje, obviamente un proyecto de inversión no es el lugar adecuado para elaborar de modo preciso por ejemplo el folleto o la publicidad que quieren hacerse (aunque es posible hacerlo como modelo para dar a entender el concepto) por lo que en esta definición del mensaje es necesario dar la idea general de hacia donde apunta el o los mensajes que quieren brindarse. Existen distintas clasificaciones de los tipos de mensajes que pueden utilizarse, todas ellas razonables y si se cuenta con experiencia en una de ellas debería considerar utilizarla, pero en general la mayoría de las clasificaciones hacen referencia a las tres categorías iniciales (emocional, autoridad y lógica) y sus versiones o alternativas que se presentan en el cuadro a continuación.

Nombre	Descripción	Ejemplo
Emocional (Pathos)	Se basa en apelar a emociones positivas	El uso de niños y mascotas o apelar al sentimiento familiar. Pero esas no son las únicas emociones. También puede verse en promociones donde se hace referencia al espíritu aventurero (Camel) o a la sexualidad (perfumes)
Autoridad (Ethos)	Es un mensaje basado en la credibilidad de una Autoridad	“9 de cada 10 dentistas lo avalan”, el uso de atletas para vender productos deportivos
Lógica (Logos)	Apelan a un razonamiento lógico (real o ficitcio)	El uso de estadísticas, o un desinfectante efectivo contra el SARS-COV-2 (cuando un simple jabón también lo es)
Humor	Un caso particular de emocional con el humor como centro	Mensajes que apelan a un doble sentido o a situaciones cómicas. Algunas marcas que recurren a esto son Old Spice, Budweiser, Pepsi
Precio u Ofertas	Un caso particular de lógica, prometiendo el precio más competitivo o el mayor descuento	Carrefour y “El precio más bajo Garantizado”, Mercadolibre con fechas especiales como el Hot Sale, CyberMonday o Black Friday
Funcionalidad y Características	Un caso particular de lógica, Donde se hace hincapié las capacidades que tiene el producto o servicio y que se puede hacer con ellos	Es común en productos técnicos como herramientas, productos eléctricos y electrónicos, pero también en productos simples con características diferenciales distintivas como puede suceder en los canales de ventas por televisión.
Calidad	Un caso particular de lógica apela a algún elemento de calidad percibida por el cliente	Es usado por ejemplo en los productos artesanales, o en los productos fabricados en países más desarrollados que en general no pueden competir por precio, como pueden ser la marroquinería italiana, o la maquinaria alemana.
Aspiracional	Un caso particular de emocional (o a veces autoridad) que hace uso de una figura de referencia para las personas. Puede ser a favor o en contra	El uso de celebridades en las campañas promocionales o como voceros de una empresa es un ejemplo. El contraejemplo acerca de estar en contra es demostrar por ejemplo que el producto no es para gente común o para gente que se cree mejor.
Tradicional	Un caso particular de emocional, que hace referencia a los valores considerados a tradicionales en la sociedad donde se desarrollan	El uso de los valores familiares asociados a las marcas (Coca Cola), o las marcas que hacen referencia a tener más de 100 años
Popular	Un caso particular de emocional trata de asociarse a elementos que son considerados ampliamente apoyados en la comunidad	Las referencias al fútbol durante la época de Mundiales, o a las fiestas patrias o referencias a banderas o colores patrios.
Miedo a perderse algo	Un caso particular mezcla de emocional y lógico, donde se proyecta la escasez de algo	También conocido como FoMO por sus siglas en inglés (Fear of missing out) las promociones del tipo descuento a los primeros 50 clientes, o de quedan solo pocas unidades, o la creación de ediciones limitadas. Esto último es muy usado en la industria de la moda y artículos de lujo.
Unicidad/personalización	Caso particular de emocional, donde se apela al ego de tener un producto único y diferenciado	La industria de la personalización de automóviles y motocicletas, los regalos personalizados
Preventivo/Anticipatorio	En general es un caso particular de lógica, aunque tiene una componente emocional. Trata de demostrar que es necesario contar con el producto o servicio antes de que algo suceda o explicar que una objeción no tiene fundamentos	El caso de industrias enteras como los seguros (vida, salud, seguridad) dependen por su naturaleza de este tipo de mensajes. También cuando se promociona que una golosina (que a priori se considera algo no sano) que tiene solo 99 calorías.
Comparativo	Un caso partícula de lógica, donde se muestra las diferencias con otros productos u otras presentaciones del producto	Un ejemplo reconocido fue el desafío Pepsi en los ´80 donde Pepsi organizó catas a ciegas comparativas con Coca Cola. Pero también es usado en servicios cuando se ofrecen distintos planes (básico, profesional y premium)
Llamado a la Acción (CTA o Call to Action)	Contiene un mensaje de tipo orden directo y sin ambigüedad	Se una mucho para que la personas sientan que tienen que seguir con el proceso “llame ya!!” “Hacer click ahora”
Narración de Historias o Storytelling	Caso particular de emocional y lógico, donde se muestra una historia donde el destinatario se pueda ver identificado	Basado en las formas más antiguas de comunicación humana, hoy en día es muy popular en las redes sociales para generar vínculos relacionales con los clientes. También presente en las opiniones de los usuarios de las plataformas de ventas online

Como puede observarse, aparte de la categoría y una breve explicación, también se dá ejemplos para que se tenga una idea de cuando conviene utilizarlas. En el caso particular de la última presentada, Narración de Historias, se trata en realidad de una manera de transmitir el mensaje por lo que puede combinarse con cualquiera de las anteriores fácilmente, y al tratarse de una técnica muy popular hoy en día, se propone desarrollarla en el ANEXO- STORYTELLING

Pero más allá de la categorización y los usos frecuentes de los mensajes, es imprescindible para toda estrategia de promoción (incluyendo la selección de los mensajes) entender el concepto de creatividad. La creatividad es la capacidad o habilidad para generar ideas o soluciones originales, novedosas o distintas. Esto se logra a través de pensar de forma no convencional y romper patrones establecidos aún a partir de elementos preexistentes y que muchas veces están a la vista de todos. Parafraseando a Einstein “los problemas que tenemos hoy no pueden ser resueltos por el mismo nivel de pensamiento que los creó”. Esta frase aplicada al contexto de la promoción en proyectos de inversión implica encontrar maneras distintas de llegar a los clientes y consumidores, ya que si se hace las cosas iguales que todos los demás competidores del mercado, es imposible destacarse. Lo más interesante del proceso creativo es que uno puede plantear formas para desarrollar o estimular la creatividad, pero no se puede enseñar a ser creativo, ya que se trata de un proceso interno de las personas donde confluyen factores como la fluidez, la flexibilidad, la originalidad o la resistencia a cerrarse a nueva información.

No obstante eso, y a pesar de que los proyectos de inversión no son necesariamente el mejor lugar para desarrollar un contenido promocional creativo específico, si se puede ser creativo al menos en dos aspectos: tratar de no hacer todas las cosas iguales que los demás en el campo de la promoción (lo que no quita que se puedan usar algunas estrategias que se saben que funcionan) y plantear escenarios alternativos con ideas alternativas en el análisis de riesgo si no se quiere plantear ideas muy disruptivas que no encajen con el perfil del inversor en el cuerpo principal del proyecto. Esto último permitirá ese delicado equilibrio entre ser conservador como suelen esperar la mayoría de los inversores, pero a la vez ser creativo en el análisis de riesgo, dejando la decisión al inversor (o quien tome la decisión de ejecutar el proyecto) de cual considera cual es la estrategia adecuada.

Ante de entrar en la descripción de los canales de comunicación y los distintos medios de promoción, es importante reforzar la importancia de la integración de los canales y medios de promoción. Por mas que se explicaran de manera segregada para facilitar su análisis y explicación, la realidad es que no pueden tomarse cada uno de los esfuerzos de promoción de manera independiente sino que tiene que ser visto como un modelo de sistema de promoción, siendo un modelo una representación de la realidad que espera encontrarse y un sistema ya que se trata de un conjunto de elementos interrelacionados e interdependientes con un objetivo en común. Ese objetivo en común es la función criterio (conjunto de criterios) que está compuesto por los tres elementos ya comentados: el alcance, la frecuencia y el impacto. El alcance es la cantidad (o el porcentaje si se conoce la totalidad) del público o consumidores objetivo que se alcanzan con el esfuerzo de promoción propuesto. La frecuencia es la cantidad de veces que una misma persona se ve expuesta al esfuerzo de promoción propuesto en un determinado período de tiempo (que en general está o asociado a la duración del esfuerzo o por mes en el caso de que se trate de un esfuerzo continuo). Y el impacto es el efecto o influencia que el esfuerzo de promoción tiene en los consumidores. Estos efectos en general es pasar de ser un producto no reconocido, a uno reconocido, a un producto probado a ser uno que satisface (o no) al consumidor, tal como se ve en el gráfico de Estados de Reconocimiento (PONER LINK).

Estos tres factores están interrelacionados afectan a los otros, así como también afectan los costos (o inversiones) necesarios para llevar los esfuerzos de promoción a cabo. En un proyecto de inversión, al no poderse evaluar de manera real y directa el impacto de cada esfuerzo, esté deberá estimarse en función de experiencias similares.

Canales de Comunicación

Los mensajes descriptos en el punto anterior no existen libremente en la nada, sino que solo cobran sentido a través de un canal de comunicación, que es el medio a través de los cuales se transmite ese mensaje.

Es importante no confundir el canal (Televisión, evento, vendedor, folletos) con las actividades de promoción (publicidad, promoción de ventas, ventas personales y relaciones públicas), ya que muchas veces para ambas cosas se usan la palabra medios para identificar tanto a unos como a otros, y debido a que esto sucede en la industria en vida real, a lo largo de este texto se podrá usar la palabra medios para referenciarse tanto a uno como a otros.

Si bien existen muchas maneras de ordenar o catalogar los canales de comunicación, nos concentraremos en dos que resultan significativas desde el punto de vista de los proyectos de inversión, ya que estas permiten identificar más fácilmente los potenciales beneficios y costos asociados, y por lo tanto es relativamente más sencillo llegar a un presupuesto de promoción (PONER LINK).

La primera clasificación es de acuerdo con la Orientación del Canal, y en ese sentido existen dos tipos de canales: los canales Personales y los canales Masivos. Los canales personales son aquellos donde el receptor es una sola o muy pocos consumidores (pero identificables) mientras que los canales masivos son aquellos donde se alcanzan de forma simultánea un número elevado de consumidores.

Los canales personales suelen ser más interactivos en la comunicación, proveen mejores oportunidades para la comunicación de dos vías. Entre las desventajas de este tipo de canales se encuentran el gran costo unitario por comunicación, ya que el tiempo que se puede tener de contacto entre el emisor y es receptor está limitado al tiempo disponible del emisor (generalmente una jornada laboral de 8 horas) y por lo tanto si se quiere un canal personal para atender una gran cantidad de consumidores, será necesario recurrir a una gran cantidad de personas. También suele tener un costo e inversión transaccional significativa en cuanto a tener disponible el canal abierto y recopilar la información de los clientes para que la misma quede en posesión de la empresa y no en el casual empleado que cumple la función de contactarse con el cliente. Un claro ejemplo de esto son las empresas que basan su estrategia de promoción en las ventas personales, donde los vendedores muchas veces retienen el contacto y la información de los clientes.

Los canales masivos, aparte de la mayor cantidad de consumidores alcanzados en forma simultánea, en general solo se concentran en transmitir el mensaje y no en recibir retroalimentación (al menos no de manera directa e inmediata) y por lo tanto hay más tiempo de planificar y desarrollar ese mensaje, aunque no es posible adaptarlo rápidamente una vez emitido. Como ejemplo podemos citar las publicidades (tanto en medios tradicionales como en internet) pero también los folletos, los posteos en redes sociales, etc. En general como no se plantea tener un feedback de manera inmediata (y por lo tanto no es necesario inmovilizar recursos para recibirlo) y el alcance en cuanto a las personas es mucho mayor, el costo por de comunicación por consumidor alcanzado suele ser relativamente bajo. Sin embargo, es difícil de medir el efecto que este tipo de mensajes tiene si no se puede implementar algún sistema especifico como realizar un llamado a la acción especifico como el uso de códigos de descuentos. Otra desventaja de la utilización de los canales masivos de comunicación es que muchos de estos canales son propiedad de empresa que cobran por el uso de dichos canales, por lo que es necesaria una inversión significativa para el uso de los mismo.

Obviamente no existe un corte específico donde un cierto número de personas alcanzadas es personal y un determinado número es masivo, incluso podría considerarse que algunas estrategias como los centros de atención al cliente o de ventas (call centers) tratan de alcanzar un equilibrio con las ventajas de ambos tipos de canales a un costo razonable. Esto realmente es posible hoy en día debido al bajo costo de las telecomunicaciones y más recientemente se está migrando hacia modelos de Inteligencia Artificial donde se buscan reducir drásticamente también los costos de personal asociado a este tipo de estrategias.

La segunda categorización que recomendamos usar es la categorización por los tipos de Medios. Nuevamente aquí es importante destacar la diferencia entre los tipos de medios de comunicación y los tipos de comunicación, que muchas veces se usan los términos de de manera indistinta aunque no los son. Los medios de comunicación son el soporte sobre el cual se realiza la comunicación mientras que el tipo de comunicación tiene que ver con el lenguaje o los símbolos por medio de los cuales se codifica la transmisión de significados.

Entre los tipos de comunicación podemos destacar:

la comunicación verbal que es el intercambio de ideas e información a través de palabras habladas, y se basa aparte de en el vocabulario, en el tono y la articulación para transmitir los mensajes
la comunicación no verbal que incluye el lenguaje corporal, tales como los gestos las expresiones faciales, y otras señales que no dependen de las palabras para transmitir el mensaje.
La comunicación escrita implica el uso de palabras escritas para la transmisión de las ideas e información, lo que permite en general una expresión más precisa y pensada
Finalmente la comunicación visual que es aquella realizada a través de imágenes, gráficos, cuadros y otras ayudas visuales para transmitir información, conceptos e ideas.

Como estos tipos de comunicación no son el concepto central del tema aquí desarrollado, más allá de los ejemplos que pueden verse en el cuadro más adelante (PONER LINK) se recomiendan otras fuentes para obtener más información acerca de las fortalezas y debilidades de cada tipo^[11]

Entre los tipos de medios de comunicación podemos encontrar:

Los medios Presenciales son aquellos que requieren que las personas estén en contacto entre ellos lo suficientemente cerca como para verse mutuamente.
Los medios Impresos donde el mensaje se transmite a través de forma escrita o pictórica sobre un soporte físico, en general materiales celulósicos (papel, cartón, cartulina) o materiales plásticos flexibles.
Los medios Electrónicos están conformados por todos los canales de transmisión que no dependen sistemas informatizados para su transmisión. En general se incluye dentro de estos medios a los medios de comunicación masiva como la telefonía, la radio y la televisión aunque desde el punto de vista de su definición original, actualmente la mayoría de esas comunicaciones hoy por hoy son digitales.
Los medios Digitales son aquellos a través de los cuales se puede crear y trasferir información por medio de plataformas también electrónicas pero donde la transmisión de información se hace sobre plataformas de datos.

En este caso para que se pueda desarrollar criterios de selección de canales de comunicación sí desarrollaremos un poco más cada uno de estos tipos de medios o canales de comunicación, haciendo hincapié en las ventajas y desventajas de cada tipo de canal de comunicación de manera que el elaborador del proyecto analice si le es funcional ese canal para el proyecto que se encuentra desarrollando.

Medios Presenciales
Ventajas	Desventajas
Suelen ser mas ricos porque transmiten tanto comunicación verbal como no verbal Posibilidad de retroalimentación constante Naturalmente interactivo Se puede manejar el contexto donde se realiza Posibilidad de uso de todos los sentidos y no solo el oído y la vista Bueno para dar mensajes complejos Buena para comunicación horizontal y diagonal	Limitado en la cantidad de personas con las cuales se pueden interactuar No permite interacciones a largas distancias En general, falta de registro permanente Inhabilidad para editar Puede volverse intenso emocionalmente Las personas pueden pensar que pierden tiempo La productividad suele caer si se alarga demasiado

Medios Impresos
Ventajas	Desventajas
Fáciles de difundir en un área geográfica específica Son leídas en un momento particular de tiempo Preferencia de algunos segmentos (generalmente adultos) de leer medios impresos en lugar de digitales Suelen ser considerados más confiables que los otros tipos de medios Permite Interacciones a largas distancias, pero en general es limitado el alcance Sirven para transmitir eficientemente expresiones estructuradas Bueno para comunicación vertical tanto ascendente como descendente	Requiere un proceso de planificación significativo Un anuncio se puede perder entre otros varios anuncios en el mismo medio Es difícil llegar a una audiencia global y general La accesibilidad es más limitada que con medios electrónicos o digitales Falta de feedback inmediato Capacidad limitada para expresar emociones Limitado tipos de contenidos Alta necesidad de atención

Medios Electrónicos
Ventajas	Desventajas
Gran alcance y accesibilidad Alcance Nacional pero también ofrece alternativas locales Proceso de contratación altamente probado y profesionalizado Permite Interacciones a largas distancias Relativamente buenos para transmitir emociones	Inversión significativa necesaria Difícil de manejar el contexto y la interpretación del mensaje Excesiva importancia de la estética en los medios visuales Los canales suelen tener sus propios valores que afectan la percepción del mensaje Son considerados medios maduros y en declinación Los mensajes son fugaces difícil de medir los resultados Los anuncios son poco segmentados Los usuarios son inestables porque suelen cambiar de medio durante las publicidades

Medios Digitales
Ventajas	Desventajas
Permite adaptar el mensaje a cada segmento, nicho y hasta cada consumidor Es posible un alto nivel de interactividad Proveen comunicación instantánea Permite Interacciones a largas distancias Permite construir una relación con los clientes Rápido y eficiente Bajo costo por mensaje	Requiere de habilidades tecnológicas significativas Extremadamente competidos Acelera la difusión de problemas si no se cuida bien la comunicación Saturación de mensajes y sobrecarga de información Alta dependencia de multiplicidad de factores para su éxito Tiempo de atención de los consumidores muy corto Muy poco control de la propiedad intelectual o los derechos de autor

Obviamente la elección de canales no es mutuamente excluyente y pueden usarse estrategias de multicanalidad y omnicanalidad, donde se utilizan varios canales diferentes y por lo tanto los presupuestos aumentan de manera significativa. Entre estas dos estrategias, la omnicanalidad se diferencia porque lo que se busca más allá de usar múltiples canales (multicanalidad) es la integración y vinculación en tiempos y estrategias de dichos canales, pasándose por estrategias que tal vez inician en la televisión, hace que un cliente vaya a las redes sociales, para terminar obteniendo un beneficio o descuento a través de una página web o una actividad presencial. La integración adecuada de esto suele ser compleja y onerosa de implementar de manera correcta, y puede dar una mala imagen final si no se cuidan las transiciones entre los canales (por ejemplo obligar a los participantes a llegar 3 veces los mismos datos personales).

Por más que como se ha destacado en varias oportunidades que no necesariamente siempre se tienen que utilizar las mismas estrategias que los competidores y es necesario adaptar los canales y el tipo de comunicación al mensaje que se quieren dar, en el cuadro de abajo se pueden ver distintos tipos de medios de comunicación posicionados también en función del tipo de comunicación que utilizan.

	Tipo de Comunicación
Tipo de Medio	Verbal	No Verbal	Escrito	Visual
Presencial	conversaciones cara a cara, discursos, Entrevista, Debate, Reuniones, Diálogo, Tienda Física, cursos presenciales, conferencias de prensa		Folleto, Banner o Pancartas, Carteleras, vallas publicitarias	Presentaciones , Tienda Física, vallas publicitarias, eventos públicos
Impreso		Revistas, periódicos,	Informes, cartas, memorandos, Folletos, libros, periódicos, revistas, Manuales de empleados,	Folleto, revistas, periódicos, fotografías
Electrónico	llamadas telefónicas, televisión, radio	Televisión, Cine	Televisión	Televisión, Cine
Digital	Videoconferencias Cursos digitales, Redes sociales, podcast, plataformas de colaboración, webs	Webs, Redes Sociales	webs ,correos electrónicos, mensajes de texto, aplicaciones, Redes Sociales, blogs	webs Aplicaciones, redes Sociales, blogs, presentación de diapositivas,

De esta tabla se quieren destacar varios aspectos: por un lado la comunicación presencial de persona a persona en general tiene una componente tanto verbal como no verbal prácticamente inseparables y por eso se pusieron de manera conjunta, en segundo lugar puede verse que algunos elementos se hayan repetido en varios lugares y esto es debido a que por ejemplo un folleto o una tienda física puede tener múltiples elementos tanto por ejemplo visuales como texto escrito, y finalmente se puede apreciar solo con observar la tabla anterior existe una gran cantidad de elementos y contenidos que se pueden desarrollar para cada tipo de medio, pero solo se desarrollará más adelante por el momento aspectos específicos de los canales digitales (PONER LINK) siendo actualmente los más populares y utilizados por su alcance y especificidad.

Cada vez que se piensa en hacer llegar un mensaje al consumidor, instintivamente lo primero que se viene a la mente es la publicidad. Y si bien la publicidad es probablemente tan antigua como el comercio, recién gracias a la invención de la imprenta y la posterior primera revolución industrial a principios del siglo XVIII es que se empieza a ver algo de publicidad asociadas a la prensa escrita. Ya hacia finales del siglo XIX y principios del siglo XX con la producción en serie y en masa de una gran infinidad de artículos es que se empieza el crecimiento exponencial de la publicidad que llega hasta hoy en día, donde la publicidad forma parte principal de la financiación de gran cantidad de industrias y empresas, donde por ejemplo empresas como Google dependen en un 80% de la publicidad, Meta tiene el 98% de sus ingresos por publicidad, e incluso por ejemplo los deportes profesionales como el fútbol, basquetbol, beisbol que dependen de manera directa o indirecta entre un 80 a 85% de la publicidad (patrocinios, publicidades, derechos de transmisión) y menos de un 15% por venta de entradas. Incluso en Apple, una empresa considerada como una empresa tecnológica vinculada a productos, la división de servicios representan el 26% de sus ingresos, y de esa división de servicios la mitad es por publicidad y la unidad de más alto crecimiento, incluso puede considerarse mayor si se tiene en cuenta que muchos de los ingresos de los desarrolladores de apps (que dan un porcentaje de sus ingresos a Apple) es por publicidad.

Esta gran ramificación y variedad de situaciones e impactos que tiene la publicidad como medio de promoción de productos y servicios hace que desarrollar de manera concisa toda la información referida a este tema sea una tarea formidable, pero se tratará de dar una orientación general apuntada a organizar la publicidad en un proyecto de inversión como una manera de provocar la inserción y crecimiento de los productos y servicios en el mercado.

Empecemos diferencia lo que es publicidad de lo que no lo es, y la manera más fácil de hacerlo es a través de su definición. La publicidad es el proceso de comunicación para promover un producto, servicio o idea a una audiencia objetivo a través de canales pagos. Mientras que la primera parte de la definición (proceso de comunicación para promover) podría aplicarse básicamente a cualquiera de las actividades del mix de promoción, la clave con la publicidad es que esta se hace a través de canales pagos. Esto no quiere decir que la promoción de ventas, las relaciones públicas o las ventas personales sean gratis, ya que todas estas actividades requieren de un desembolso, pero lo que no tienen esas otras actividades es el pago al canal a través del cual se realiza la publicidad. La manera más fácil de entenderlo son las redes sociales. Publicar o comunicar algo en redes sociales es básicamente gratuito desde el punto de vista del desembolso hacia ese canal (excepto que se pague por acceder a esa red social lo cual es raro) y lo publicado debe considerarse como una actividad de relaciones públicas, ventas o promoción de ventas dependiendo de lo que sea, pero también la mayoría de las redes sociales cuentan con la opción de pagar para que la misma publicación llegue a las personas que pertenecen al segmento de consumidores de interés para la empresa. Si no se está familiarizado con las redes sociales, piénsese en la diferencia entre una publicidad en radio o televisión en la tanda publicitaria versus una nota que se realiza en un noticiero que necesita brindar información de relevancia para su propia audiencia (aunque en rigor a la verdad, a veces esas notas son publicidad encubierta).

Desde el punto de vista de la apelación que persigue la publicidad, podemos clasificar a esta en:

La Publicidad Informativa es aquella que busca dar información fáctica y objetiva del producto o servicio, por ejemplo a través de educar y dar explicaciones, estadísticas, números, hechos, hacer demostraciones para que los potenciales consumidores tomen decisiones conscientes e informadas.

Es particularmente útil para productos nuevos en el mercado, productos y servicios complejos que requieren información, productos y servicios industriales e intermedios (insumos y materias primas).

La Publicidad Persuasiva por otro lado apunta a emociones y trata de convencer a los clientes a través de sentimientos una preferencia sobre nuestros productos y servicios. Esto en general se logra a través de contar historias, testimonios, patrocinios, que hacen sentir al consumidor sentimientos positivos como excitación, amor, nostalgia, felicidad, pertenencia o humor, generalmente a través de técnicas creativas para crear deseo y orientar a los consumidores a tomar acciones.

Suele ser más usadas en productos o servicios de consumo masivo destinados a consumidores finales como alimentos y bebidas, servicios financieros, automóviles, comercio minorista, telecomunicaciones, turismo.

Pero también la publicidad se puede clasificar en relación al momento del lanzamiento del producto o servicio en la Publicidad de Lanzamiento, Publicidad Recordatoria o Publicidad de Refuerzo, siendo la diferencia entre estas dos últimas es que la recordatoria es para estimular la compra repetida (generalmente productos y bienes no durables) y la de refuerzo para convencer a los clientes de que su elección fue la adecuada (generalmente asociada a bienes durables), aunque obviamente una publicidad puede perseguir varios objetivos.

Considerando este último criterio, si se desea plantear la publicidad como estrategia de promoción en un proyecto de inversión, en general al inicio del proyecto y con la planificación de lanzamientos de nuevas líneas o productos en general se realizan publicidades de lanzamiento, mientras que para mantener la presencia en la mente del consumidor o usuario se realizan publicidades recordatorias o de refuerzo. Más allá de que los contenidos pueden diferir (debido a que en el primer caso se tiene que crear la imagen en la mente del usuario provocar una llamada a la acción en los otros dos casos solo es necesario mantenerla) también hay que considerar que desde el punto de vista económico y creativo probablemente es necesario realizar un mayor esfuerzo en la publicidad de lanzamiento.

Existen múltiples maneras de hacer publicidad, y desde el punto de vista organizativa y de los resultados (tanto a nivel alcance, frecuencia como impacto) no son todas igual y dependen en gran medida del medio a través del cual se realizan. Por lo que se explicará brevemente el aspecto publicitario para cada medio, pudiendo esto variar de país en país.

De todos los medios o canales para realizar publicidad, los más significativos son:

Medios Digitales: Si bien a nivel mundial el valor es algo más alto, en Argentina la inversión de publicidad en medios digitales alcanza el 42.8% del total de la inversión en publicidad (según la Cámara Argentina de Agencia de Medios para 2023), siendo el de mayor participación relativa y con una tendencia creciente de los últimos años. La irrupción de los medios digitales como canal de promoción se comenzó a dar casi desde el inicio de la web, aunque en ese inicio en general la publicidad estaba en general vinculada a anuncios estáticos (banners) en las páginas web, y en general debido a que todo en aquella época era relativamente artesanal (equiparable a lo que podía ser las radios de baja potencia) donde no había empresas ni agencias centralizadoras de anuncios. Ya en el año 2000 surge lo que será la base fundamental de los ingresos por publicidad de Google a través de Adwords, y entre el 2003 y el 2010 el surgimiento de las principales redes sociales como Facebook, Twitter, Linkedin, Instagram y Youtube (luego adquirida por Google) que permite la segmentación de los consumidores con la información que los mismos consumidores proveen y de tecnologías como las cookies, la publicidad programática (uso de algoritmos para enviar publicidad) y de las pujas (bids) para hacer competir a los anunciantes hace posible la estructura actual del procesos publicitario. En los últimos años, se han observado dos tendencias significativas que están orientado a la industria: por un lado la simplificación de los procesos de la confección de campañas y anuncios por parte de las personas para evitar que las agencias publicitarias resten márgenes a los dueños de los canales (Google, Amazon, Facebook) y la creciente protección de los datos personales por parte de autoridades de regulación, principalmente las Europeas, para evitar que esos mismos canales abusen de posiciones dominantes con información que recolectan pero que en realidad les pertenece a los usuarios (Habeas data).

Esta ubicuidad de los medios digitales en la publicidad, pero también la gran expansión y variabilidad de estos los medios y sus contenidos así como la simplificación de los procesos, hace que el ecosistema de empresas y personas vinculadas a la producción de publicidad sea muy amplio y variable tal como puede verse en el gráfico elaborado por Luma.

PUBLICIDAD- Funciones, Empresas y relaciones en Medios Digitales

Empecemos por simplificar este esquema. La mayoría de las empresas representadas en este esquema en realidad formas parte de lo que podría llamarse el backoffice de la industria, en general conformadas por empresas que prestan servicios a otras empresas.

Excepto que el proyecto de inversión se trate de una agencia de publicidad o una empresa dedicada a alguna de estas actividades, en realidad las empresas no suelen lidiar con empresas de retargeting, verificación o curadores de datos. Desde el punto de vista de las empresas o los proyectos, los actores más relevantes se encuentran en el siguiente gráfico:

PUBLICIDAD MEDIOS DIGITALES- Proceso simplificado

Las agencias suelen ser el actor más tradicional en todos los procesos de publicidad (y muchas veces también en procesos de relaciones públicas y promoción de ventas). Son las organizaciones que en general se encargan de centralizar todos los esfuerzos vinculados a la publicidad para simplificarle el trabajo a las empresas que quieran publicitar. Si bien existen agencias especializadas para cada tipo de actividad y subactividad, las principales tareas de las agencias de publicidad son:

Planificación de Estrategia de Medios: incluye la investigación e identificación de las plataformas de medios adecuadas para la campaña publicitaria del cliente, teniendo en cuenta aspectos tales como la audiencia, sus hábitos de consumos así como también definir el presupuesto y objetivo de los clientes.

Creación de campañas y materiales publicitarios: Aunque no está presente en todas las agencias de medios ya que se trata de una tarea bastante específica algunas agencias tienen equipos creativos internos para ayudar en el diseño y desarrollo de materiales publicitarios.

Compra de medios: Se encarga de la compra de espacios publicitarios en los canales de medios seleccionados en el plan realizado.

Gestión y análisis de campañas: Una vez realizadas las campañas, es necesario encargarse de monitorear el desempeño de las campañas publicitarias, analizando los datos y utilizándolos para retroalimentar todo el proceso para optimizar los resultados.

En este punto, tal vez demasiado genérico debido a la importancia de este canal, se dejará la explicación debido a que más adelante (PONER LINK) se desarrollará más en profundidad otros aspectos de los medios digitales que tal vez el lector esté esperando.

Televisión: Tradicionalmente el medio que mayor participación solía tener desde su expansión, actualmente la publicidad en la televisión en Argentina representa el 34% del total de la inversión en publicidad, con una tendencia en franca caída asociada a que las nuevas generaciones han dejado de optar por este medio para entretenerse e informarse. No obstante sigue siendo una opción interesante para muchos productos. De todos los medios y canales para realizar publicidad es tal vez el más desarrollado básicamente porque en los últimos 70 años fue la punta de lanza para la publicidad y la innovación en publicidad. Primero hay que destacar la variedad de alternativas que realmente existen en la publicidad televisiva: los spots son los típicos mensajes audiovisuales que se muestran en las pautas publicitarias durante la programación que suelen durar desde varios segundos hasta poco más de 1 minuto como máximo (en general esta duración se debe a factores tanto psicológicos para evitar que los consumidores cambien de canal como de factores presupuestarios), los infomerciales son anuncios muchos más largos que en general se dan en canales especializados o fuera del horario central donde se busca mostrar más en detalle y con opiniones y pruebas de productos los beneficios de estos, los patrocinios de programas son aquellos anuncios estáticos que se muestran al final del programa (o antes de ir a una tanda), las denominados PNT o publicidad no tradicional que está asociada a la mención de un producto, marca o servicio durante el programa y fuera de la tanda publicitaria en general en forma de auspicio, y finalmente el posicionamiento del producto o product placement que consiste en la colocación de las marcas o productos durante el programa de forma implícita dentro de la trama para que no se note la intención comercial. Todas estas alternativas tienen una inversión y un costo diferente que deberá ser consultada con algún tecnólogo (experto) en esta área pero en general, la tendencia actual es a considerar las publicidades no tradicionales como las alternativas más caras debido a que se aprovecha el horario del programa y la asociación con la “respetabilidad” del programa o las personas a cargo de este para lograr que el mensaje les llegue a los consumidores. La televisión es utilizada en general para productos y servicios de consumo masivo, ya que tiene un gran alcance y una baja selectividad de la audiencia.

Vía Pública: Esta incluye todos anuncio en la vía publica y representa entre el 8% y el 13% de la inversión en publicidad, aclarándose esta variabilidad debido a que en años electorales esta crece hasta los valores más altos, siendo normales valores entre el 8% y 9%. Tradicionalmente asociado más a la industria gráfica que a la televisiva, hoy por hoy la existencia de marquesinas electrónica permite que muchas publicidades se hayan actualizado a formato de video, aunque en general aún para el caso de las pantallas electrónicas es común que se sigan usando imágenes relativamente estáticas. Los anuncios en la vía pública incluyen principalmente la cartelería estática sobre edificios y columnas siendo esta la más común de todas, pero también la publicidad en mobiliario urbano (refugios de colectivos, estaciones de trenes y subtes, postes de luz y de marcación de calles) en medios de transportes (colectivos, taxis, bicicletas, subtes y trenes). Todos los ejemplos citados están en general asociados a la gestión publica de los municipios, pero también existen cartelería de gestión privada en lugares con acceso de público, en general a mayor tránsito de personas más interés para que se incluya cartelería (cines, shoppings, gimnasios, playas de estacionamiento, universidades, estadios). El costo suele ser menor que en otros tipos de publicidad, pero más importante es que la elaboración de los contenidos y piezas publicitarias pueden ser elaborados por personas con una formación relativamente sencilla, a diferencia de los spots televisivos o radiales que necesitan de edición de audio y video, así como también potencialmente la contratación de actores y/o locutores para su elaboración, y por lo tanto también requieren una inversión mayor.

Radio: A pesar de ser considerado un medio anticuado, la radio sigue concentrando entre un 6 y un 8% de la participación en la inversión en publicidad. Se diferencia del resto de los medios o canales de publicidad en que la componente de la radio es 100% auditiva contra los otros medios donde su principal (o único) componente es la parte visual. Esto hace que la voz, la cadencia, la elección correcta de palabras sea mucho más importante que en otros medios. Y debido a esa falta del aspecto visual, es común que la mayoría de las empresas y organizaciones que anuncian en radio sean empresas de servicio (seguros, servicios de telecomunicaciones, servicios gubernamentales, comercios) aunque obviamente esto no necesariamente es así en todas las radios, ya que se trata de un medio muy segmentado geográfica y generalmente la publicidad en las radios locales una herramienta interesante para el desarrollo de una imagen local. También está bastante orientada demográficamente, siendo los principales oyentes de radio las personas mayores de 40 años. La ocasión de escucha de la radio suele ser manejando automóviles o realizando tareas que requieran concentración pero no de manera excesiva, usándose principalmente como una manera de compañía en los momentos donde es difícil prestar atención a otras personas. Tiene tanto una inversión de elaboración del anuncio como un costo de transmisión relativamente bajo.

Gráfica: La industria gráfica que podría considerarse la precursora de toda la industria publicitaria, hoy tiene una participación de entre el 1% y el 2% pero aun así puede considerarse relevante para algunos segmentos y en algunas situaciones, por lo que será la última en ser explicada. La publicidad gráfica podría separarse básicamente en 2 segmentos bien definidos: la asociada a medios generalistas como los diarios o periódicos y la asociada a medios especialistas como revistas y publicaciones sectoriales. La primera es la que más ha sufrido con la llegada de otros medios de comunicación masiva (radio, televisión, medios digitales) y las tiradas de los diarios más importantes han pasado de millones de unidades diarias a en el mejor de los casos a unos cientos de miles de unidades. Tienen la desventaja de ser medios con una baja vida media, baja calidad de reproducción pero con una buena imagen en general y una cobertura local razonable. Los medios especialistas como revistas y publicaciones sectoriales suelen ser un poco distintas ya que tienen una gran selectividad en cuanto a los nichos de mercados, una vida media mucho más larga (llegándose incluso a guardarse por años debido a los contenidos de los artículos) teniendo además credibilidad en sus contenidos debido a que los mismos son curados con criterios profesionales, por lo que si bien obviamente han tenido una tendencia decreciente como el resto de las publicaciones periódicas, ha sido menos marcada y se mantienen saludables en muchos nichos. Desde el punto de vista de la elaboración de los anuncios, la realización de estos no es demasiado complicada para aquellas personas con algún grado de formación en el diseño gráfico (y a veces ni siquiera eso es necesario), por lo que tiene una baja barrera de entrada. Dependiendo de si es pago la entrega o no, también podríamos incluir dentro de las publicidades gráficas a los folletos y volantes, pero al no tener que pagarse por el uso del canal, incluiremos estos elementos dentro de las ventas personales como una herramienta para dicha promoción aunque en realidad pueden utilizarse también para relaciones públicas. (PONER LINK)

Si bien existe también la publicidad asociada al cine, esta tiene una participación muy baja (en general menor al 0.4%) y es utilizada son en casos muy específicos en general como complemento de la publicidad en televisión ya que se suelen utilizar los mismos anuncios creados para televisión.

Finalmente y antes de pasar a las otras actividades del mix de promoción, si bien se han comentado algunas referencias, se ha dejado de lado los aspectos de costos e inversiones para ser trabajados de forma conjunta más adelante (PONER LINK).

Promoción de Ventas

Por más que se usa la misma palabra que para analizar el conjunto de todas las actividades relacionadas con la comunicación del valor de los productos y los servicios, en este caso se llama promoción de ventas a los incentivos a corto plazo para estimular la compraventa de los productos o servicios en el momento específico de compras, por eso para diferenciarlos cuando hagamos referencia a estos incentivos como promoción de ventas y dejaremos la palabra promoción para el conjunto de todas las actividades.

Algunos ejemplos de promociones de venta son las pruebas gratuitas, las liquidaciones, los paquetes de productos (combos), descuentos, competencias, etc.

Debido a que los momentos de compras en general son dos (aunque pueden ser más), la venta del producto o servicios al canal y la venta del producto o servicios al consumidor final, en ese sentido es que se diferenciarían las actividades de promoción en este sentido. Comencemos por hablar de la promoción al canal de Distribución. La mayor parte de las veces, si bien puede existir una afinidad entre el proveedor y el canal, el canal de distribución busca principalmente aumentar sus beneficios en general a través del aumento de las ventas, por lo que cualquier actividad de promoción con el canal debería estar orientado a demostrar al canal que se les está brindando una oportunidad para lograr ese objetivo.

Por el lado de la promoción al Consumidor Final, los beneficios de la promoción de ventas generalmente están orientadas a aumentar el valor percibido por los productos o servicios ofrecidos, muchas veces para quebrar la aversión al cambio que tiene gran parte de las personas. Pero también para que dicho consumidor final recomienda la marca, los productos o los servicios a otros consumidores. Las actividades de promoción pueden llegar al consumidor final de manera directa entre la empresa o de manera indirecta a través del canal.

Con esta estructura general, se darán un listado bastante exhaustivo de las actividades más comunes de promoción de ventas explicitando si se usa principalmente en promoción al canal o a los consumidores finales de manera directa o indirecta, asumiendo que obviamente existe ese canal, ya que si no existiera obviamente todas las actividades de promoción de ventas serían directas.

Actividad	Uso principal	Descripción
Concursos	Cons. Directo	Los concursos implican que a través de algún tipo de juego (de azar o no) los consumidores puedan acceder a beneficios de algún tipo.
Competiciones	Cons. Directo	Se busca que se produzca una competencia entre los consumidores para aquel mejor valorado sea acreedor de un premio.
Beneficios por Referencia	Cons. Directo	Un consumidor recibe beneficios (descuentos, productos gratis) por referenciar a la marca o los productos con otros consumidores
Descuentos a Empleados	Cons. Directo	Beneficios (descuentos, precios diferenciales, productos gratuitos) a los empleados de la empresa. El objetivo es lograr una buena imagen de marca entre los empleados para que recomienden a la empresa.
Financiación a bajo costo	Cons. Directo	Incluye la financiación a costo cero (o a bajo costo) para los clientes
Canje de Productos	Cons. Directo	Sobre todo usado en bienes durables, es la entrega de un bien en desuso de un modelo anterior por un descuento en un nuevo producto
Envio gratis	Cons. Directo	Es la entrega de los productos de manera gratuita en caso de que el canal de ventas no sea personal. También puede realizarse con otros productos complementarios (service, armado, reparación)
Beneficios por Compra Anticipada	Cons. Directo	Es el ofrecimiento de un descuento pero antes de la disponibilidad de los productos (o servicios) para el consumidor en general. El objetivo principal es lograr sensación de antelación y de prioridad en los consumidores.
Ventas Recurrentes	Cons. Directo	Es el ofrecimiento de descuentos o beneficios no en la compra realizada, sino en la siguiente compra de la misma marca o producto realizado por el consumidor
Pruebas Gratuitas	Cons. Indirecto	Entregar productos para que el consumidor lo conozca.
Cupones de Descuento	Cons. Indirecto	Puede ser cupones físicos o códigos de descuentos digitales para obtener un beneficio o descuento que de otra manera no se tendría.
Programas de Lealtad	Cons. Indirecto	Es la generación de sistemas de acumulación de puntos de manera personalizada por parte de los consumidores, que permite obtener descuentos o beneficios en compras futuras.
Demostración de Productos	Cons. Indirecto	Explicación en el punto de venta de como funciona y puede ser utilizado el producto para que el consumidor vea de primera mano el valor que puede tener el producto o servicio
Paquetes de Productos	Cons. Indirecto y Canal	Vender productos o servicios de la misma especie o de una distinta pero en general vinculada de manera conjunta a un precio menor que si se adquirieran por separado
Regalos	Cons. Indirecto y Canal	Obtener un producto o servicio de manera gratuita diferente al comprado con la compra del producto
Tie-in	Cons. Indirecto y Canal	Vincularse a eventos coyunturales con buena imagen para logar vender un producto o servicio, en general con variaciones marginales (colores, diseños) del producto comercializado normalmente
Descuento en productos Vinculados	Cons. Indirecto	Es la obtención de descuentos no sobre el producto o servicio comprado, sino en productos fuertemente complementarios. Es común en bienes durables, tanto en descuentos sobre el bien durable por la compra de consumibles, como de descuento en los consumibles por la compra de un bien durable.
Venta Cruzada (cross selling)	Cons. Indirecto y Canal	Es la sugerencia o indicación a los clientes a comprar productos o servicios relacionados (pudiendo ser complementarios o no), para lograr una venta adicional del producto ya adquirido. Si la invitación es a lograr una mejora en el producto o servicio comprado se lo denomina upselling.
Marketing de Afiliación	Canal	Es el ofrecimiento de algún beneficio al canal por la compra de los productos a través de ese canal.
Exhibidores	Canal	Es la entrega de mobiliario comercial (exhibidores, heladeras) para el ordenamiento de los productos de la marca. Puede ser comodato (entrega por compras mínimas), préstamos, o descuentos en el precio.
Descuentos por canal	Canal	Descuentos específicos al canal debido a que la empresa está interesada en desarrollar ese canal.
Entrega de Productos adicionales	Canal	Es la entrega a título gratuito de más cantidad de productos que la efectivamente comprada por el canal. Tiene la ventaja de funcionar como un descuento sin necesidad de bajar el precio de lista.
Descuentos por Cantidad	Canal	Es la reducción del precio por la compra de alguna cantidad de compra. Cuando esta es recurrente, esta es en realidad una estrategia asociada a precios (PONER LINK)

Estas mismas actividades serán repetidas en la tabla de ideas de estrategias de diferenciación (PONER LINK), pero para no repetir el contenido, se usará aquella tabla para poner los ejemplos.

En cuanto a la medición del impacto, es importante destacar que toda actividad de promoción de ventas debería estar limitada en el tiempo, ya que si esto no fuera así en realidad lo que se estaría proponiendo es una estrategia de plaza, producto, publicidad, relaciones públicas o precios, siendo este último el caso de la última actividad explicada en el cuadro anterior. Si no se realizaran estas actividades de promoción de ventas de manera limitada y esporádica en el tiempo, podrían llevar a la devaluación de la imagen de la marca o la caída de los márgenes de ganancias. Dicho esto, en proyectos de inversión, al no contarse con una empresa en marcha con ingresos o con una imagen establecida de marca, obviamente es necesario generar eventos disruptivos para lograr introducir los productos o servicios del proyecto en el mercado, y en ese sentido las estrategias de promoción son extremadamente importantes.

Los momentos de estrategias de promoción de ventas en proyectos de inversión están en general asociado a dos circunstancias particulares: en los momentos de búsqueda de crecimiento disruptivo (crecimiento asociado a saltos discretos con el objetivo de ampliar significativamente las ventas) tal como se explica en el plan de ventas (PONER LINK) o asociado a eventos o situaciones periódicas de estacionalidad en general aquella asociada a períodos festivos o eventos particulares (fiestas de fin de año, inicio de temporada, fin de temporada, día del padre o de la madre, etc) aunque puede ser respetando otros criterios estacionales (inicio de mes, fines de semana). No es común plantear en el cuerpo principal de un proyecto de inversión la utilización sistemática de un presupuesto de promoción de ventas de libre disponibilidad para ser usado durante el año en cualquier momento, ya que eso implicaría que las actividades de promoción con beneficios o descuentos extraordinarios son en realidad ordinarios (normales en la terminología de los proyectos de inversión) y por lo tanto es ese condición con descuento que debería ser considerada como la usado todo el tiempo para evaluar el proyecto (un ejemplo de esto en Argentina en los últimos años son las empresas de ventas de colchones, que ofrecen de manera sistemática un descuento del 40% en todo momento del año a básicamente cualquier cliente). Si se deseara plantear un presupuesto de promoción no planificado en un proyecto de inversión, la manera correcta sería plantearlo dentro del análisis de la incertidumbre y gestión de riesgo como un escenario o un análisis de sensibilidad (PONER LINK)

En cuanto al distribución o asignación de estas actividades (más allá del momento) no hay limitaciones más allá de las que pueda realizar el elaborador del proyecto, pero en general en empresas en marcha están asociadas a querer medir el impacto específico de esa actividad de promoción de ventas, y por lo tanto no es fuera de lo común que estas actividades se realicen limitando alguna variable tal como el canal, los consumidores, la ubicación geográfica, la forma de venta o pago para ver la respuesta para ir teniendo un aprendizaje. Como este aprendizaje es difícil en proyectos de inversión, el impacto esperado deberá basarse en ejemplos similares que el tecnólogo en el área pueda haber detectado.

De los tres criterios utilizados para medir el impacto, las actividades de promoción de ventas se basan básicamente en dos: aumentar el alcance y mejorar el impacto, ya que el tercer criterio, el aumento de la frecuencia de manera sistemática, solo es posible con algunas estrategias de promoción de ventas como las ventas recurrentes o los programas de lealtad. Esto no quiere decir que no se puedan utilizar las otras actividades para aumentar la frecuencia de ventas, pero su utilización sistemática para lograr ese aumento de venta solo logrará los problemas antes citados (baja de ingresos y caída de la imagen de marca)

Al igual que con la actividad de publicidad, se ha dejado de lado los aspectos de costos e inversiones para ser trabajados de forma conjunta más adelante (PONER LINK).

Ventas Personales

Las ventas personales implican la interacción directa entre el personal de ventas y un cliente potencial, en un proceso de comunicación uno a uno.

Este personal de ventas en general son denominados vendedores, pero en los últimos años, debido principalmente a la mala imagen asociada a algunos vendedores insistentes y en general poco escrupulosos, se han ido creando eufemismos para llamar a los vendedores de otras maneras tales como ejecutivos de cuenta, telemarketer, agente profesional, técnicos de integración, promotor comercial, ingeniero de ventas o versiones en inglés (key account manager, telesales operator, global account manager).

Más allá de su nombre, las funciones principales de los vendedores son:

Construir Relaciones con los clientes a través de entender las necesidades de los clientes y proveer soluciones a dichas necesidades
Cerrar ventas guiando a los clientes potenciales a través del proceso de compraventa
Retener a los clientes a lo largo del tiempo a través de acciones de seguimiento

Muchas empresas y sectores suelen trabajar con ventas personales como su principal forma de promoción: En algunos casos debido a la limitación de las empresas para realizar publicidad (industria farmacéutica, empresas de armas, alcohol y tabaco en ciertas circunstancias, materiales peligrosos) en otros casos por ser mercados altamente competidos (concesionarias automotrices, telefonía, comercio minorista en general, servicios inmobiliarios, servicios por suscripción) y finalmente en empresas donde lo que se está comercializando son productos técnicos (maquinarias y bienes intermedios, materias primas) aunque este no es un listado exhaustivo.

Como se dice de muchas otras cosas, podríamos decir que la venta es una ciencia y un arte a la vez, pero estaríamos mintiendo. En realidad no existe ciencia en la venta en sí, se trata en general de la capacidad que tienen algunas personas de generar vínculos interpersonales de manera consistente con otras personas y esas son las personas que tienen la capacidad de ser en realidad buenos vendedores. Lo que sí existe técnica asociados a la organización del proceso comercial que permite en cierta medida representar ese proceso de venta de manera relativamente consistente y convincentemente.

Es por eso que en el caso de los proyectos de inversión, donde no se tienen contratadas personas y por lo tanto no se puede evaluar la capacidad de estas para poder desarrollar las ventas, es que por un lado se planteará la estructura y organización necesaria en las empresas que requieran este tipo de promoción, así como también el desarrollo y motivación necesarios para poder hacer que los vendedores ayuden a cumplir con los pronósticos del plan de ventas.

Para comenzar a hablar de la estructura y organización de un área comercial con un área orientada a las ventas personales, primero debemos analizar que tipo de empresas (y por lo tanto de proyectos) suelen utilizar a las ventas personales regularmente como estrategia de promoción.

Las funciones del área comercial en las empresas con ventas personales son:

Negociación y Cierre de Ventas
Asesorar a los potenciales Compradores
Fidelizar a los clientes existentes
Desarrollo de relaciones sólidas y significativas
Presentación y demostración
Investigación y prospección de nuevos clientes
Conocer los productos a través e la actualización y formación continua
Conectar al cliente con la empresa
Fidelizar a los clientes existentes
Registro de información de los clientes y reportes de ventas
Captar nuevos compradores
Servicio Postventa

Es común que todas estas funciones quieran ser asignada a los vendedores, cuando en realidad las personas que son buenos vendedores en general son refractarias a la realización de muchas de esas tareas, excepto tal vez las dos primeras de la lista y en algunas ocasiones las siguientes dos. Y esto es razonable, ya que mayor parte de las veces el único indicador significativo para los vendedores es el volumen de facturación del que depende su principal fuente de ingreso, tal como veremos más adelante cuando hablemos del aspecto de la motivación. En organizaciones con una estructura limitada, en muchas ocasiones no hay muchas alternativas más allá de hacer que los vendedores cumplan todas las tareas enumeradas, pero si es posible es interesante asignar dichas tareas a personal administrativo del área comercial.

Por lo que desde el punto de vista de la estructura de personal que se debe plantear en un proyecto de una empresa con ventas personales, deberán asignarse todas estas funciones a los puestos de trabajo que se necesiten plantear, tratando de optimizar la cantidad de personas para obviamente optimizar los costos y los eventuales criterios de evaluación económica.

Para comenzar empecemos por las funciones básicas que tienen que cumplir los vendedores que en general no se delegan en otras personas (excepto tal vez las dos últimas de manera parcial): Negociación y Cierre de Ventas, Asesorar a los potenciales Compradores, Fidelizar a los clientes existentes, Desarrollo de relaciones sólidas y significativas.

Contar con una fuerza de ventas del tamaño adecuado es fundamental para cada etapa de implementación de los proyectos de inversión, teniendo en cuenta el crecimiento de las ventas. La inclusión de forma agresiva durante las etapas de inicio permite a las empresas capitalizar oportunidades tempranas para poder generar ventas y ganancias, aunque como con otras actividades de la empresa, existe el periodo de puesta en marcha asociado a esta actividad. Si suele haber un problema en las empresas que recién inician es que en ese período de puesta en marcha tienden a volverse conservadoras, principalmente asociada a los gastos e inversiones, ya que hay que tener en cuenta que tal vez el inversor viene aportando capital desde varios años antes, y pagar sueldos significativos de vendedores que no producen los resultados esperados de manera inmediata es visto como una carga no necesaria.

Una manera de ver esto es a través de dos estrategias distintas de construcción de fuerzas de ventas: El “armado rápido” del equipo de ventas versus “esperar hasta ver”.

Para esto es posible plantear un análisis de alternativas basado en premisas similares: una alternativa original con ventas crecientes durante tres años desde 60.000 hasta 75.000 unidades (con 70.000 unidades en el año 2) y otra alternativa con ventas en el mercado atendido por los vendedores de 75.000 unidades durante los 3 años. Considerando algunos parámetros (precio de venta, costos no comerciales, sueldo fijos más comisiones como remuneración de los vendedores) podemos apreciar que para el caso original donde se plantean tener 4 vendedores los primero años y 5 vendedores el tercero, el Beneficio que se obtiene es de si se plantea tener una plantilla de 5 vendedores desde el año 1 y efectivamente no vende más que lo propuesto en la alternativa original, el Beneficio Obtenido es de 48.5 millones de pesos.

Ahora si se considerara incorporar un quinto vendedor desde el primer año, lo que sucedería si se cumplen esos niveles de ventas es que el sobrecosto adicional implicaría una caída en el Beneficio Neto hasta 46.500.000 $ ( -4%), pero si fuera a pasar que el nivel de ventas alcanzara la meta las ventas más altas (75.000 unidades) ya desde el primer año (debido a la existencia de ese quinto vendedor) el Beneficio Neto escalaría hasta 52.500.000$ (+8%). Incluso si la inclusión del quinto vendedor no fuera inmediata sino dentro del segundo año para aprovechar el potencial de ventas más altas el Beneficio Neto sería superior de 49.000.000 $ (+1%).

Escenarios con Ventas Crecientes
		Año 1	Año 2	Año 3
Ventas	Unidades	60.000	70.000	75.000
Precio Unitario	$	$ 1,000	$ 1,000	$ 1,000
Ingresos por ventas	$	$ 60,000,000	$ 70,000,000	$ 75,000,000
Costo No Comercial	60% Ingresos	$ 36,000,000	$ 42,000,000	$ 45,000,000
Comisiones por Ventas	10% Ingresos	$ 6,000,000	$ 7,000,000	$ 7,500,000

Escenario “Esperar hasta ver”
Sueldos Fijos	4 Vendedores Año 1 y 2 5 Vendedores Año 3	$ 4,000,000	$ 4,000,000	$ 5,000,000
Beneficio Neto	$ 48,500,000	$ 14,000,000	$ 17,000,000	$ 17,500,000

Escenario “Armado Rápido”
Sueldos Fijos	4 Vendedores Año 1 y 2 5 Vendedores Año 3	$ 5,000,000	$ 5,000,000	$ 5,000,000
Beneficio Neto	$ 46,500,000	$ 13,000,000	$ 16,000,000	$ 17,500,000

Escenarios con Ventas Altas
		Año 1	Año 2	Año 3
Ventas	Unidades	75.000	75.000	75.000
Precio Unitario	$	$ 1,000	$ 1,000	$ 1,000
Ingresos por ventas	$	$ 75,000,000	$ 75,000,000	$ 75,000,000
Costo No Comercial	60% Ingresos	$ 45,000,000	$ 45,000,000	$ 45,000,000
Comisiones por Ventas	10% Ingresos	$ 7,500,000	$ 7,500,000	$ 7,500,000
Sueldos Fijos	5 Vendedores Año 1 a 3	$ 5,000,000	$ 5,000,000	$ 5,000,000
Beneficio Neto	$ 52,500,000	$ 17,500,000	$ 17,500,000	$ 17,500,000

Este ejemplo busca mostrar que en definitiva la inclusión temprana de vendedores es una estrategia adecuada para maximizar los beneficios potenciales con un costo adicional relativamente bajo.

Con esto planteado, es necesario determinar la cantidad de vendedores recomendados para cada ocasión.

A diferencia de las empresas en marcha donde una correcta organización de los vendedores es crítica para optimizar el alcance y esto por lo tanto será un aspecto para tener en cuenta en la empresa que surja del proyecto, en los proyectos de inversión lo que se busca es tener una cobertura adecuada de las ventas con una cantidad apropiada de vendedores, dejando su eventual organización para la gerencia comercial de la empresa que surja del proyecto. Esto se debe a que en general en los proyectos se suele limitar la cantidad de productos o líneas de productos a unas pocas, porque la complejidad de realizar un proyecto con cientos o miles de productos es técnicamente imposible, por lo que en principio se asumirá que los vendedores deberán vender todos los productos ofrecidos a todos los clientes potenciales (tanto distribuidores como consumidores finales). En empresa en marcha por ejemplo vinculados a servicios tecnológicos como puede ser IBM tiene al menos una veintena de líneas de productos muy distintos entre sí, con docenas de industrias distintas a las cuales venderles en cientos de locaciones en el mundo a media docena de variedades de clientes, cada uno con sus características. Pero sin ir tan lejos, una casa de venta de electrodomésticos tiene a la venta varias docenas de productos significativamente distintos de una gran gama de precios, lo que implica que los vendedores muchas veces estén especializados.

Empecemos por diferenciar tres tipos esenciales de vendedores: Los vendedores de piso son aquellos vendedores que permanecen en el local de ventas de la empresa, los visitadores que son los vendedores que van hacia la ubicación de los clientes o compradores para tratar de vender los productos y los televendedores que son aquellos que realizan ventas por medios de comunicación a distancia. Obviamente existen algunos modelos híbridos donde los vendedores en ocasiones salen en la búsqueda de clientes y en otras ocasiones lo hacen a través de medios electrónicos de comunicación, pero en general una de las funciones suele ser la que predomina y la otra será considerada como parte de una actividad complementaria de dicho vendedor.

Para calcular la cantidad de vendedores deberá recabarse algunos datos en el mercado laboral, en particular cual es el ingreso promedio de un vendedor en ese mercado y cual es la política de comisiones. Esto puede consultarse a través de un tecnólogo que sepa a nivel comercial del sector o a veces a través de encuestas sectoriales.

Si al nivel de ingresos promedio para un vendedor para un sector se le resta el sueldo de los vendedores que surge de los convenios colectivos de trabajo del sector, Se obtendrá la proporción del sueldo que corresponde a las comisiones. Si a esa proporción del sueldo se la divide por la comisión normal en el sector (suele ser entre un 2% y un 10%) se obtendrá el volumen de ventas promedio por vendedor que son necesarias para poder alcanzar esa remuneración del vendedor. Si al volumen de ventas total se lo divide por ese volumen de ventas promedio por vendedor, se obtendrá la cantidad de vendedores necesarios.

Para que se entienda más sencillo, se explica con un ejemplo gráfico:

VENTAS PERSONALES- Determinación de Cantidad de Vendedores

Esta es la manera más sencilla de determinar la cantidad de vendedores si una parte significativa de los ingresos provienen de las comisiones por ventas, como es el caso de la mayoría de los vendedores visitadores.

Con los vendedores de piso si bien parece un poco más complejo, ya que si bien suelen tener la mayor parte de los ingresos por comisiones, la realidad de los comercios es diferente en cuanto al flujo de personas, ya que existen momentos en el día, en la semana o en el mes que es necesario contar con una mayor cantidad de vendedores, e incluso considerar turnos en el caso de que el comercio se encuentre abierto durante más de 8 horas. Pero la lógica del cálculo (al menos para los proyectos de inversión) es más o menos la misma que la indicada anteriormente ya que el no contar con suficientes vendedores en el pico hará que se pierdan ventas , pero tener demasiados implicará que durante los valles no tengan una actividad para realizar. Es por eso por lo que considerando de manera análoga al ejemplo que se dio en cuanto al armado de planteles de ventas de forma temprana, es conveniente desarrollar planteles de ventas para cubrir razonablemente los picos de demanda, aún a costa de que parezca que los vendedores están improductivos. Desde el punto de vista organizativo y a diferencia de lo que puede ser un trabajo tradicional de planta, administración o incluso los vendedores visitadores, lo que se suele hacer es plantear los francos de estos vendedores de piso en los días con menos movimiento.

Finalmente para los televendedores (aquellos que realizan ventas a través de medios a distancia, principalmente teléfono) si bien puede utilizarse el mismo método de cálculo debido a la menor eficiencia de este método de ventas, en parte a que no pueden recurrir a la comunicación no verbal y en parte basado en la desconfianza de los compradores en este método, se explicará un método alternativo llamado método de igualamiento de carga de trabajo.

La carga de trabajo está asociada a cada llamada o comunicación, que incluyen un grupo de actividades como la preaproximación ( muchas veces por mail), la aproximación, la presentación de ventas, el manejo de objeciones y el cierre de ventas. Muchas veces estas actividades se realizan en una sola llamada o contacto, pero otras veces se requiere múltiples llamadas para lograr el cierre de ventas.

Para poder aplicar este método se debe tener información acerca de:

Segmentos de clientes basado en tamaños de compras, en general se espera que la empresas o clientes más importantes compren con mayor frecuencia los insumos vendidos y no solo eso, sino que están mas acostumbrados a recibir llamadas ofreciendo productos o servicios.
Números de llamadas requeridas para completar el ciclo de venta en los diferentes segmentos de clientes, o la cantidad de llamadas recomendadas para no perder el contacto con los clientes.
Número promedio de llamadas que un vendedor puede realizar en un determinado período de tiempo (generalmente anual, pero puede ser diario o mensual y extrapolarse a partir de ahí)

Esta información, como casi toda la del proyecto que no sale de estudios, informes, folletos o contacto con proveedores, en general la suele aportar un tecnólogo que sabe del sector, aunque muchas empresas generan informes sectoriales que sirven para este tipo de cálculos. ^[12]^[13] Como una referencia se propone un ejemplo con valores razonables estimados promedios para algunos sectores pero que deberían ser validados antes de usarlos, ya que no todos los sectores ni los clientes dentro de un sector responden de la misma manera. Volviendo al ejemplo y teniendo la información planteada, la cantidad de vendedores se calcula de la siguiente manera:

Clase de Clientes	Cantidad de Clientes Potenciales	Frecuencia de llamadas (llamadas por año)	Carga total de llamadas (por Año)
Usuarios Continuos (o Grandes)	500	10	5.000
Usuarios Frecuentes (o medianos)	2.500	6	15.000
Usuarios Casuales (o Chicos)	10.000	4	40.000

Numero total de llamadas	60.000
Llamadas por vendedor por año	2.000
Cantidad de Vendedores	30 Vendedores

Poniéndolo en palabras, para cada segmento de clientes, se multiplica la cantidad de clientes en ese segmento por la cantidad de llamadas anuales, se suman la cantidad de llamadas anuales requeridas de todos los segmentos y a ese valor se lo divide por la capacidad de cada vendedor de hacer llamadas.

Nótese que la clasificación propuesta incluye dos alternativas (entre la frecuencia y el tamaño) pero esta clasificación puede ser cualquier segmentación asociada a segmentos de consumidores que quiera utilizarse (PONER LINK a SEGMENTACION) siempre que implique una diferencia en la frecuencia a la que se creas es conveniente llamar.

Para el resto de las tareas del área de ventas se puede calcular el personal necesario siguiendo las técnicas comentadas en la Determinación del Personal (PONER LINK), para describir brevemente el proceso a cada tarea y actividad que tenga que desarrollarse se describirá brevemente, se indicará el tiempo dedicado estimado así como la frecuencia de dichas tareas, para luego homologarlas a una dedicación diaria y agruparlas de manera de conformar puestos de trabajo que luego deberán describirse. Las actividades del área de ventas son aquellas vinculadas a las funciones del área comercial en las empresas con ventas personales que se describió al inicio de este título, pero nuevamente para más detalle, ir a la determinación del personal (PONER LINK)

Con esto se llega a la estructura necesaria para cubrir las funciones vinculadas a las ventas propiamente dichas en una empresa con un sistema de ventas personales, y no incluye a otras personas del área comercial vinculadas al área de Marketing, publicidad, logística y entrega de producto o de servicio postventa, que se desarrollarán más en profundidad en el desarrollo del presupuesto de gastos e inversiones (PONER LINK) y en la determinación del personal (PONER LINK) y armado de organigramas.

Una vez que se ha logrado entender la manera de determinar la organización ya que es imprescindible que, sin importar lo significativa que sea la fidelidad en la relación vendedor-cliente, se realice un registro de todos los vínculos comerciales con los clientes para evitar que un conocimiento que debería pertenecer a la empresa quede exclusivamente en poder del vendedor, ya que es la empresa quien paga un sueldo para que el vendedor pueda ejercer su tarea.

El manejo de todos estos registros en la vinculación en el área de venta se puede realizar a través de los sistemas (o módulos de sistemas) denominados sistema de gestión de clientes o CRM (por sus siglas en inglés), los cuales ya han sido explicados en la descripción de la Plaza (PONER LINK) ya que estos sistemas (al menos los más completos) están orientados tanto a la gestión de la relación con el cliente previa a la compra como a la gestión posterior a la compra. Antes de dejar este tema sin más, se puede aclarar que en el caso de las ventas vinculados a televendedores es común que existan sistemas específicos más complejos con características especiales que hacen a la especificidad y cantidad de manejo de puestos de trabajo, así como la integración del CRM con los sistemas de comunicación propiamente dichos (teléfonos, videollamadas) por lo que antes de plantear la elección de uno de estos sistemas para el proyecto, es importante elegir uno que cubra con las exigencias necesarias.

El otro aspecto importante de las ventas personales es el Desarrollo y Motivación de la fuerza de ventas, ya que esto es crítico en esta función. Todos nos hemos encontrado por personas que tienen un perfil más adecuado para ser vendedores que otras, y en ese sentido sabemos que no puede motivarse de la misma manera a una persona que se dedica a la investigación, al control de calidad o a la producción que a una persona con un buen perfil de ventas, pero a veces cuesta definirla. Las características que en general se consideran que son necesarias para un buen vendedor son:

Don de gentes
Motivación intrínseca y Paciencia
Resiliencia
Actitud Positiva y Proactiva
Reconocer maneras de crear valor y puntos de acuerdo con los clientes
Capacidad de Comunicación Verbal y no Verbal
Habilidades de gestión de tiempo y organización de forma independiente
Saber transmitir información de Manera efectiva
Recurrencia para el contacto con los clientes
Confianza en los productos y servicios

Obviamente todas estas características deberán estar en la descripción del puesto de trabajo y en ese sentido no se afecta significativamente la elaboración del proyecto, pero lo que si afectará en la necesidad de actividades y elementos para poder fomentar el buen trabajo de dichos vendedores. Entre esas actividades podemos nombrar:

Diseñar territorios de ventas para maximizar las ventas
Reclutamiento (y rotación) para tener una fuerza de venta motivada
Desarrollo de programas de entrenamiento efectivos
Fijar y Controlar Objetivos justos y realistas
Alineación con el área de Marketing
Utilización de Tecnologías de la Información para mejorar ventas
Incentivos económicos a la fuerza de ventas

Las primeras 5 citadas suelen ser funciones que deberán ser asignadas a personal jerárquico del área comercial, y en ese sentido es que aparece una figura un tanto controvertida en muchos casos: el gerente de ventas. El gerente de ventas es la persona dedicada en general a coordinar las actividades de la fuerza de venta y es fácil de entender la razonabilidad de contar con uno (incluso varios o también subalternos jerárquicos) cuando la fuerza de venta es mayor a 6 a 8 personas. Pero para fuerza de ventas menores la figura del gerente de ventas se empieza a ver más como una carga económica, asumiendo que la función del gerente de ventas puede ser tranquilamente cumplida por el gerente comercial. Y eso es cierto en cierta medida si la gerencia comercial que tiene a cargo el resto de las actividades comerciales (Marketing, publicidad, logística y entrega de producto o de servicio postventa) puede equilibrar todas esas actividades considerando la complejidad y cantidad de trabajo que impliquen. Sino incluso para equipos de ventas desde 3 personas es posible necesitar que se considere un gerente de ventas.

Refiriendo a la anteúltima actividad (Utilización de tecnologías de información para mejorar las ventas) ya bastante se ha hablado y referenciado acerca de la importancia de contar con los sistema de manejo de información adecuado (CRMs) pero es recordar que las soluciones tecnológicas no son solo los sistemas de manejo de información digitales que se utilizan sino que son los métodos, herramientas, sistemas y medios seleccionados para resolver un problema y en ese sentido tal vez el ejemplo más significativo y útil para los vendedores es contar con folletos con la información adecuada.

Esta tecnología tan simple y ampliamente difundida sigue siendo sin duda la manera más adecuada de dejar información a los compradores de manera que además de tener recuerdo de la relación con el vendedor y lo que les ha dicho, tengan un elemento al cual recurrir una vez que se ha terminado la reunión con el vendedor. Y si bien actualmente es posible contar con dicha información disponible en la web para que sea consultada por cualquier persona, la realidad es que las personas aún somos afines a los recursos físicos para consultar información. La elaboración de folletos de manera correcta es toda una pericia particular, de los cuales se desarrollarán algunos elementos en un anexo (PONER LINK), pero desde el punto de vista de los proyectos es necesario considerar los desembolsos relacionados a la impresión de los folletos como parte de la necesidad de fondos para poder difundir de forma correcta la oferta de la futura empresa.

Volviendo al listado de actividades relacionadas con las ventas, la última de ellas habla de los incentivos económicos a la fuerza de ventas, que forma parte de la motivación a los empleados del área comercial, y está vinculada principalmente a la remuneración variable, vulgarmente conocidas como comisiones de ventas.

En realidad hay que diferenciar dos tipos principales de remuneración variable: las comisiones por ventas y los premios por ventas.

Entre los métodos más comunes de comisiones están:

Comisiones Porcentuales: el vendedor gana un porcentaje fijo de la totalidad de las ventas realizadas. Por ejemplo si el vendedor vendió 100.000$ y las comisiones son el 5%, las comisiones sobre esas ventas serán de 5.000$. Puede ser sobre el precio con IVA o sin IVA dependiendo de los usos y costumbres en el sector (cuando la venta es a clientes finales suele hacerse sobre el precio con IVA ya que es el dato al que tiene acceso el vendedor, mientras que en sectores industriales es más común hacerlo sobre el precio sin IVA).
Comisiones Fijas: Se trata de un monto fijo que se paga por cada venta concretada, por ejemplo de 1.000$ por cada producto o servicio vendido o por cada cliente atendido independientemente del valor de la transacción. Esto es común en empresas donde la entrada de clientes no depende del trabajo de los vendedores sino por ejemplo por sistemas telefónicos, donde se asignan a los clientes por orden de entrada.
Comisión Escalonada: Es un sistema porcentual por su naturaleza, pero donde el porcentaje de comisiones varia en función de los niveles totales de ventas realizados, en general utilizando un porcentaje mayor a medida que aumenta el nivel de ventas para favorecer las ventas. Por ejemplo el pago del 5% de comisiones por ventas hasta los 100.000$, del 7% de las ventas entre los 100.000$ y 300.000$ y del 10% por las ventas por encima de los 300.000$. Este criterio en algún sentido es contrapuesto a los premios por productividad en los puestos de fabricación donde los porcentajes de premios suelen ser decrecientes para evitar que los operarios aceleren su producción y cometan demasiados errores. Cuando se decide poner estas escalas es importante que se vayan ajustando con la experiencia ya que colocar escalones demasiados marcados a los cuales no se puedan llegar suele ser contraproducente para la motivación de los vendedores.
Comisiones Variables o Gradual: En este caso también se pagan diferentes porcentajes de comisiones, pero en vez de ser diferentes en función del nivel de ventas son diferentes en función de otros criterios, a veces el precio de venta de los productos, a veces el margen de los productos o en ocasiones la disponibilidad de stocks de los productos. Suele ser muy utilizado en empresas en marcha como estrategias de promoción de ciertas líneas, pero en proyectos de inversión no suele ser muy utilizada excepto que se sepa que alguno de los productos o servicios sea particularmente difícil de vender y se quiera poner un esfuerzo adicional en estos. Debido a que en el momento de desarrollar esta política de comisiones no se sabe específicamente el costo y el margen de los diversos productos o servicios, es común que si se desea plantear este tipo de comisiones, estos valores se actualicen una vez desarrollado en dimensionamiento económico.
Comisión Compartida: Cuando una venta implica el esfuerzo de más de un vendedor, la comisión se divide entre ellos. Este reparto para que no genere conflictos debe ser predeterminado. Es común en la industria inmobiliaria donde se comparte la comisión entre quien logró el cliente que vende y quien logró el cliente que compra, o en estructuras donde existen varios niveles de vendedores (senior, semisenior, junior) donde lo que se busca es se vaya ascendiendo en la escala de ventas. Un tercer ejemplo es la venta multinivel, que ha sido explicada brevemente en las estrategias de plaza (PONER LINK).
Comisión Residual: Se considera una comisión residual a aquella que el vendedor (o los vendedores) siguen cobrando luego de la venta inicial asociada a productos o servicios de facturación repetida y periódica, sin necesidad de un esfuerzo adicional del vendedor en cada iteración de facturación. No es fuera de lo común que esta comisión sea menor a la comisión original por la venta o que tenga un período limitado. Debe solo considerarse generar un modelo de comisiones residuales si no se requiere esfuerzo de venta por parte de los vendedores para mantener la suscripción, ya que de otra manera la motivación podría verse limitada.
Comisión Adicional: también llamada premio o bono por ventas, es una comisión que se obtiene por alcanzar objetivos específicos, en general algún nivel de ventas o algún otro hito vinculado a la gestión comercial (opiniones de clientes, resolución de problemas, porcentajes de nuevos clientes). Este tipo de comisiones pueden aplicarse a objetivos o hitos globales o grupales de toda el área de ventas, para motivar la integración del equipo. Puede implementarse por cumplimiento de objetivos mensuales, trimestrales o anuales en estos últimos dos casos para suavizar las posibles variaciones que se pueden producir mes a mes, pero también para generar una motivación extra cuando se está cerrando el período (por ejemplo el trimestre) para generar más ventas.

De todas estas, las más utilizadas para las más difundidas en todos los sectores comerciales suelen basarse en las comisiones porcentuales, aunque la estructura y el tipo de comisiones puede llegar a ser una forma de diferenciarse. Como todos los aspectos vinculados a las remuneraciones las comisiones tienen que cumplir con los reglamentos generalmente asociados a los convenios colectivos de trabajo, además de considerarse si existen contribuciones o quitas asociadas a estos desembolsos (aportes patronales, retenciones de impuestos).

En proyectos de inversión debido a que la empresa no existe, es común más allá de que se proponga una política de comisiones diferentes, se aplique una comisión porcentual equivalente a esa política para simplificar los cálculos, ya que en principio no hay manera de proyectar comisiones variables o escalonadas de manera sencilla ya que se no se sabe cual será el comportamiento de los vendedores. Eventualmente una vez realizado todo el proyecto, se puede analizar como un calculo en detalle basado en datos estadísticos de la distribución del comportamiento de los vendedores.

Cuando como se refirió anteriormente parte de las funciones de ventas no las realizan exclusivamente los vendedores, es necesario reconocer al personal administrativo comercial y hacerlos participar de esta remuneración variable y la mejor manera de hacerlo es que participen las comisiones adicionales o premios por ventas, sobre todo para que, aparte de que los empleados comerciales se vean reconocidos, los vendedores entiendan que las ventas no dependen exclusivamente de ellos sino de toda la estructura comercial.

Probablemente de todos los sistemas de promoción, el de las ventas personales sea el sistema más sencillo de medir en cuanto a su impacto, ya que la relación entre el esfuerzo y las ventas son directas, más teniendo en cuenta que en la mayoría de los casos el pago de comisiones hace que la misma estructura de personal esté interesada en que se mida. Una manera común de tener un sistema que mida tanto el alcance, la frecuencia y el impacto es proponer distintos tipos de comisiones o premios en función de estos aspectos, no solo a los vendedores sino también a los gerentes de ventas, donde los premios pueden estar asociados por ejemplo a que demuestren que los vendedores han tenido una buena frecuencia de contacto con los clientes, han generado nuevos clientes, tienen una buena valoración de sus clientes, ventas por línea de productos, tasa de conversiones, etc.

En cuanto al criterio de selección de este tipo de promoción, como se dijo anteriormente es cuando es conveniente la interacción directa entre el personal de ventas y un cliente potencial, en un proceso de comunicación uno a uno.

Más allá de algunas explicaciones puntuales para que sean entendido los conceptos, también en este caso se ha dejado de lado los aspectos de costos e inversiones para ser trabajados de forma conjunta más adelante (PONER LINK).

Relaciones Públicas

Las relaciones públicas implican el conjunto de actividades para el manejo de la reputación de la empresa y la construcción de relaciones positivas con el público, los medios de comunicación y otros grupos de interés (stakeholders) para generar una buena percepción y mantener una buena voluntad.

Al igual que como muchos aspectos de los proyectos de inversión, en el caso de las relaciones públicas existen algunas actividades como el manejo de crisis ( la manipulación de situaciones negativas de manera efectiva) que no es necesario plantear, al menos en un inicio, y llegado el caso será cuestiones para analizar en el dimensionamiento de la incertidumbre y gestión de riesgo.

En el caso de los proyectos de inversión el aspecto de las relaciones públicas está más orientado a generar opciones de mejora de la imagen y contacto con los potenciales consumidores para dar un marco de oportunidades para cumplir las expectativas comerciales.

Para eso se buscará identificar por un lado los destinatarios de las actividades de relaciones públicas y por otro lado la elección de los mensajes y vehículos para llegar a dichos destinatarios.

Antes de comenzar a explicar los aspectos que hacen a las relaciones públicas, es necesario desterrar la idea de que las relaciones públicas son actividades que realizan solamente las grandes corporaciones a través de grandes eventos y con responsables parecidos a vendedores sin cartera que dan declaraciones genéricas y bienintencionadas con una actitud positiva. Pero la realidad es que todas las empresas a través de diversas actividades simples y cotidianas como las reuniones y charlas con otras personas o los posteos en redes sociales están realizando actividades de relaciones públicas.

Comenzando por los destinatarios la mejor manera de ordenar a los mismos es a través del modelo de los stakeholders. Los stakeholders o partes interesadas son las personas físicas o jurídicas que tienen algún interés en el proyecto o a las que el proyecto va a afectar. Esta afección no necesariamente tiene que ser perjudicial, ya que la mayoría de los proyectos se realizan con un objetivo beneficioso para los intereses de alguien.

A manera ilustrativa mostramos un esquema de los interesados en un proyecto de una nueva planta de Bicicletas:

Parte Interesada	Interés Particular (se cita uno pero pueden ser varios)
Empleados de la nueva empresa	Tener trabajo
País donde se Radica la Empresa	Recaudar Impuestos
Empleados de la construcción	Tener trabajo
Ingeniero de Proyecto	Tener trabajo y prestigio
Competidores	Disminución de las ventas
Proveedores de Materias Primas	Aumento de las ventas
Proveedores de Tecnología	Aumento de las ventas
País limítrofe	Alcance de la contaminación
Industrias con las que comparte recursos	Menor disponibilidad de materias primas
Pobladores del Lugar	Empleo indirecto
Casa Matriz	Mayor facturación
Accionistas	Más o menos dividendos
Patrocinador	Satisfacción Personal
Clientes	Mejores precios
Transportistas de Materias Primas	Mayor volumen
Transportistas de Productos Terminados	Nuevos mercados
Proveedores de Materiales de Construcción	Aumento de las ventas
Sindicato	Tener nuevos afiliados
Canales o medio de Comunicación	Tener más clientes
Clubes de la zona	Patrocinadores potenciales
Asociaciones empresarias	Tener nuevos afiliados

Todos estos son los principales interesados en el desarrollo del proyecto y se los debe tener en cuenta a la hora de elaborarlo, aunque existen otros que no se pueden observar en un primer momento y que sus intereses solo surgen cuando se ejecuta u opera el proyecto o incluso años después de que se cierra la planta, entre los que podemos citar los organismos supranacionales, nuevas agencias gubernamentales, personas del entorno que pueden ver afectada su salud (por ejemplo por los residuos o también por los ruidos), perjuicio a los concesionarias de motos que ven mermada su fuente de ingresos, beneficios por decisiones de inversión adicionales que surgen, beneficios por royalties por del desarrollo de nuevas tecnologías de depuración de efluentes, etc. Estos últimos suelen colocarse en el macroentorno del proyecto, pero no por eso sus intereses deben ser descuidados. Existen además dentro de estos interesados personas con capacidad para orientar las estrategias de la empresa por más que no la determinen y estos pueden ser considerados similares a los puntos de apalancamiento dentro del sistema. Sin duda no todas las partes interesadas estarán influenciadas de forma positiva con la creación de un nuevo proyecto, pero parte del trabajo de la función de las relaciones públicas es poder minimizar o compensar los impactos negativos. El ejemplo más claro de esto son los competidores, donde obviamente se produce una relación competitiva, pero no se debe dejar que pase a una relación conflictiva o incluso a veces es posible generar aspectos cooperativos en la relación como puede ser la compra en conjunto de insumos para obtener mejores precios.

La promoción busca actuar de manera que todas estas partes interesadas respondan lo más positivamente posible a las actividades y esfuerzos de la empresa que surja del proyecto y esto se puede lograr a través de distintos mensajes y vehículos.

En cuanto al mensaje y su diseño, esto no difiere sustancialmente del proceso planteado casi al inicio del desarrollo de las estrategias de promoción (PONER LINK) por lo que aprovecharemos esta sección de relaciones públicas para explayar algunos vehículos que si bien en algunos casos pueden ser considerados como estrategias de ventas personales, promoción de ventas o publicidad, en general son aplicados al concepto de relaciones públicas.

Vehículo	Descripción
Gacetillas internas	Está dirigido a los empleados. Es la generación de publicaciones periódicas para su reparto entre los trabajadores de manera que dichos trabajadores conozcan las distintas actividades realizadas por la empresa, así como también beneficios y oportunidades que pueden tener con soporte de la empresa. Históricamente estas publicaciones eran impresas, actualmente son más comunes de manera digital (mails o mensajes de texto) así como también la existencia de páginas en red interna de la empresa. Una versión de esto son también las carteleras de novedades en las empresas, generalmente en lugares visibles donde todo el personal pueda verla. Estas gacetillas no suelen ser demasiado extensas (en general no mayores a 1 o 2 carillas) y por más que en las empresas en marcha quienes las confeccionan suelen tomarse mas tiempo, a su confección no debería asignarse más de 4 o 5 horas mensuales, considerando que la información con la que se nutre en general es recopilada de fuentes ya elaboradas previamente. En empresas con mayor tamaño, este tiempo puede hasta quintuplicarse por la cantidad y complejidad de contenidos.
Buzones de Sugerencias	Está dirigido a los empleados. Los buzones de sugerencias es una práctica bastante clásica de hacer que los trabajadores aporten mejoras para la empresa. Estos se basan en el concepto que los empleados que están en el manejo diario de las operaciones tienen una mirada más precisa de posibles problemas que puede llegar a haber. En sus orígenes eran buzones físicos pero hoy por hoy en general son virtuales. Pueden ser abiertos de manera constantes o abiertos para ocasiones, en general en competencias entre los trabajadores para presentar propuestas y que la mejor de ellas reciba un premio. El costo operativo e inversión de estos buzones son básicamente nulos, por lo que se recomienda utilizarlos como estrategia en todas las empresas, sin embargo una mala gestión de estos (persiguiendo a los empleados o no dándole seguimiento a todas las sugerencias) puede provocar el efecto contrario al esperado.
Reportes Anuales	Está dirigidos a los accionistas o al público en general. En estos reportes se busca mostrar la evolución de la empresa en el último año, generalmente se los hace coincidir con los años calendarios o con los cierres de balance. En el caso de que la empresa cotice en bolsa, reportes de este estilo en particular a lo que hace a la evolución patrimonial, del balance y del flujo de caja son de cumplimiento obligatorio e incluso pueden llegar a ser trimestrales. Suelen mantener un formato estandarizado y estar acompañados de documentación anexa respaldatoria. Pueden también confeccionarse reportes anuales vinculados a la participación en eventos, a la responsabilidad social empresaria, a la gestión ambiental o a cualquier aspecto que considere la empresa que es importante. La confección de estos reportes requiere un tiempo significativo de elaboración por lo que la misma deberá ser considerada una actividad a cumplir por alguna persona dentro del organigrama, siendo un tiempo razonable de entre 10 y 40 horas por año dependiendo de la complejidad del reporte.
Visitas a Fábricas	Orientadas a los clientes o al público en general. Este tipo de actividad es muy utilizada en empresas industriales con un proceso atractivo desde un aspecto visual (o incluso olfativo) y donde se considere tener un local de atención de venta al público en la fábrica. Es una buena estrategia para generar una buena comunicación con los vecinos en situaciones donde la interacción pueda llegar a tener algún potencial conflictivo.
Asociaciones Empresariales	Orientada a la vinculación con los competidores y proveedores. Si bien muchas veces los competidores (y en ocasiones los proveedores) son vistos por las empresas como “enemigos” que tratan de sacarle el margen a nuestra empresa, la realidad es que la mayor parte de las veces se tratan de empresas con los mismos problemas que la empresa a analizar que tratan de hacer su mejor esfuerzo para poder mantenerse en pie. De ahí surge la generación de asociaciones empresarias que en general están basadas en la creación de sinergia cooperativa para defender los intereses del sector o tipo de empresas a las que representan. La presencia en este tipo de asociaciones da, aparte de los potenciales beneficios que la misma pudiera gestionar, una jerarquía y una imagen de estabilidad a las empresas que la integran, lo que repercute en una buena imagen en general. La pertenencia a este tipo de asociaciones suele tener un costo mensual y a veces una inversión inicial.
Espónsoreo	Orientadas al público en general. Una de las maneras más comunes de aumentar la percepción de marca en el público en general es usar los eventos públicos para demostrar el interés de la empresa en la sociedad. De todos los espónsoreos el más común es aquel asociado a equipos y eventos deportivos que suelen ser los que más público atraen en su tiempo libre, pero no solo de grandes eventos o equipos de fútbol reconocidos, sino también de cualquier clase de equipo de cualquier deporte en cualquier liga amateur puede servir dependiendo el alcance del proyecto. Como referencia, el espónsoreo en la camiseta de un equipo chico de primera división de fútbol Argentino equivale a lo mismo que esponsorear a 1000 equipos amateurs de distintas disciplinas deportivas, obviamente llegando a públicos más amplios pero completamente distintos.
Ferias empresariales y Congresos	Orientadas a los clientes actuales o potenciales o a los proveedores. Las ferias empresariales o sectoriales generalmente están organizadas por empresas especializadas en este tipo de evento, y se organizan en grandes eventos feriales donde las distintas empresas participantes de un sector comercial o económico (competidores, proveedores, clientes, proveedores de servicios) van a mostrar sus productos y las novedades. La concentración de una gran cantidad de empresas de un sector es útil en el segmento sobre todo del comercio B2B (Business to Business) donde muchas veces cientos de miles de distribuidores, representantes, importadores van a estas ferias a buscar nuevos productos. Ejemplos de estas ferias son la Feria de Cantón (Productos Masivos), CES o Consumer Electronic Show (Electrónica), MWC o Mobile World Congress (Tecnología móvil), ExpoAgro (Agropecuario), MEDICA (Productos médicos). En algunas disciplinas técnicas es común que estas ferias empresariales estén acompañadas por Congresos de la especialidad o viceversa que en los congresos de la especialidad haya ferias asociadas. El caso más común de los congresos son los Congresos de las distintas especialidades médicas (Nutrición, terapia intensiva, cardiología, etc.). Tanto en Ferias como en Congresos suele haber distintos niveles jerárquicos de alcance desde ferias provinciales, ferias nacionales, ferias regionales y ferias multinacionales, en alguno caso coincidiendo. La inversión y el costo de instalar un puesto o stand (booth) depende del alcance de la feria y obviamente dependerá de la localización donde se realice la feria, pero en reglas generales podemos hablar de inversiones en el rango desde las decenas de miles de dólares en adelante.
Charlas públicas	Orientadas al público en general. Suelen ser útiles cuando se cuenta con personal con cierto conocimiento específico que puede ser de interés para el público general o un público objetivo. Dado que en proyectos de inversión todavía no se conocen a las personas particulares que formarán parte de la organización, no suelen ser propuesta como estrategias, excepto que se trate de un proyecto en una empresa en marcha.
Comunicados de Prensa	Orientadas al público en general. En general los comunicados de prensa son utilizados por las empresas de consumo masivo para la comunicación de manera habitual a través de un documento que se envía a los medios para transmitir información relevante. Puede tratar sobre eventos pasados o noticias actuales relacionadas con la marca o el producto. Suelen ser conciso y seguir una estructura clara y predeterminada. En general son digitales y el costo solo es aquel vinculado al costo del personal que se dedica a redactarlo de manera similar a las gacetillas internas.
Eventos de Prensa	Orientadas al público en general. A diferencia de los comunicados de prensa, un evento de prensa es una reunión organizada para presentar algo relevante a los medios donde se invitan a periodistas vinculados con los productos. Puede ser un lanzamiento de producto, una conferencia, una inauguración, etc. También es común en el segmento de consumo masivo, tanto para productos como para servicios. Debido a la variedad de eventos que pueden realizarse, las inversiones y los costos asociados son muy variables.
Inauguraciones	Orientadas a todos los stakeholders. Si bien pueden considerarse un evento de prensa si está orientado principalmente a la presencia de los periodistas, también pueden realizarse para comunicar a la comunidad de cercanía la presencia de un nuevo punto de fabricación o de venta, demostrando así que la empresa se encuentra en crecimiento. Si bien los costos e inversiones son muy variables, estos pueden asimilarse a la organización de una fiesta equivalente a la cantidad de personas que se piensa que podrían asistir.
Lanzamiento de Productos	Orientadas a los clientes y/o al público en general. También puede ser considerado una versión específica de un evento de prensa, donde el objetivo especifico es mostrar las características y prestaciones de un nuevo producto ( o servicio obviamente). En estos lanzamientos ya se cuenta con los productos ya que se busca que quienes asisten puedan testearlo.
Publicación de Libros e Investigaciones	Orientadas a públicos específicos. En algunos campos (productos técnicos, insumos y servicios científicos, educación) la difusión del conocimiento se realiza a través de publicaciones especializadas profesionales. Un ejemplo de estos son las revistas científicas (Journals) donde se exponen artículos científicos. Más allá del costo en sí del desarrollo de los contenidos y la investigación necesaria para esto, en general la publicación de artículos científicos en revistas con referatos puede oscilar entre los 500 y 2500 USD, dependiendo del nivel y jerarquía de la publicación, y un valor similar para la publicación de una tirada reducida de entre 50 y 500 ejemplares (dependiendo obviamente del tamaño y la cantidad de páginas).
Páginas web	Orientadas a los clientes actuales o potenciales. Junto con las redes sociales (que se describirán brevemente más abajo) son las estrategias más difundidas para las relaciones públicas, ya que se trata de las vías más populares actualmente, asociados al advenimiento de internet. Y si bien ambos se desarrollaran más en profundidad en la siguiente sección, desde el punto de vista comparativo podemos decir que las páginas web en general son utilizados para brindar información más estática y permanente en el tiempo (aunque obviamente se pueden actualizar constantemente).
Redes Sociales	Orientadas a los clientes actuales o potenciales. El objetivo de las redes sociales es poder interactuar con el público en general, pero principalmente generar reacción de periodistas, influencers y blogueros y otras personas de referencia de las redes para que el mensaje se vea difundido de manera exponencial. A diferencia de las páginas web, en la mayoría de las redes sociales es necesaria una estrategia de promoción y publicación constante para no perder el impulso. También se explayarán en profundidad más aspectos de las redes sociales en la siguiente sección.

De todas las actividades de promoción, las relaciones públicas son tal vez en las que más se dificulta medir los impactos en cuanto a resultados, ya que la mayoría de las veces dichos resultados terminan siendo observados más en las ventas hechas por los diversos canales sin que se referencia al evento particular del que se trata. En ese sentido podríamos decir que las relaciones públicas son al área comercial lo que el área administrativa es a la empresa general, algo así como los cimientos que no se ven, y puede parecer solamente una fuente de egresos que hay que tratar de minimizar, pero en realidad si no se realizan bien las tareas administrativas (en el caso de la empresa) o de relaciones públicas (en el área comercial) la estructura general se termina debilitando y colapsando.

En la mayoría de los vehículos de promoción explicados en la tabla anterior se ha dado una idea de la manera de estimar el costo o las inversiones de cada uno, no obstante en caso de utilizarse alguno más específicamente deberá desarrollarse el presupuesto adecuado.

Como se aclaró anteriormente, se vuelve a aclarar por última vez que se ha dejado de lado los aspectos globales de costos e inversiones para ser trabajados de forma conjunta más adelante (PONER LINK).

Canales Digitales

Los canales digitales han irrumpido en nuestras vidas hace unos 30 años hasta volverse prácticamente omnipresentes en nuestras vidas cotidianas para trabajar, divertirnos y comunicarnos. Esta gran presencia no es esquiva a las actividades de promoción, ya que como se dijo previamente, empresas como Alphabet (Google) o Meta (Facebook, Instagram) dependen entre un 80% y 98% de los ingresos por promoción.

El crecimiento exponencial y diferenciado de distintas plataformas digitales ha llevado a que existan infinidad de aspectos específicos y estrategias asociadas a los distintos canales digitales, algunas muy específicas de algunos canales y el objetivo de este apartado es poder algunos de estas cuestiones específicas, haciendo hincapié que dada la gran vitalidad de estos canales hace que puedan surgir nuevos aspectos de manera continua.

Una manera de ver esta complejidad de detalle (y dinámica) es a través de un gráfico elaborado por la consultora WSI^[14] donde muestra las distintas líneas que se pueden implementar en lo que hace al Marketing Digital (y dentro de esas líneas las distintas herramientas.

CANALES DIGITALES- Lineas de Trabajo y Herramientas

Algunos de esos líneas y herramientas ya han sido abarcadas en otras secciones del dimensionamiento comercial, por lo que optaremos por diferenciar los dos grandes grupos de herramientas que pueden utilizarse en los canales digitales: por un lado las alternativas básicas fijas asociadas a herramientas de acceso relativamente gratuito o con un costo fijo asociado al personal necesario para implementarlas y las alternativas Avanzadas Variables asociadas a herramientas muchas veces vinculadas a las básicas, pero que requieren un desembolso en general variable o semifijo en función de las actividades que se realizan.

Entre las primeras podemos encontrar algunas de las primeras herramientas surgidas en internet como las páginas web, el mail, la presencia orgánica en buscadores y las redes sociales. Entre las segundas encontramos herramientas tales como la publicidad, el uso de influencers o el uso de plataformas de ventas, que suelen ser más onerosas e implicar un desembolso adicional específico.

Como puede ser obvio para cualquier persona, el alcance de cada uno de estos temas es sustancial y llevaría prácticamente desarrollar una biblioteca entera de cada tema para tocarlos en profundidad, por lo que se ha optado por explicar brevemente de que se trata cada herramienta (aunque la mayoría de las personas prácticamente conocen estos términos) que particularidades tienen cada uno especialmente en lo que hace a su aplicación de los proyectos de inversión y una estimación aproximada del cálculo del costo y la inversión (o de donde obtener dicha información) tal como se había indicado que se haría en una sección anterior.

Alternativas Básicas Fijas
Página Web	Las páginas web están prácticamente con nosotros desde el inicio de internet, y es básicamente lo que todos nosotros pensamos cuando nos dicen la palabra internet. Desde el inicio de las páginas webs estáticas hasta las más actualizadas adaptables a todo tipo de dispositivos con páginas de comercio electrónico y aprendizaje del comportamiento de los visitantes, el objetivo inicial (y principal) de las páginas web sigue siendo el mismo: que las personas conozcan la oferta de la empresa y que puedan contactarse con ellas. Originalmente era necesario contar con una gran experiencia en programación de lenguajes específicos para poder desarrollar una página web, pero con el tiempo han surgido plataformas con plantillas precargadas que cumplen la función de desarrollar páginas web con un grado de sofisticación bastante aceptable con un conocimiento marginal o nulo de programación. Obviamente estas plataformas suelen tener sus limitaciones, pero para el 95% de los casos son completamente funcionales, incluyendo algunas plataformas como Shopify que permite incluso generar tiendas virtuales. Desde el punto de vista de la promoción, es recomendable que una página web cumpla una serie de requisitos para que sea funcional a la mayoría de las estrategias de promoción: - Tiene que permitir la adquisición de nuevos clientes - Mejorar la conversión de los visitantes - Retener Clientes existentes - Generar ingresos mediante banners y publicidades online - Diseño adaptable a todos los tipos de dispositivos - Un nivel de seguridad (con certificados) que evite el bloqueo - Velocidad de Carga y respuesta adecuada para los clientes - Facilidad de Navegación - Identidad visual de marca (logo, colores, tipografías) - Tipo de contenido acorde a las necesidades (preponderancia de imágenes vs texto) En general si se trata solamente de una página informativa, la inversión necesaria para montarla es relativamente baja (alrededor de unos cientos de dólares) con un muy bajo costo de mantenimiento (incluso nulo si no se actualiza), y un costo de hosting (lugar físico donde está subida la página web para que pueda ser accesible) de cien dólares anuales. A partir de ahí dependiendo de que tan compleja, específica o activa se quiere que sea serán necesarias inversiones y costos en el orden de los cientos de miles de dólares. Para más información sobre esto se recomienda contactar un tecnólogo en el tema. Dentro de las páginas web, un caso particular interesante son las Landing Pages. Una Landing page ( o página de aterrizaje aunque se usará el termino en inglés ya que es la que se usa de manera corriente) es una página web que cumple una función específica, en general brindar información precisa sobre un producto o servicio y generar una CTA (call to action o llamada a la acción) como por ejemplo un vínculo a una tienda virtual, registrarse en alguna base de datos o descargar algún recurso. Al centrarse en esas propuestas de valor y acciones en concreto, minimiza las distracciones y optimiza la experiencia del usuario al hacer que cuente con la información concreta y la oportunidad de tomar decisiones. Estas Landing pages son utilizada como destino de los vínculos que se ponen en otros medios y canales (redes sociales, cartelerías, hasta QRs) incluso usándose Landing pages completamente iguales pero que hayan sido redireccionadas de diversos lugares. Esto tiende a permite evaluar mejor el resultado de las estrategias ya que puede registrarse que una venta se hizo por acceder a esa landing page y mejorar la conversión (tasa de personas que compran en relación con las que entran a un sitio web). Existen múltiples sitios web donde hablan de la confección de estas landing pages (por ejemplo https://blog.hubspot.es/website/landing-page) y en los proyectos de inversión no es necesario desarrollarlas, excepto que se quiera hacer como un anexo para mostrar lo que se busca en cuanto a estilo). A diferencia de las páginas web tradicionales, es normal que el trabajo de generar y actualizar las landing pages sea más continuo, ya que suelen depender de oportunidades y promociones más limitadas en el tiempo. El costo asociado en general no está más allá del costo asociado al tiempo del personal dedicado a su confección (que suele ser relativamente sencillo, similar a una gacetilla de prensa) y por lo tanto no debería requerir más de un par de horas para la confección de dicha página si se tienen los contenidos. Si plantea en el proyecto de inversión el lanzamiento continuo de variedades o versiones de productos, así como de ofertas acotadas en el tiempo, es posible hasta llegar a necesitar una persona dedicada exclusivamente a esta actividad.
Mail	La mayoría de las personas consideran el mail o e-mail como un mal necesario de la época, más con el objetivo de tener un campo con el cual llenar formularios de internet, para el trabajo cotidiano intraempresa o para el contacto con vínculos comerciales preexistente. En ese sentido podríamos afirmar que prácticamente todas las personas con acceso a canales digitales tienen al menos un email. Sin embargo también todos nosotros podemos aseverar que tenemos dentro de nuestras casillas infinidad de mensajes (muchas veces no leídos) con ofertas y promociones de distinto tipo, vinculados al email Marketing. El email marketing bien utilizado puede ser una herramienta útil, mal utilizado es un gasto de tiempo. Como con cualquier otra herramienta digital, es necesaria la segmentación de los clientes para ofrecer aspectos en ese mail que cumplan sus necesidades, en el momento adecuado. Es mucho más efectivo enviar un mail a 5.000 clientes con descuentos específicos sobre productos que han comprado recurrentemente en el momento del mes donde se cobran los sueldos, que enviar un mail genérico de ofertas genéricas a 10.000.000 de personas que terminarán recibiendo ese mail muy probablemente en el spam directamente. Una buena estrategia vinculadas a los emails es hacer que los mismos dirijan a la creación de una cuenta previo a la recepción del beneficio, lo que permite acceder a una cantidad significativa de información completada y autorizada por el mismo consumidor. Esto se logra integrando la gestión de mails con sistemas del tipo CRM tal como se vio en la sección relacionada con la Plaza (PONER LINK). Otro aspecto importante es recordar que mucha gente hoy por hoy lee sus email en dispositivos móviles (smartphones y tablets) donde la cantidad de texto que puede visualizarse tanto en el asunto del mail como en el cuerpo del mail son reducidos.
SEO	si bien la sigla SEO hace referencia a search engine optimization, y originalmente estaba orientada a los buscadores de internet que jerarquizan las páginas en función de la importancia de ciertas palabras entre otros aspectos la realidad es que hoy por hoy este criterio puede ser utilizado también para redes sociales para plataformas de ventas para aspectos como el reconocimiento de voz o incluso el sin fin de aplicaciones vinculadas a la inteligencia artificial que actualmente se encuentran tan de moda. Hace unos años nadie reconocía el símbolo #sin embargo hoy por hoy debido a su ubicuidad en casi todas las redes sociales, esta es una manera de identificar palabras claves que permiten resaltar ciertos contenidos. No obstante la infinidad de usos a los que aplican las estrategias de seo en general se pueden destacar los siguientes aspectos para obtener una buena optimización: - la utilización de metadata con palabras claves - el uso de geo referencias - contenido bien escrito original e interesante - una buena estructura Y jerarquía del sitio web - Y el uso de herramientas, tanto gratuitas como pagas, que permiten monitorear la performance de una página web o incluso de palabras claves en particular Para este último punto existen herramientas como Google analytics o Google trends, aunque también existen herramientas similares para otras redes sociales, que muestran la relevancia de la página web o de las palabras utilizadas en dicha página web o que se pretenden utilizar en dicha página web para poder adecuar los contenidos de dicha página a las tendencias actuales te interés de los consumidores. El uso de herramientas de SEO si bien facilitado por las plataformas debido a que es una manera qué tiene las mismas de poder favorecer la contratación de publicidad, requiere muchas veces de una dedicación de tiempo bastante significativa por lo que es recomendable estimar y asignar una cantidad de horas mínimas por mes por parte de algún empleado del futuro proyecto si es que este tipo de estrategias desean ser utilizadas. Como muchos los casos de las herramientas citadas previamente en proyectos de inversión solamente es necesario aclarar que se desarrollarán estrategias de este estilo y se asignarán los recursos necesarios de personal para poder implementarlos y eventualmente valuarlos para ver su impacto en el flujo neto de caja y en los criterios de evaluación económica del proyecto. Hoy el desarrollo puntual de las estrategias de SEO obviamente recaerá en las personas a cargo de esta actividad en la empresa que surja del proyecto.
Redes Sociales	las redes sociales son probablemente el lugar más visitado por quienes navegan en internet con fines tanto recreativo como profesionales. Debido a que están diseñadas con el fin de ser atractivas e interactivas es que en cierto punto su uso se vuelve prácticamente adictivo y por lo tanto es actualmente el foco principal de la mayoría de las estrategias de promoción en canales digitales. Sólo por nombrar algunas de las más importantes redes sociales podemos hablar de Instagram, Facebook, X (Twitter), LinkedIn, YouTube, WhatsApp, Telegram. Cada una de estas redes sociales cumple una función distinta para los distintos usuarios y no todas hp pueden ser utilizadas de la misma manera para vincularse con ellos. Hola las redes sociales como WhatsApp o Telegram son utilizadas en general para comunicación de persona a persona (aunque obviamente han desarrollado algunas herramientas como la generación de grupos o han permitido la incorporación que cuentas de empresas) mientras que redes como Facebook Instagram Twitter son en realidad utilizadas con plataformas para exhibir contenidos de relativamente corta duración y alta frecuencia. Cada una de estas redes sociales es un mundo en sí mismo y el desarrollo de estrategias para cada red social escapa al alcance de este libro lo que sí es importante destacar es la diferencia entre el crecimiento orgánico que el crecimiento producido por publicidad en dichas redes. Se considera crecimiento orgánico aquel que se produce sin necesidad de usar herramientas pagas ni publicidad para aumentar la cantidad de ”seguidores” que suelen estar asociados a personas con interés en los contenidos que se están desarrollando. este crecimiento orgánico como con otros aspectos de los canales digitales requiere de una cantidad de esfuerzo significativo hh y en ese sentido ha surgido una figura ampliamente reconocida actualmente cómo ser los community managers. Los community manager suelen ser personas que se encargan del mantenimiento y actualización de las redes sociales, así como también de la vinculación con los seguidores de la empresa y aunque esto pudiera parecer una tarea relativamente sencilla, cualquiera que haya intentado hacer esta tarea sabrá qué no es sencilla y que requiere un tiempo significativo. Las redes sociales en general basan su interacción en contenido multimedia (imágenes vídeos y audio) por lo que a parte de los costos asociados al personal de mantener al día las redes sociales es importante contar con los recursos necesarios para poder realizar la toma de estos contenidos. En muchos casos debido a la especificidad de los recursos necesarios es común que esto sea tercerizado y por lo tanto en vez de tener una inversión asociada a cámaras, lugares de filmación y micrófonos Esto se transforme en costos de tercerización de estos servicios.

Alternativas Avanzadas Variables
Influencers	relacionados con la última de las alternativas básicas fijas del cuadro anterior se encuentra el primer ejemplo de una alternativa variables asociada no a la cantidad de ventas y a la cantidad de producción como es el caso de los costos variables sino asociada a la cantidad de campañas que quieran realizarse en ese sentido sería más correcto hablar de alternativas semifijas. Este es el caso de los influencers que se trata de personas que en las redes sociales cuentan con un gran número de seguidores y que están dispuestas a cambio de un pago en dinero con especias a promocionar nuestros productos o servicios. Estos influencers tienen su origen en distintos saberes disciplinas o artes y por lo tanto es importante tratar de encontrar las personas adecuadas para poder promocionar nuestros productos o servicios. No necesariamente un influencer con una mayor cantidad de seguidores repercutirá en una mayor cantidad de ventas ya que dichos influencers pueden ser considerados líderes en algunos aspectos tales como la moda pero no sólo en otros aspectos como por ejemplo la cocina. Asociado a este concepto de influencer es que se ha desarrollado el concepto de Microinfluencers que se trata de personas con un alcance más acotado en la cantidad de seguidores pero con un espectro más agotado y profundo en un área específica. Existen páginas donde puede consultarse la relevancia de cada influencer y si bien la negociación con cada influencer es específica, es posible considerar que un influencer de una relevancia relativamente significativa puede estar en el rango de entre unos cientos de dólares a cientos de miles de dólares por cada exposición de un producto o servicio que se busca respaldar.
Plataformas de ventas online	Una manera muy popular de comercializar productos en la web es a través de las plataformas de ventas online (Amazon, MercadoLibre). Las mismas fueron explicadas en el apartado de modelos alternativos en la sección de Plaza (PONER LINK) por si se quiere algo más de información acerca de esto. En este caso es necesario abarcar los aspectos de promoción que hacen a estas plataformas. En general todas estas plataformas tienen varios mecanismos de promoción accesibles para los usuarios (aunque no todos están disponibles para todos los países). Si bien el orden de presentación de los productos en estas plataformas suele ser de acuerdo con un conjunto de variables predeterminado (cantidad de ventas, reputación del vendedor, concordancia con la búsqueda), las plataformas permiten posicionar de manera prioritaria productos de proveedores que están dispuestos a pagar un mejor posicionamiento. En general este mejor posicionamiento es aclarado con la plataforma a través de una leyenda que dice producto promocionado o esponsorizado, tratando de que ese texto se note lo mínimo posible para que esa promoción sea eficaz para quien promociona los productos. Por fuera de esta manera más tradicional si se quiere de generar promoción, estas plataformas también suelen realizar eventos especiales tales como el black monday o la ciberweek para generar atracción hacia estas plataformas, invitando a los distintos vendedores en la plataforma a participar con descuentos y con el compromiso de generar un destaque de dichas publicaciones. Y finalmente la última manera de promoción, que en realidad está más vinculado a políticas de precios, es que estas plataformas suelen tener sus propios medios de pagos o negociar de manera centralizada con medios de pagos de tercero, por lo que pueden ofrecer alternativa de financiación interesantes para los consumidores con un costo relativamente más bajo para los vendedores. El costo de todas estas actividades es muy variable ya que depende de los productos, de la ubicación del vendedor, de la política de las plataformas, de la intensidad que quiera darse a las campañas promocionales. La ventaja de estas plataformas online es que a ser extremadamente populares y en general aptas incluso para personas con poco o nulo conocimiento de comercialización, es que es fácil de encontrar información incluso suministradas por las mismas. A su vez no requiere inversiones adicionales a las realizadas para contar con la presencia en estas plataformas.
Publicidad	Si bien cada plataforma puede tener sus particularidades, en general la mayoría de la publicidad online se basa en los siguientes modelos de Contratación: CPM (Coste Por Mil): En este modelo, el pago es cada mil impresiones que recibe un banner. Se denomina impresión a cada vez que un usuario ve la publicidad, independientemente de si hace clic en él. Es el menos rentable para el soporte, ya que no garantiza resultados. CPC (Coste por Clic): Pagas por cada clic en un banner. Tanto el soporte como el anunciante comparten el riesgo. Google AdWords utiliza este modelo. CPL (Coste por Lead): Pagas por cada registro conseguido a través de un formulario online. Los usuarios dejan sus datos personales (nombre, email, etc.) tras hacer clic en la publicidad. CPA (Coste por Acción): Pagas solo cuando se realiza una acción específica (como una compra o registro) a través del anuncio. PPD (Pago por Descarga): Se aplica en apps o sitios que ofrecen descargas de software o contenido digital. Pagas por cada descarga realizada. PPV (Pago por Visualización): Usado en publicidad en video. Pagas por cada visualización completa del anuncio. Existen otros modelos como el PPM (Pago por Minuto) en streaming de audio o video, aunque son más específicos. Dependiendo del objetivo que se busque (branding, tráfico, resultados directos o usuarios registrados) algunos modelos son más eficaces que otros. La contratación puede ser a través de plataformas Automatizadas ( Google AdWords, Facebook Ads, etc.), Agencias de Publicidad Online, o la compra directa de soportes web donde se negocia precios y condiciones con los sitios específicos.

Obviamente se han dejado temas por desarrollar y deberá ser sopesada la importancia de otras herramientas para el desarrollo de estrategias de promoción y solo por citar algunas de las más importantes la optimización por búsqueda de voz y la inteligencia artificial, aunque probablemente estos sean aspectos más a considerar en la gestión de la empresa y no en la elaboración del proyecto de inversión.

Presupuesto de Promoción

Todo el conjunto de estrategias y decisiones sobre la promoción suele implicar el mayor desembolso de fondos del área comercial y si bien se hizo referencia en los distintos canales de comunicación y vehículos de promoción a alguna manera de estimar los costos individuales de algunos elementos, es importante integrar ese esfuerzo monetario de manera coordinada, y en este caso se verán aquellos vinculados al área de promoción y más adelante en la sección referente al Presupuesto de Gastos e Inversiones del dimensionamiento comercial (PONER LINK) se buscarán integrar el presupuesto de promoción con el presupuesto de las otras decisiones comerciales.

La manera de desarrollar el presupuesto de promoción en los proyectos de inversión implica en un primer momento separar lo que se considerará inversión de lo que se considerará gasto. La inversión está asociada a desembolsos que se realizan en el período de inversión (ya que no puede ser gasto debido a que no existen ventas contra las cuales contraponerlas) o los desembolsos que se realizan en el período de explotación pero que duran más de un ejercicio. Un ejemplo de esto es la adquisición de una cartelera publicitaria o los gastos asociados al lanzamiento de una marca, ya que dicha marca se mantendrá a lo largo del período de análisis. En ambos casos estas inversiones deberán ser consideradas activos fijos, dentro del rubro gastos asimilables (PONER LINK). En el caso de los desembolsos que se realizan en el período de explotación muchas veces, con un criterio netamente económico, hay profesionales que recomiendan colocar todos estos desembolsos como gastos, ya que en ese sentido el beneficio de pagar menos impuestos a las ganancias se ve adelantado en el flujo de caja, por lo tanto mejorando la tasa interna de retorno y el valor actual neto. Esto puede ser razonable a partir del año 2 donde existen fondos autogenerados no distribuidos en caja y por lo tanto pueden usarse para financiar dichos lanzamientos, pero en el año 1 con estos desembolsos sucede algo similar a lo que sucede con los activos de trabajo, donde la necesidad de fondos para su compra se dá al inicio del año 1 y por lo tanto será necesario contar con financiación (en general en forma de aporte de capital del inversor) por más que desde el punto de vista contable se tengan beneficios en el año 1, cosa que en realidad sucede a lo largo del año 1 con disponibilidad mayor de fondos hacia finales y no hacia el inicio del año 1. Si bien lo recién comentado podría ser considerado más un aspecto inherente al dimensionamiento económico, era importante comentarlo ya que afectará los fondos necesarios para el presupuesto de promoción.

Existen una gran variedad de métodos para la determinación del presupuesto de promoción en una empresa en marcha tales como el método de la capacidad financiera, el porcentaje de las ventas, la paridad con la competencia o la fijación de objetivos y tareas, no todos se adaptan fácilmente a los proyectos de inversión ya que hay que recordar nuevamente que en proyectos de inversión no estamos realizando proyección en base a datos históricos existentes de una empresa sino en base a lograr un posicionamiento deseado a futuro.

En ese sentido, de todos los métodos el más utilizados en proyectos de inversión es el del porcentaje de las ventas. Lo que se busca es tener un parámetro razonable al cual apuntar el presupuesto de promoción, para luego adaptar el mix de estrategias de promoción para poder alcanzar el plan de ventas y el presupuesto de ventas propuesto. Esto también hace que el presupuesto de promoción sea eficiente y no sea excesivo tratando de realizar gran cantidad de estrategias costosas con tal de alcanzar los objetivos de ventas, recordando que el volumen de ventas es solo uno de los objetivos que se puede tener, pero en general lo que se está buscando es ser eficientes para lograr una buena tasa interna de retorno. Obviamente este parámetro es referencial y es razonable pensar que se puede exceder temporalmente este parámetro sobre todo en situaciones específicas, como puede ser el lanzamiento en el inicio del proyecto.

De manera operativa, debido a que en este punto todavía no se ha realizado el plan de ventas definitivo (PONER LINK), se deberá usar el plan de ventas estimado en el análisis de prefactibilidad (PONER LINK) y afectarlo por el porcentaje estimado de presupuesto de promoción para la industria.

Este porcentaje puede consultarse con un tecnólogo vinculado al área de marketing o rastrearse en internet para distintos tipos de industrias, aunque no siempre está fácilmente disponible debido a que no todas las industrias son completamente transparentes.

A continuación se muestra una tabla de referencia con rangos del gasto en promoción por industria el fin de tener una estimación razonable. Se muestra un rango ya que poner una media no es completamente indicativo de todos los aspectos de una empresa en un sector en particular, ya que como puede verse en las últimas referencias de la tabla no es lo mismo una empresa grande que una pequeña, o que la comercialización a empresas que a consumidores finales. Esas últimas son referencias generales muy generales , solo para ser usadas si no se puede encontrar otra fuente de información o para ser usadas a nivel de prefactibilidad.

Industria	gasto en Promoción (% de Ventas)
Cosmética	20-45%
Productos de Consumo Masivo	25-30%
Entretenimiento y Comunicación	15-25%
Farmacéutica y Biotecnología	10-25%
Minoristas	10-25%
Servicios Profesionales y consultoría	7-25%
Software	10-20%
Bancos y Finanzas	10-20%
Inmobiliaria	10-15%
Servicios al Consumidor	10-15%
Educación	10-15%
Mayoristas	7-15%
Servicios de Salud	7-10%
Construcción	7-10%
Equipamiento Industrial	5-10%
Energía	3-5%
Transporte	2-5%
B2B (Business to Business) en general	2-10%
B2C (Business to consumer) en general	10-20%
Empresas Pequeñas	10-20%
Empresas Medianas	5-15%
Empresas Grandes	20-40%

Una vez que se tiene este presupuesto y se puede avanzar con el dimensionamiento comercial, se logrará obtener un plan de ventas actualizado y creciente y se podrá reconsiderar este presupuesto, mejorando a su vez las acciones promocionales debido a la mayor cantidad de fondos disponibles. Este es otro ejemplo donde se ve que el dimensionamiento comercial (como el proyecto en general) es un proceso iterativo y no estático.

Por último y como existe un diferimiento en el efecto entre el desembolso efectivo de los recursos económicos para promoción y el efecto de dicha promoción, es común considerar que el citado porcentaje sea distribuido entre el año sobre el cual se calcula el porcentaje y el año inmediatamente anterior.

La utilización de este método no quiere decir que no pueden utilizarse los otros métodos, en especial es común utilizarlos en proyectos en empresas en marcha que ya cuentan con un criterio propio para la determinación de los presupuestos para nuevos proyectos o lanzamientos, por lo que el seguir esos lineamientos siempre es recomendable para evitar confusiones. También es común usar otros métodos en industrias donde se suelen estimar de otras maneras.

Si bien desde el punto de vista económico de los proyectos de inversión, es indistinto cuando se realiza el desembolso dentro del período, ya que al fin y al cabo se realizará un flujo neto de caja anual para la determinación de la tasa interna de retorno o el Valor actual neto, es de buenas prácticas explicar al menos en el dimensionamiento comercial si existe alguna distribución específica dentro del año de dicho presupuesto.

Finalmente se puede comentar que el porcentaje a utilizar no necesariamente uniforme a lo largo del período de análisis, ya que la necesidad de promoción puede verse modificada por distintas razones:

el ciclo de vida de los productos va evolucionando a lo largo del período de análisis del proyecto, y los productos en la etapa de introducción requieren más presupuesto de promoción
El posicionamiento de la marca va mejorando a lo largo del período de análisis y deja de requerir tanto esfuerzo de promoción, sobre todo en aspectos como la publicidad
La mayor participación porcentual en el mercado y el mayor volumen de ventas hace que se requiera un menor presupuesto medido como porcentaje de las ventas.
Si aparece una mayor cantidad de competidores es necesario invertir una mayor cantidad de presupuesto en promoción para hacerse oír en el mercado, y de forma contraria, la salida de competidores hace que esta cantidad pueda reducirse.
El lanzamiento de línea de productos o servicios complementarios que favorecen las ventas de las líneas preexistentes hace que se pueda reducir el presupuesto de promoción
El lanzamiento de productos con poca diferenciación (tales como servicios financieros, cervezas, aerolíneas) requiere un mayor presupuesto de promoción para lograr una diferenciación.
También pueden existir estacionalidad de largo plazo (por ciclos económicos, por ciclos climáticos, por ciclos regulatorios, por ciclos políticos) que requieran una variabilidad en los presupuestos para aprovechar dichos ciclos.

Modelos Alternativos

Al igual que con otras definiciones estratégicas, no siempre resulta conveniente pensar que existen solamente los modelos tradicionales en este caso de promoción. Y si bien existe un gran campo de desarrollo para modelos no tradicionales en lo que hace a canales digitales, la propuesta aquí es mostrar estrategias que salen de las más tradicionales, no importa el canal que sea. Esto no quiere decir que estos sean modelos no asentados y probados, simplemente que son menos conocidos y aplicados que los explicados anteriormente. Solo se explicarán brevemente cada uno de ellos, sus usos más comunes así como algún ejemplo para que llegado el caso el profesional encargado de elaborar el proyecto pueda considerarlos.

Modelos Alternativos- Guerrilla Marketing

También conocido en español como Marketing de Guerrilla (aunque se usará el término en inglés ya que es el comúnmente utilizado), es el concepto de utilizar múltiples estrategias no tradicionales para los productos o el sector en el que uno se desarrolla para alcanzar objetivos tradicionales (por ejemplo aumentar las ventas en el caso de los emprendimientos). El concepto está basado en el concepto militar de “guerrillas” o ejércitos no regulares que en general carecen de la estructura y los recursos de los ejércitos regulares y convencionales, y por lo tanto necesitan agudizar el ingenio para no solo optimizar los recursos (que en general siempre se busca), sino para resolver situaciones complejas con pocos recursos. Lo que se busca en este tipo de marketing es tener el mayor impacto y no el mayor presupuesto o los mejores planes. Como sucede con muchas de las estrategias no convencionales, es difícil adaptarlas a un proyecto de inversión, ya que en estos se busca trabajar a partir de proyecciones y no de adaptaciones a las coyunturas. Sin embargo, y sobre todo para proyectos de emprendimientos de menor tamaño (pero no por eso de menor importancia) hay que destacar que el presupuesto que se tenga se dedicará a este tipo de estrategias, es importante. Como las estrategias de Guerrilla Marketing depende mucho de las circunstancias, el mercado y los productos, es difícil de enumerar todas las posibles estrategias. El creador de este concepto, Jay Conrad Levinson, plantea cientos de estrategias, muchas de las cuales son de uso común hoy en día no solo para empresas pequeñas y medianas en búsqueda de ser innovadores sino también por grandes empresas que ven el beneficio de dichas estrategias. Para no alargar demasiado este apartado además de encontrar ejemplos en la tabla de ideas de Estrategias de diferenciación para Promoción más adelante (PONER LINK) , se recomienda leer la múltiple bibliografía de Jay Conrad Levinson^[15]

Modelos Alternativos- Marketing Viral

Se llama marketing viral a la evolución en canales digitales a lo que tradicionalmente se llamaba la publicidad de boca en boca. El objetivo es que los consumidores se vean alentados a compartir información, en especial algún tipo de promoción o publicidad encubierta, con sus contactos o conocidos, especialmente aquellos que comparten en común el interés sobre la información compartida. Obviamente el advenimiento de las redes sociales a logrado que esta técnica se vea cada vez más difundida, en especial a través de memes, me gusta (likes), compartir ( shares) y reenvíos (forwards). El objetivo principal de estas estrategias está más orientadas a generar un aumento del alcance de la imagen de la compañía y eventualmente aumentar su base de consumidores. No obstante, la realidad es que si bien se sabe de algunos aspectos de los mensajes que pueden disparar la viralidad como por ejemplo el humor en realidad no existe una certeza de saber que se convertirá en viral y que no. Por ejemplo la mayoría de los influencers saben que le gusta a su público, pero no saben porqué un mensaje tiene 100.000 vistas mientras otro tal vez muy similar tiene 20.000.000 de vistas.

En este sentido, debido a que en los proyectos de inversión lo que se busca es tratar de planear a futuro, es difícil contemplar este tipo de estrategias. No obstante, en empresas en marcha que plantean proyectos de relanzamiento o nuevas líneas, es posible considerarlo ya que se tiene una base histórica sobre la cual tratar de plantear este tipo de estrategias. Para esto se recomienda alinear los intentos de marketing viral con los objetivos del proyecto y del negocio, tratar de identificar a partir de datos históricos que contenidos son más aceptados por los seguidores, tratar de crear contenido optimizado para que sea apto para compartir en múltiples plataformas, crear una vinculación emocional con esos contenidos (sobre todo para que sea compartido con aquellos que no son seguidores) y finalmente proveer incentivos para aquellos que compartan el contenido.

Más allá de estas recomendaciones generales, en la tabla de ideas de Estrategias de diferenciación para Promoción más adelante (PONER LINK) se pueden encontrar algunos ejemplos útiles.

Modelos Alternativos- Contenido generado por Usuarios

el contenido generado por el usuario es fácil de comprender que es, pero es más difícil entender como realizarlo. Este modelo que usa criterios del marketing de guerrillas así como también del marketing viral tiene el objetivo de lograr que en lugar que el contenido promocional sea generado por alguien en la empresa (y por lo tanto tenga algún tipo de inversión o costo de generación) sea generado por usuarios para evitar que la promoción se vea como un esfuerzo por parte de la empresa para mostrar las ventajas de los productos y servicios. En general esto se hace debido a que las personas están más dispuestas a confiar en la opinión de otros usuarios que en la opinión (obviamente sesgada) que tiene la empresa de sí misma.

Mientras que cuando se piensa en esto automáticamente se piensa a que los usuarios por propia voluntad se pongan a hacer videos o sacar fotos de los productos y los publiquen en redes sociales, esto en realidad es relativamente raro que suceda, incluso si se incentiva a los usuarios de hacerlo, la mejor manera de hacer a los usuarios a hacer contenido es a través de las opiniones en las tiendas on-line, los comentarios en blogs o redes sociales o teniendo un lugar en las redes o la página web donde puedan postear fotos o videos de los productos o servicios.

En ese sentido la tarea para adecuada es generar una política de plaza (canal) precio (descuento) o producto (beneficios adicionales) que favorezca la inclusión de este tipo de comentarios, por ejemplo haciendo que parte del proceso de compra sea la inclusión de una opinión.

El uso de influencers antes explicado un poco lo que busca es tratar de replicar este tipo de modelo, aunque muchas veces si no es bien manejado, puede verse como algo forzado y como resultante no ser bueno ni para la marca ni para el influencer.

Como en el resto de estos modelos, se pondrán algunas estrategias y ejemplos en la tabla de ideas de Estrategias de diferenciación para Promoción más adelante (PONER LINK)

Modelos Alternativos- RSE y Ecología

El último de los modelos que proponemos analizar es la utilización del bien común como medio promocional. Tradicionalmente el uso de las herramientas de promoción estaba orientado a mostrar los beneficios y el impacto positivo para el consumidor, pero desde que empezó a surgir en la década del 1970 la importancia del medio ambiente y el impacto de las actividades humanas, fue permeando dentro de las distintas actividades de promoción la importancia de al menos no mostrar los efectos nocivos actuales o potenciales de los productos en el ambiente. Este fue el germen para que ya a partir de la década del ’90 del siglo pasado se empezara a incluir la importancia de dos aspectos cada vez más relevantes en la sociedad como parte de la estrategia promocional: la Responsabilidad Social empresaria y la ecología. La responsabilidad social empresaria hace al impacto que tiene la organización (o en nuestro caso los proyectos) en el resto de la sociedad, a través de las denominadas externalidades (efectos que la empresa o el proyecto provocan o provocarán en el entorno) generalmente apuntado al bienestar en particular de las personas mientras que la ecología es similar pero más apuntado a los que sería el medio ambiente, considerado este como el conjunto de elementos naturales que rodean toda actividad humana. Desde el punto de vista de los emprendimientos o proyectos de inversión, en general los costos asociados a tener externalidades positivas (impactos favorables) tanto en la sociedad como en el medio ambiente están más asociados a aspecto técnicos como la utilización de determinados materiales, fuentes de energías, tecnologías de procesos o transporte, etc., por lo que el costo o inversión asociado a la promoción en las área de RSE y ecología terminan en realidad siendo más asignados como costos de producción o logísticos que como costos o inversiones de promoción. Desde el punto de vista global esto en sí no es un problema, al fin y al cabo un costo o inversión que se realice no importa donde se lo impute igual tendrá que ser solventado, pero si es una decisión comercial la utilización de tecnologías, procesos o insumos para lograr una diferenciación para poder utilizarlo como medio promocional lo correcto sería imputar estos costos e inversiones al área comercial. Esto puede resultar problemático ya que muchas veces el área comercial no tiene intenciones de hacerse cargo de un sobrecosto de producción y de hecho resulta complicado segregar que parte del desembolso de los insumos/tecnologías son debido a estas estrategias. Lo que a veces es una desventaja en los proyectos de inversión, no tener una estructura ya armada de la cual nutrirse de información, es este caso resulta una ventaja, ya que se puede utilizar el Dimensionamiento de la Incertidumbre y Gestión en Riesgo (PONER LINK) para proponer un escenario alternativo donde se puede ver el impacto de estas alternativas antes de tomar una decisión.

Ideas de estrategias de diferenciación

Al igual que para todo el resto de los elementos del mix de marketing (Producto (PONER LINK), Plaza (PONER LINK) y Precio (PONER LINK)) se tratará de armar una tabla que incluya distintas estrategias de diferenciación para quien elabora un proyecto tenga un abanico de ideas potenciales para orientarse. Por las dudas que el elaborador haya decidido no leer el apartado de estrategias de producto, se vuelve a poner a consideración aquí algunas características que influencian la toma de decisión de los consumidores y pueden considerarse para la adopción de estrategias:

Ventaja relativa: Se trata de la medida en la que la oferta propuesta parece superior a las alternativas
Compatibilidad: Se trata la medida en la que la oferta encaja con los valores y experiencias de los consumidores
Complejidad: Relacionado con la dificultad para entender o usar la oferta
Divisibilidad: Posibilidad de usar el producto o servicio en pequeñas cantidades para probarlos
Comunicabilidad: Posibilidad y voluntad de observar y describir a terceros
Ventajas de costos: No referido al costo de producción, sino asociado al costo de adopción y la relación costo/beneficio.
Disminución de Riesgo e Incertidumbre: bajar las posibilidades de impactos negativos asociados a la variabilidad, en especial asociados al paso del tiempo.
Credibilidad: Asociado tanto a la credibilidad científica o a la aprobación social.

Para el caso particular de la Promoción, debido a que esta cruza cualquiera de los otros elementos del marketing mix, al fin y al cabo se puede hacer promoción sobre cualquiera de los componentes que conforman la oferta comercial, es común que una estrategia planteada tenga componentes de varios elementos o partes, y por lo tanto se aclarará si esta integración es suficientemente significativa. También como se describió anteriormente, es común que un ejemplo de estrategia sea referente tanto de un tipo de canal de comunicación (por ejemplo medios digitales) como de las actividades de promoción (por ejemplo publicidad). En estos casos si se tratará de ubicar estas estrategias donde sea más significativo colocarlo para describir el ejemplo. En otros casos como por ejemplo la promoción de venta, la mayoría de las estrategias fueron explicadas en el punto específico (PONER LINK) por lo que se usará esta tabla para dar ejemplos de dichas estrategias. Debido a que este es un trabajo en proceso, puede observarse que en algunos casos solo se ha expuesto el concepto.

Elementos	Partes	Estrategias
Diseño de Comunicación	Proceso de Comunicación	Eliminar el ruido con comunicación directa Realizar un Mensaje para cada Nicho o Segmento
	Mensaje	Mensajes Emocionales Mensajes de Autoridad Mensajes Lógicos Precio y Ofertas Funcionalidad y características Aspiracional: Tradicional: Popular: FOMO Personalización Preventivo Comparativo Call to Action Narración de Historias
	Creatividad	Uso de Humor en el mensaje Promoción en Lugares no tradicionales
	Integración de Canales	Diseño de POS Degustación en Punto de Venta
Canales de Comunicación	Orientación del Canal	Call Centers Mailing Masivos Folletos
Canales de Comunicación	Tipos de Medios	Comunicación Verbal Comunicación No Verbal Comunicación Escrita Comunicación Visual Presencial Impreso Electrónico Digital
Publicidad	Tipos de Publicidad	Publicidad Informativa Publicidad Persuasiva Medios Digitales Publicidad de Lanzamiento Publicidad Recordatoria Publicidad de Refuerzo
Publicidad	Criterios de Selección	Alcance Impacto Frecuencia Costo
Promoción de Ventas	para Consumidores Finales	Concursos Competiciones Beneficios por Referencia Descuentos a empleados Financiación a Bajo costo Canje de Productos Envio Gratis Beneficios por compras anticipadas Ventas Recurrentes Pruebas Gratuitas Pruebas Gratuitas Cupones de Descuento Programas de Lealtad Demostración de Productos
Promoción de Ventas	Para Canales de Distribución	Paquetes de Productos Regalos Tie-in Descuento en productos Vinculados Venta Cruzada (cross selling) Marketing de Afiliación Exhibidores Descuentos por canal Entrega de Productos adicionales Descuentos por Cantidad
Ventas Personales	Estructura y Organización	Vendedores de Piso Ejecutivos de Cuentas
Ventas Personales	Desarrollo y Motivación	Comisiones Porcentuales Comisiones Fijas Comisión Escalonada Comisión Variable o Gradual Comisión Compartida Comisión Residual Comisión Adicional
Relaciones Públicas	Destinatarios	Empleados Estado Competidores Proveedores Vecinos Accionistas Sindicatos Transportistas
Relaciones Públicas	Mensaje y Vehículos	Gacetillas Internas Buzones de Sugerencias Reportes Anuales Visitas a Fábricas Asociaciones Empresariales Espónsoreo Ferias y Congresos Charlas públicas Comunicados de Prensa Eventos de Prensa Inauguraciones Lanzamiento de Productos Publicación de Libros e investigaciones Páginas web Redes Sociales
Canales Digitales	Alternativas Básicas Fijas	Pagina web Mail Presencia orgánica en buscadores Presencia orgánica en Redes Sociales
Canales Digitales	Alternativas Variables	Influencers Plataformas de ventas Online Publicidad
Modelos Alternativos	Guerrilla Marketing
	Marketing Viral
	Contenido generado por Usuarios
	RSE y Ecología

Precio

Finalmente es posible determinar la última “P” del marketing mix (Producto, Plaza, Promoción, Precio) una vez definidas las anteriores. Y si bien es necesario considerar que todo el proceso de la definición de estrategias (además del dimensionamiento comercial e incluso el proyecto en su totalidad) es un proceso iterativo, el orden planteado no es aleatorio, ya que se necesitan muchos aspectos del producto para poder definir aspectos de la plaza, y aspectos de ambos para definir la promoción que se realizará. Es por eso por lo que las estrategias de precio deberían empezar a elaborarse una vez determinados (aunque sea preliminarmente) los otros aspectos del marketing mix, ya que si no se podría llegar a reforzar preconceptos acerca del valor que debería tener el precio.

Aunque parezca relativamente sencillo definir el precio, en realidad hay que entender que el precio no es solo el valor numérico monetario que se recibirá a cambio del bien o servicio, sino que contiene:

La representación del valor de dicho bien o servicio
El punto de comparación con otros precios
Las políticas de descuentos por situación (lugar, momento, cantidad)
El precio de los subproductos, versiones y productos y servicios complementarios
El valor de la disposición del producto (que se está comprando o el que se está reemplazando)
Los plazos y las formas de pago

Todo esto hace que la fijación de precios no sea una simple decisión de ser el precio más bajo, el precio más alto o en un promedio de los precios de la competencia, sino en armar un auténtico sistema de precios que se adapte a las situaciones que esperan encontrarse a lo largo del período de análisis del proyecto.

Antes de entrar en la descripción de todos los aspectos enumerados anteriormente, tenemos que recordar las condiciones con las que debemos realizar todos los análisis del proyecto (al menos hasta el inicio del dimensionamiento financiero):

Condiciones de Certeza: Las condiciones de certeza implica que no hay variabilidad en la información o en las decisiones tomadas. Los datos que se utilizan son únicos y representativos.

Valores Reales: Valores reales significa que no se deben inventar valores, porque si se inventan valores los resultados obtenidos no son representativos

Valores Normales: Trabajar a valores normales es no tener en cuenta valores o factores coyunturales que no se puedan mantener en el tiempo.

Valores Constantes: En los proyectos en las primeras etapas se trabaja sin tener en cuenta la inflación.

Valores Contado: Trabajar a valores contado significa no tener en cuenta la financiación.

Esto es importante recordar estas condiciones en la fijación de precio porque este precio (o política de precios) multiplicado por la cantidad a vender será la principal fuente de ingresos para cualquier proyecto o emprendimiento que contrapuesto con los costos a desarrollar ( que surgen de valorizar aspectos comerciales, técnicos y organizacionales) provocarán las utilidades y el olvidarse de usar estos criterios puede llegar a generar beneficios no homogéneos y comparables de manera intertemporal.

Como hemos aclarado anteriormente, el trabajo con estas condiciones iniciales no implica que no se vayan a considerar estos aspectos más adelante (en el dimensionamiento financiero el trabajo a valores contado, y en el dimensionamiento de la incertidumbre y gestión del riesgo para el resto de las condiciones).

La fijación de precios está dada por una conjunción de factores internos y factores externos al proyecto o emprendimiento. Entre los factores internos se encuentran los objetivos de Marketing o comercialización, las estrategias de producto, plaza, promoción y mercado objetivo y entre los factores externos podemos citar el mercado y la demanda, los costos, precios y oferta de la competencia, cómo reaccionará esa competencia (así como también los consumidores y los proveedores) ante la introducción de un nuevo competidor a un nuevo precio.

A su vez los objetivos al fijar los precios incluyen la supervivencia del proyecto (al menos durante el período de análisis), la demostración del potencial crecimiento de Ventas, la maximización de la Utilidades y la optimización de la cobertura de mercados.

Todo este conjunto de condicionantes hace de la estrategia de la fijación de precios a pesar de parecer sencilla al punto que se ve reflejado muchas veces en un numero una de las más complejas ya que marca la cadencia del resto del proyecto.

Esto podrá verse reflejado a lo largo de las distintas subsecciones posteriores y a su vez en el capítulo del armado del plan de ventas (PONER LINK) en la confección de distintas tablas que muestran la gran dispersión de precios que se pueden llegar a tener, y si bien desde el punto de vista operativo esto puede resultar un tanto complejo y agobiante, el mostrar las variaciones en los precios con el objetivo de maximizar las funciones de ventas, crecimiento, utilidades y coberturas de mercado es una de las demostraciones más cabales que el trabajo de elaboración del proyecto fue realizado a conciencia por parte de un profesional responsable.

Aspectos por Definir

Precios Bases

El precio o los precios bases son aquellos que se usarán para la venta directa al consumidor final, para la condición de venta sin financiación ni descuentos. También son llamados en la jerga precios de lista o precio monetario. Serán los primeros en ser determinados y sobre los cuales se harán luego variaciones para contemplar distintos aspectos como la plaza, las versiones, la evolución del precio a lo largo del tiempo y aspectos no monetarios tal como se explicarán en los sucesivos apartados más adelante. Que sea lo primero en ser determinado no implica que sea una tarea sencilla, ya que a diferencia de las empresas en marcha, en los proyectos de inversión no existe la retroalimentación que puede llevar a modificar los precios de manera más o menos constante para adaptarse a los criterios del mercado, por lo que su correcta determinación es crítica.

Si bien no existe una manera única de determinar precios, y si bien se podrán citar varias, se dará preponderancia en este caso a aquellas que más se adecuan a la situación particular de los proyectos. Y en ese sentido, la que mejor se adecua a la metodología propuesta es la del valor percibido que busca intentar expresar en términos monetarios el valor que tienen para los distintos segmentos de consumidores por productos o servicios. Uno de los aspectos más importante de este concepto y que desarrollaremos específicamente en el aspecto de la relación entre precio y calidad, que afecta aunque no es el único aspecto del posicionamiento competitivo del precio con respecto a los competidores. Finalmente hablaremos de las diferencias en la definición de precios de los productos físicos, de los servicios y de todos los adicionales como subproductos, versiones, accesorios y características adicionales.

Precios Bases- Valor Percibido

Una de las grandes cuestiones que han analizado los economistas desde siempre es tratar de diferenciar el concepto de precio del concepto de valor, que aunque emparentados, no son lo mismo. La teoría del valor es uno de los aspectos más discutidos en las distintas corrientes económicas y no es el objetivo aquí entrar en discusiones de filosofía económica sino tratar de encontrar los mejores modelos para definir el precio en un proyecto de inversión, algo completamente práctico. Si el lector está interesado en la historia de las teorías del valor y del precio, se recomienda leer sendos artículos escritos por Juan C. Cachanosky^[16]^[17]

En estas publicaciones muestra el problema de circulo vicioso de la economía clásica de que los costos determinan los precios y a su vez los precios determinan los costos. Ese problema se ve evidente en los proyectos de inversión, donde no es posible determinar el precio a partir de los costos (como muchas veces sucede en empresas en marcha) ya que no se tienen los costos, que surgirán solamente una vez desarrollados los dimensionamientos técnicos, organizacional y económico. Por lo tanto es IMPRESCINDIBLE entender que el precio surge del MERCADO y no de los costos. Si el mercado (los consumidores) no están dispuestos a pagar un precio fijado un x% por arriba del costo, el problema no es el mercado, el problema es que no se ha logrado una estructura y recursos que resulte competitiva para llegar acordes a la oferta.

Tanto en los nuevos emprendimientos como en los proyectos de inversión las decisiones de producir e invertir se realizan en función de precios esperados a futuro, no en base a precios (costos) históricos. Si fuera así no existirían nuevos emprendimientos ni empresas, ya que la eficiencia y el conocimiento por parte de los clientes de las empresas existentes haría prácticamente imposible que surgieran nuevas empresas. Sin embargo surgen nuevos emprendimientos ya que lo que los empresarios o inversores ven es que se les puede dar un valor diferencial (mayor o menor no importa) que será apreciado por algún segmento de los consumidores. Y es ese valor diferencial al que llamamos valor percibido.

Ese valor percibido puede ser un producto o servicios con mayores prestaciones a mayor o igual precio, un producto con menos prestaciones pero no tan importantes a menor precio o alguna combinación que permita a un segmento determinado tomar la decisión de cambiar su comportamiento actual.

Es por lo tanto que los precios deben estar asociados al valor percibido por los consumidores o valor de uso.

El valor de uso es la satisfacción o placer que su posesión da a una persona. En ese sentido el valor de uso es subjetivo para cada persona, pero lo que se busca con el estudio de mercado es analizar el valor de uso para un segmento que se comporta de manera más o menos homogénea. Por otro lado el valor de cambio precio es como la cantidad de otras mercancías (para simplificar la cantidad de unidades monetarias) que se pueden obtener a cambio de ella.

Transformar este valor de uso en precio es lo complicado, ya que las elecciones de las personas optan sobre la base de preferencias en una escala ordinal o de preferencias (en que orden prefieren algo como que prefiere primero, que segundo y que tercero o si prefiere una alternativa versus la otra) y no una escala cardinal (prefiero gastar 300$ en transporte y 520$ en un producto que gastar 840$ por un producto sin transporte) ya que en realidad en esa decisión no está en cuenta factores que las personas en realidad no valorizan cardinalmente (la facilidad de acceso, la simpatía de la persona que atiende, el tiempo que se tarda, la preferencia por un comercio de barrio versus una corporación).

Identificar esas preferencias ordinales y asignar valores monetarios para construir el precio es la tarea del elaborador del proyecto.

Un ejemplo claro puede verse en una toma de decisiones que se podría considerar completamente racional como puede ser una máquina por parte de una empresa.

Cualquier manual de costos o economía indicará que la máquina que mejor se venderá será aquella que mejor represente en su precio de compra una composición de factores objetivos económicos: el precio pagado, los costos de adquisición, los costos de uso, el costo de mantenimiento, el costo de posesión, los costos de disposición final. Y esa combinatoria debería ser igual para todos los compradores determinados para un lugar geográfico determinado y una escala similar. Pero sin embargo puede verse que no lo es (ya que sino no existiría competencia).

Puede ser que haya empresas que valoren más la garantía de mantenimiento y el acceso a repuestos, mientras que otras prefieran comprar una máquina con las instrucciones y botones en español, otras que prefieran máquinas de origen europeo y otras que se vean obligadas por sus casas matrices del extranjero a comprar maquinas que garanticen una mejor disposición final aunque en el país no se pueda disponer de manera adecuada de esa maquina al final de su ciclo de vida.

Esos distintos “valores percibidos” serán sujeto del análisis de los mercados consumidores, y en menor medida de la inferencia que se pueda hacer de los mercados competidores.

Precios Bases- Inferencia Precio-Calidad

El primero y más básico de los criterios subjetivos que tienen los consumidores para ordenar a los productos y servicios es sin duda es la relación directamente proporcional entre precio y calidad, o sea que un producto de mayor precio es un producto de mayor calidad. Prácticamente no hay persona que no haga de manera automática inicialmente esta inferencia. Los ejemplos más comunes van desde los vinos, donde “obviamente” un vino de 200 USD es mejor que un vino de 20USD, o unas zapatillas de 500 USD necesariamente son mejores que unas de 13 USD. Mientras que en el primer caso las catas a ciegas demuestran que esto no es de ninguna manera así en el segundo caso se puede ver fácilmente que en muchos casos los contratistas de Bangladesh y las materias primas Indias para hacer unas zapatillas son los mismos que para hacer las otras. O los alimentos de marcas blancas de supermercados más baratas que cuando un investiga el registro de establecimiento elaborador es el mismo que el fabricante de primera línea que no está dispuesto a bajar su precio.

Este mito es uno de los principales a los que tiene enfrentarse el elaborador de proyecto a la hora de definir el precio. Si se pretende dar una imagen de exclusividad y mejor calidad, se deberá pedir un precio alto en la escala de precios contra los competidores, no solo porque se perderían utilidades sino principalmente ya que nadie está dispuesto a aceptar que se obtiene un producto mejor por el mismo precio. Los consumidores desconfían enormemente de estos casos, y tratar de romper esa desconfianza es mucho más costoso que simplemente vender un poco menos por tener un precio más elevado. Obviamente esa mayor calidad tiene que ser percibida por el consumidor, y esto se logra a través de implementar distintas estrategias de promoción, plaza y producto.

Precios Bases- Posicionamiento Competitivo

El posicionamiento competitivo es la comparación de nuestros productos y servicios con los productos y servicios de los competidores y los sustitutos, de los cuales obviamente el ejemplo más común fue el citado anteriormente de la relación precio-calidad pero no es el único. Como se explicó anteriormente, las personas tienden a comparar opciones, no a recurrir exclusivamente a valores monetarios, de ahí la utilización por ejemplo muchas veces de estructuras de descuentos complejas como la 2da unidad al 60% de descuento, donde la gente compra el producto por sentir que está haciendo negocio por un descuento y no por el precio final. De ahí a que existan muchas maneras de posicionarse de manera distinta sin necesidad de bajar los precios para competir, evitando entrar así en una potencial guerra de precios donde las empresas y productos establecidos suelen tener una ventaja sobre los nuevos emprendimientos o productos. Las distintas estrategias planteadas a nivel producto, plaza y promoción van en ese sentido.

Otro ejemplo es que los consumidores tienden a comparar por tamaño o dimensiones cuantificables, por ejemplo cuántos kilos tiene la presentación, que tamaño tiene el envase. Un ejemplo de esto son los juguetes, donde los chicos, quienes suelen tomar la decisión de cual juguete prefieren, obviamente no se fijan en el precio sino en el tamaño de la caja, de ahí a que muchas veces cuando se compra un juguete uno se termina dando cuenta que el mismo viene desarmado y que la caja podría haber sido de solo una fracción del tamaño. Obviamente esto no se limita a la apelación a los niños, ya que esto también es verdad para los consumidores adultos que aceptan que un multivitamínico con 32 vitaminas y minerales es mejor que uno con 30, por más que esos 30 sean más necesarios desde el punto de la salud, o que un dentífrico que previene la salud bucal de 12 maneras distintas es mejor que uno virtualmente idéntico que solo encontró 10 argumentos de ventas.

Pero la comparación por precios también existe, de ahí a que también sea necesario poder diferenciarse en cuanto a este aspecto.

Las empresas, emprendedores y los elaboradores de proyectos a veces inician proceso de recorte de precios con el objetivo de dominar un mercado, aumentar la participación del mercado y poder bajar los costos a través de la dilución del impacto de los costos indirectos por el aumento de cantidades. Pero esto puede llevar a varias trampas: para empezar se empieza a alentar a los clientes a demandar precios más bajos y a los vendedores a ofrecerlos como única estrategia, se puede dar a entender que el producto es de menor calidad (como se habló en el apartado anterior), se puede obtener mayor participación de mercado pero no mayor lealtad de los consumidores se puede competir con competidores que tengan más capacidad financiera para entrar en una guerra de precios.

Algunas maneras de poder bajar el precio son considerando también una baja de costos, sobre todo en aspectos que se han detectado como no críticos para los consumidores, como por ejemplo:

Achicando el producto para que sea acorde a las necesidades reales del cliente ya que muchas veces en el afán de ofrecer más, las empresas no se dan cuenta que el consumidor termina tirando una parte del contenido
Cambiar los materiales por más baratos siempre y cuando no afecte la percepción de los consumidores
Reducir o retirar características del producto que de acuerdo con los sondeos no son relevantes en la percepción de los consumidores que muchas veces existen por usos y costumbres
Quitar o reducir servicios complementarios del producto de manera análoga a las características antes citadas
Utilizar materiales de empaque más baratos, teniendo la precaución que muchas veces la utilización de empaques es un indicador de calidad por parte de los consumidores, por ejemplo en el caso del vino el mismo vino en botella de vidrio o en botella de plástico siempre se considerará mejor al que está en botella de vidrio.
Ofrecer menos modelos, versiones o tamaños ayuda a obtener alguna mejora marginal en los costos por economía de escalas tanto en producción como transporte.

Por todo lo explicado en particular en los proyectos de inversión se recomienda que toda baja de precio debería ser acotada temporalmente asociado a una estrategia de inserción, excepto que realmente se plantee un proyecto cuya tecnología y economía de escalas realmente justifique la competencia por precio.

Precios Bases- Precio de Productos

teniendo en cuenta lo que se trazó a nivel de posicionamiento competitivo, la naturaleza de poner precios a los productos en general difiere en algunos aspectos de la fijación de precio de los servicios, y por lo tanto se desagregarán ambos temas.

Empecemos por algunos criterios que se utilizan en empresas en marcha o en emprendimientos que no siempre son adecuados para los proyectos de inversión:

Estimación en base a corazonadas: Es el equivalente no racional a la estimación de un tecnólogo. Obviamente este tipo de fijación de precios no tiene cabida en los proyectos de inversión (y de hecho tampoco en empresas o emprendimientos serios)

Usos y Costumbres de la Industria y sector: Es la utilización de los mismos criterios utilizados y aprendidos en otras empresas de la industria o sector. Suele ser uno de los métodos más comunes utilizados, ya que así es como en general los tecnólogos (al menos aquellos especializados en los aspectos técnicos y económicos de los proyectos) suelen estimar otros aspectos vinculados al proyecto. Pero si lo que se está buscando es una diferenciación (y a nivel comercial siempre se busca) utilizar un criterio de fijación de precios usados en otras empresas sin reconocer las actividades, los costos y márgenes objetivos de esa empresa y asumir que serán idénticas puede ser contraproducente. Un ejemplo que ilustra perfectamente esto parte de una experiencia personal, y es que durante 2 años sistemáticamente pude ganar licitaciones a una empresa líder del sector que usaba como precio para ir a las licitaciones el valor FOB multiplicado por 3, mientras que en otros clientes donde los vendedores tenían márgenes de licitación era difícil competirles. Esto provocaba que una vez averiguado el valor FOB de sus productos (a través de bases de datos de acceso público de importaciones), simplemente cotizaba unos centavos por debajo de ese valor. Más allá de la anécdota, otro ejemplo de este modelo es la utilización de un precio promedio de los precios del mercado para lanzar un producto, pensando que esto es una garantía de reducir el riesgo y garantizarse las ventas. En realidad esto suele conducir a simplemente ser considerado un producto genérico sin ninguna ventaja comparativa, además de probablemente dejar a ese producto con un bajo margen para generar acciones de diferenciación. El hacer esto debería ser para cualquier inversor o emprendedor un indicador de que quien elabora el proyecto no tiene idea de los criterios de asignación del valor que tienen los consumidores.

Luego de haber criticado esta técnica, vale recalcar que esta técnica es razonable utilizarla en un análisis de prefactibilidad, donde todavía no se ha tenido tiempo de desarrollar en profundidad el análisis del comportamiento de los consumidores.

Costo más margen u objetivo de utilidad: Si bien muchas veces son considerados modelos distintos, la lógica subyacente en ambos es la misma. En ambos casos se parte de un costo sabido y sobre el costo o se agrega el margen pretendido (en general como un porcentaje del costo o como un porcentaje del precio pretendido) o se pretende tener una utilidad, y el precio de venta surgirá del costo más la utilidad pretendida. El mayor inconveniente de esto ya ha sido citado anteriormente (PONER LINK) y es que los precios no deben fijarse a partir de los costos, ya que los precios, para que sean precios reales de transacción, deben responder a cumplir con el valor percibido del consumidor y no con satisfacer las necesidades del vendedor. El otro inconveniente que existe a la hora de usar este criterio en proyectos de inversión es que en este punto del proyecto todavía no se han desarrollado los costos, ya que los mismos dependen de las decisiones comerciales que se hagan en cuanto a inversiones y gastos, pero también de decisiones técnicas y organizacionales, las cuales no se han dimensionado todavía, porque para hacerlo necesitamos contar con un plan de ventas. Esto podría soslayarse eventualmente si se ha hecho un análisis de prefactibilidad (que no siempre se hace) donde se han estimado costos, pero aun así la problemática inicialmente subsiste (los precios deben reflejar lo que los clientes están dispuestos a pagar por nuestros productos o servicios).

Precio determinado por el cliente: Esta técnica, que es la que recomendamos, suele ser la mejor manera de poder determinar un precio si es bien manejada, aunque puede ser tal vez la peor si se la aplica mal.

Empezaremos por explicar la manera incorrecta de aplicarla. En esta manera incorrecta está la base de que las personas son racionales y que el cliente siempre tiene la razón y por lo tanto, se le pregunta mediante encuestas a cualquier persona (en general se hace en un rango etario para parecer serio) cual precio estaría dispuesto a pagar por un producto o servicio determinado. Si bien esto puede parecer racional, se pueden detectar varios problemas: se ignora el hecho de que no todas las personas son los consumidores adecuados, se desconoce que las personas en general pensarán en el precio más bajo posible y no en el precio más alto posible, incluso no se dá cuenta en la relación de afinidad (positiva o negativa) que se puede producir entre el encuestador y el encuestado, o que las encuestas pueden estar sesgadas. Como ejemplo de este último problema, uno de los errores más comunes que tienen los alumnos a la hora de implementar encuestas , sobre todo ahora con la ubicuidad de las herramientas digitales, es que suelen transmitir la encuesta para que sean llenadas por sus contactos, que para el caso de los alumnos avanzados de la carrera universitaria son todos jóvenes de entre 20 y 35 años de clase media urbana que tienen algún grado de afinidad con dichos alumnos. El extrapolar esos resultados a toda la población, o incluso a la población del segmento etario de 20 a 35 años es obviamente incorrecto. Esto no quiere decir que no se pueda hacer una encuesta preguntando precios, simplemente que la manera de realizarla debe ser muy cuidadosa.

Pasemos entonces a la manera más adecuada de la fijación de precios a criterio del este autor para proyectos de inversión.

Se empieza por armar una tabla comparativa con los productos de los competidores o productos sustitutos que se sabe que se comercializan en el mercado. Transpuesto en esta tabla se colocan las características sobre las cuales se harán las comparaciones, incluyendo los diferenciales que se ya se han planteado a nivel producto, plaza y promoción. Concentrándonos en estos diferenciales (u otros que ofrezcan las ofertas competitivas) pueden estar presentes o no algunos de los productos competidores y habrá que indicarlo. Con esta tabla armada es que se puede volver a realizar una encuesta, o usar los datos ya obtenidos de encuestas anteriores y grupos focales, o analizar las ofertas competitivas para determinar cuáles de los diferenciales propuestos son importantes para los consumidores y poder estimar cual es el diferencial de precio que están dispuestos a pagar. Esto obviamente es más fácil de decir que de hacer, pero cuando se tiene el panorama completo en un solo cuadro sin duda es más fácil de hacer que si se tiene toda la información dispersada. Esta tabla no necesita llenarse en su totalidad en cada campo para cada producto o servicios, a veces no se cuenta con la información y es mejor no colocarla que perder demasiado tiempo en buscarla.


Marca	City	Volta	Fire
Modelo	Tour	RAXX	Bird
Precio	400.000 a 450.000 $	650.000 $ a 740.000 $	333.999 $
Edad	Adultos	Adultos	Adultos
Año	2024	2024	2022
Color	Negro	Negro/Rojo/Naranja	Rojo/Negro
Tamaño del Cuadro	Único	M	18”
Material del Cuadro	Aluminio	Aluminio	Acero
Rodado	27.5	29	29
Peso	12kg	14kg	16.9kg

Si esta tabla le resulta familiar al lector es debido a que es similar a algunas que ha visto en diversas plataformas o incluso en páginas web que ofrecen distintas versiones de un mismo servicio (tema que trataremos más adelante PONER LINK) es porque sin duda es una manera relativamente sencilla de comparar alternativas con sus ventajas y desventajas , es fácil de comprender y trabajar y además facilita la toma de decisiones.

Nótese que si bien se destacó al inicio de esta sección que en los proyectos debe trabajarse en condiciones de certeza, muchas de estos datos aparecen como rango. Obviamente la realidad no existe en condiciones de certeza y puede ser que se encuentren rango en las observaciones de la realidad, esto es normal. Cuando decimos que trabajaremos en condiciones de certeza es cuando se defina el valor del precio de venta de nuestros productos o servicios. Incluso en esta tabla puede aclararse un rango de precios para los productos o servicios que se comercializaran en la empresa que surja del proyecto como de hecho se ve en la tabla, haciendo hincapié a continuación que ese rango será utilizado más adelante durante la gestión del riesgo en algún análisis de escenarios (PONER LINK)

Para hacerla más visual se pueden agregar opciones tales como indicar con verde el mejor valor de una característica y en rojo el peor valor, se pueden ordenar en función de alguna de las características significativas (participación en el mercado, precio, etc.) o usar texto en negrita para alguna opción que quiera destacarse, o incluir costos o inversiones de las estrategias para poder difundir esas mejores prestaciones. Pueden incluso ponerse varias versiones propuestas de la oferta del emprendimiento o proyecto para también comparar entre ellas, haciendo la salvedad que a veces el exceso de información puede ser tan contraproducente como la falta de esta.

Como todo en los proyectos de inversión, obviamente esta tabla no es estática y si eventualmente se producen cambios en las estrategias de producto, plaza y promoción (o cualquier otro aspecto como un nuevo competidor), sobre todo a raíz de decisiones posteriores como plazos y formas de mago debe actualizarse.

Precios Bases- Precio de Servicios

Si bien todas las técnicas explicadas en la definición de los precios de productos pueden y son utilizadas, la prestación de servicios y por lo tanto su precio están vinculados a varios aspectos que en los productos son más extraños que aparezcan.

El primero es la supuesta “facilidad” de realizar esos servicios por cuenta propia por parte de los consumidores, ya que la mayoría de las personas se creen capaces o algo capaces de realizar mucho los servicios que se prestan o incluso estiman que el servicio se tiene que pagar por tiempo entonces por un servicio que requiere 15 minutos piensan que el mismo puede tener un precio exagerado por el tiempo que se tardó. En ese sentido se puede recurrir a la fábula del ingeniero y el tornillo.

Había una vez un ingeniero al que llamaron para arreglar una máquina que no estaba funcionando de la cual dependía la producción de la empresa. Cuando llegó apurado por la urgencia del dueño de la empresa, se posiciona frente a la máquina, tras apretar algunos botones y palancas y apaga la máquina, procede a sacar un panel de la máquina, saca un destornillador y ajusta un tornillo, cierra la tapa y al encender la máquina todo funciona perfectamente. Cuando el dueño, agradecido porque la máquina estaba andando de vuelta, le pregunta al ingeniero cuanto le debía, el ingeniero le responde que 10.000 pesos. El dueño se sorprende, y a pesar de que inicialmente se había comprometido a pagar en el momento, le responde que como podía ser ese valor por solo apretar un tornillo y que para pagarle debía recibir una factura detallada. El ingeniero asintió, tomó su destornillador y se fue. Un par de horas después el dueño de la empresa recibe una factura que rezaba “Detalle de servicios prestados: Apretar un tornillo 10$, saber que tornillo apretar 9.990 $”

El segundo aspecto está vinculado a que la experiencia del usuario es más importante que el resultado en sí de la prestación de servicio. El caso típico de esto es en las industrias de la hospitalidad y de la gastronomía. Más allá de que obviamente existen diferencias entre una habitación de hotel y otra, o entre una milanesa y otra realizadas en distintos establecimientos, tener una habitación limpia y ordenada o una milanesa razonablemente sabrosa es algo que si bien requiere su trabajo, es relativamente sencillo de alcanzar. No obstante, en la mayoría de los casos se paga por la experiencia brindada y en ese sentido las personas que contratan, así como también como se las capacita y controla es indispensable para que las personas tengan una mejor experiencia y una mayor posibilidad de impacto positivo. Un ejemplo personal que puedo brindar es la inclusión de tótems de toma de pedido y pago por parte de una cadena de comida rápida. Dos días de la semana que tengo que despertarme particularmente temprano solía ir a un local de esta cadena ya que se trataba del único abierto a esa hora. En un momento empezaron a “sugerir fuertemente” que se empezara a usar solo el tótem para hacer y pagar el pedido, y así lo comencé a hacer. Si bien es probable que estadísticamente esto acelere el proceso y reduzca la cantidad de empleados necesarios, desde el punto de vista del usuario este siente que se tarda mucho más en tener su café con medialunas, ya que no ve que las personas atendiendo se vean particularmente ocupadas (mientras que en el modelo tradicional el empleado estaba corriendo, tratando no solo de cumplir los pedidos sino en tomarlos y cobrar). Incluso le dan la oportunidad a uno de ir a la mesa a esperar el pedido, cuando en realidad gran parte de las personas lo que buscan en una casa de comida rápida no es estar sentado esperando en una mesa, sin saber si el producto va a llegar a la mesa o no o si el producto que le traigan va a ser el correcto, algo fácil de ver si uno lo recibe directamente en el mostrador. Es probable que el sistema planteado sea muy útil para las horas pico del almuerzo y la cena, si no fuera así probablemente no seguiría implementado, pero hoy en día esa cadena ha perdido a un consumidor rutinario que además ha dejado de ir en otras ocasiones debido a que inconscientemente en su cabeza piensa que tardará mucho en recibir su pedido, y la promesa de comida rápida se ha perdido.

El tercer aspecto, que en este caso se comparte en muchos casos con los productos, es el aumento de la valoración de los servicios prestados o realizados por pequeños emprendedores, considerándolos como más personalizados y hechos a medida para el consumidor, y por lo tanto teniendo una mejor percepción en la mente de los consumidores. Obviamente esto no se da en todos los servicios (por ejemplo no es así en las telecomunicaciones) pero en los servicios personales en general esto sucede.

Finalmente un último aspecto es la alta necesidad de experiencias nuevas por parte de los consumidores de servicios. Si bien esto era ya una tendencia que empezaba a emerger hace unos años, se vio completamente consolidada y vigorizada a partir de la salida de la pandemia y las cuarentenas vinculadas al COVID-19. Este evento le dio básicamente a todas las personas una sensación de exceso de control por parte de las autoridades, de finitud y de que la vida es muy corta para no disfrutarla, provocando que a la salida, se buscaran experiencias novedosas y cambios constantes, por lo que por ejemplo se buscara en un restaurant o en un destino turístico cambios todo el tiempo, por lo que los restaurantes cambian los menús con más frecuencia y los destinos turísticos amplían constantemente sus oportunidades de actividades para poder resultar interesantes a largo plazo, cuando antes muchas veces lo que buscaban este tipo de servicios era proveer una experiencia de calidad pero constante en el tiempo.

Si bien existen otros aspectos que podrían explayarse, en este punto el lector se preguntará ¿Por qué se aclaran todos estos aspectos de los servicios en la definición de sus precios? Debido a que en la determinación del precio de los servicios, aparte de los aspectos mencionados en general y en particular para los productos también debería tenerse estos aspectos a considerar sin importar las metodologías utilizadas para determinar el precio.

Precios Bases- Precio de Subproductos

Recordemos que los subproductos son elementos comercializables producidos durante el proceso industrial que tienen características y aplicaciones distintas al producto final. Desde el punto de vista comercial, los subproductos son aquellos donde no se realiza un esfuerzo comercial significativo tales como inversiones en promoción, plaza o producto. En general los subproductos suelen ser desperdicios que debido a que tienen un valor comercial, deben ser considerados de manera distintiva a dichos desperdicios. Ya se ha hablado en las estrategias de producto acerca de los subproductos (PONER LINK), pero en este momento es necesario ponerle precio. Debido a que sobre estos subproductos no se hará en principio ningún esfuerzo comercial, en los proyectos de inversión la manera más fácil de determinar los precios es utilizar algunas de las técnicas que se explicaron para los productos pero que no se recomendó usar tal como usos y costumbres de la industria o sector, precio promedio del mercado o costos más un margen. Este último caso es un tanto discutido en proyectos de inversión (aunque a veces se usa en las empresas en marcha) ya que la imputación de costos directos o indirectos a lo que en general es un desperdicio valorizado es difícil de considerar. Para volver al caso del salvado de arroz (PONER LINK) que surge de la producción del aceite de arroz, donde básicamente el 80/90% en peso se termina transformando en un subproducto, asignar el 80/90% del costo de la materia prima al salvado es completamente inadecuado, así como también todas las instalaciones para el almacenaje y movimiento de ese salvado, ya que son necesarias no solo para el salvado, sino también para poder hacer el aceite de arroz. Es por eso por lo que en general para subproductos, si no se quiere hacer un cálculo más específico con algún criterio particular razonable para el profesional a cargo de elaborar el proyecto, se recomienda usar un precio promedio del mercado.

Precios Bases- Precios Adicionales

Finalmente si bien en proyectos de inversión es común que se trabaje con solo algunos productos o servicios representativos y se los utilice para la confección de todos los cálculos ya que esto simplifica (al menos inicialmente) a la tarea del elaborador del proyecto, la verdad es que para la mayoría de los productos existen versiones, accesorios, productos complementarios y características extras.

Es en este punto donde comienza a ser funcional un concepto muy aplicado en proyectos de inversión que es trabajar con productos equivalentes o productos tipo. Este concepto se utilizará más adelante también en el dimensionamiento físico en el balanceo de línea y la confección del cuadro de evolución de mercaderías (PONER LINK).

Un producto tipo es un producto representativo de la totalidad de las ventas o producción a fines de los cálculos, cuando en un mix de productos semejantes con diversas variaciones como variedades, opcionales, o características extras se tiene uno que representa más del 70/80% de las ventas o la producción.

Un producto equivalente es un producto representativo de la totalidad de las ventas o producción a fines de los cálculos, cuando en un mix de productos semejantes con diversas variaciones como variedades, opcionales, o características extras la cantidad a fabricar o vender es similar para toda la línea de productos, que se obtiene a partir de hacer un promedio de las características (en este caso el precio) de esas variedades.

Si lo que se desea es trabajar con un producto tipo, a la hora de definir los precios no será necesario valorizar el precio de las variedades, opcionales y características extras, ya que simplemente al considerarse ese producto tipo como el 100% de las ventas.

Si lo que se busca es trabajar con un producto equivalente, será necesario fijarle un precio a cada versión y aclararlo en esta parte del proyecto, en general en forma de tabla, para usarlos luego en la determinación del plan de ventas donde se determina la cantidad de vender utilizar ese precio diferencial para determinar el precio del producto tipo o equivalente (PONER LINK). Se muestra una tabla para ser usada como ejemplo.

Versión	Rodado	Precio de Venta		Participación en las Ventas
Versión	Rodado	Público	Bicicleterías	Público	Bicicleterías
Básica	26”	1000 $	700 $	12%	6%
	27.5”	1100 $	800 $	5%	3%
	29”	1000 $	700 $	12%	6%
Especial	26”	1100 $	800 $	6%	4%
	27.5”	1300 $	900 $	3%	2%
	29”	1100 $	800 $	6%	4%
DeLuxe	26”	1400 $	1000 $	7%	4%
	27.5”	1600 $	1100 $	5%	4%
	29”	1400 $	1000 $	7%	4%

Puede verse en este punto que incluso para no demasiadas variaciones, en este caso un producto con tres versiones, tres tamaños distintos y dos canales de distribución diferenciados en total se cuentan con 18 precios diferenciados. Obviamente desde el punto de vista operativo para el cálculo de las ventas en un software de planilla de cálculos esto no representa realmente un problema significativo, sin embargo armar un plan de ventas con 18 renglones para básicamente que lo son versiones de bicicletas, que a simple vista hasta costaría diferenciar, no es lo más adecuado.

Para armar una tabla de ventas de productos equivalentes se debe elegir cual es la mejor alternativa de agrupación desde el punto de vista comercial.

Esta agrupación de productos equivalentes no necesariamente debe mantenerse a nivel técnico. Por ejemplo desde el punto de vista comercial, la diferenciación por canal es más significativa, mientras desde el punto de vista técnico lo mejor es agrupar por versiones, ya que utilizan un conjunto diferente de insumos.

A nivel comercial la proporción de ventas entre las tres línea de rodados ( 26”, 27.5” y 29”) no es significativa ya que cada cliente comprará de acuerdo con su altura a pesar de que el precio de uno de esos rodados es más alto debido a que no hay competidores. Pero sobre las tres versiones básica, especial y Deluxe , es probable que sea importante generar estrategias para posicionar o vender más de las últimas y por lo tanto convendría separarlo por versiones. Esto sucede también con los canales, ya que el canal de bicicleterías tiene una estrategia distinta de aproximación que las ventas directas.

Se planteará entonces la creación de 3 productos equivalentes en función de las versiones y se asignarán precios para los dos canales propuestos:

Versión	Precio de Venta		Participación en las Ventas
Versión	Público	Bicicleterías	Público	Bicicleterías
Básica	1027 $	720 $	29%	15%
Especial	1140 $	820 $	15%	10%
DeLuxe	1453 $	1033 $	19%	12%

Esto podrá ser usado para la confección de las tablas de los planes de ventas más adelante (PONER LINK)

Más Allá de esto, existen otros aspectos a considerar cuando se cuentan con varias versiones de un mismo producto o servicio que deberían ser consideradas. Un ejemplo de esto que se utiliza todo el tiempo es la estrategia conocida como fijación de precios escalonados o Three-tier pricing en inglés. En esta estrategia se tienen tres productos muy similares pero con diferentes prestaciones o tamaños, y se debe determinar el precio de cada presentación. El ejemplo más común de esto es por ejemplo la venta de pochoclos (palomitas de maíz) en los cines o parques de diversiones. Desde el punto de vista lógico, si se tienen 3 presentaciones de 100 grs, 200 grs y 300 grs los precios deberían proporcionales a los pesos, por ejemplo 1.000$, 2.000$ y 3.000 $. Pero el consumidor no verá el beneficio de comprar una presentación más grande, ya que si ve estos precios, probablemente piense que es mejor comprar un paquete chico, y si después necesita más comprar más, cosa que en general nunca sucede ya que se encuentra adentro del cine. Pero si se cambia la política de precios y se fijan en 1.200$, 2.500$ y 3.000$ para cada una de las presentaciones expuestas, el consumidor pensará que es un buen negocio comprar la presentación más grande.

Algo similar es seguro que el lector haya visto en todas las páginas de suscripción de servicios on-line o de SaaS (software as a Service), donde se propone un precio básico, uno avanzado y un tercero premium. Dependiendo cual sea el servicio que prefiera promover el oferente, colocará el precio de cada nivel. Por ejemplo si quiere generar una base de clientes, es posible que ponga en nivel básico a un precio de 5$, el avanzado a 15$ y el Premium a 30$, para que los consumidores vean como positivo hacer una pequeña inversión para iniciar a usar el servicio. Si lo que se busca es promocionar el avanzado, es probable que se coloquen los precios en una proporción distinta (por ejemplo 5$, 10$ y 30$) o incluso que se ofrezcan descuentos en el nivel más avanzado para que se favorezca este último. Esto se debe a que como se ha explicado anteriormente, la mente humana está más preparada para comparar que para evaluar valores absolutos. Algunas de las estructuras de nombres más comunes son:

· Free, Basic, Advanced, Enterprise

· Free, Startup, Scaleup, Enterprise

· Basic, Personal, Professional, Business

· Personal, Professional, Business

· Startup, Growth, Scale, Custom

Se muestra a continuación un ejemplo de este tipo de modelo para servicios sacados de la página web de Shopify.^[18]

PRECIOS- Precios Escalonados o Three-tier pricing

Precios en el Tiempo

Una vez fijados los precios bases del conjunto de productos y servicios, es necesario evaluar si estos precios necesitan varia a lo largo del periodo de análisis en el tiempo. La primera y más básica de las variaciones, que de hecho comparten los precios con las otras estrategias de producto, producto y promoción, son las variaciones en los precios que se deben a las estrategias de inserción.

Recordemos que las estrategias de inserción son aquellas que buscan entrar en los mercados deseados a partir de una participación nula, que son a corto plazo y que pueden llegar a no ser sostenibles en el tiempo. Generalmente se asocia a la baja de precios temporal como una estrategia de inserción, que puede llegar a ser posible con las precauciones antes citadas en el apartado de posicionamiento competitivo en la definición de los precios bases (PONER LINK), pero no es la única estrategia de inserción posible respecto al precio. Existe también una estrategia llamada descremado de precios o price skimming, que consiste en fijar un precio inicial alto para luego ir reduciéndolos con el pasar del tiempo. El objetivo de esto es maximizar el beneficio a largo plazo y evitar que consumidores iniciales que tienen un precio de reserva alto (precio más alto que un consumidor está dispuesto a pagar) puedan obtener el producto o servicio por un precio menor. Esto puede verse muy patente en productos o servicios que dependen mucho de las modas o de la necesidad de pertenencia como puede ser la telefonía celular de alta gama.

Más allá de estas estrategias de inserción, es necesario considerar otros factores temporales a la hora de ir definiendo el precio, en general asociados a los ciclos que se van produciendo naturalmente tanto en los productos como en las actividades humanas.

Precios en el Tiempo- Ciclo de Vida del Producto

Como ya se explicó el modelo de Ciclo de vida de Producto en el capítulo de Investigación del Mercado Competidor (PONER LINK) en este punto nos concentraremos en el aspecto de precios asociados a las distintas fases del ciclo: Introducción, Crecimiento, Maduración y Declinación.

La etapa de Introducción (aquella donde el producto es lanzado por primera vez en el mercado) es la etapa más complicada para definir un precio, ya que no hay productos directamente comparables para contar como referencia, además de ser mercados pequeños, con clientes que no tienen conocimiento de los productos, de sus beneficios y características específicas. Sin embargo el perfil de clientes que suelen comprar los productos en etapa de introducción, aquellos conocidos en el modelo como visionarios o adoptantes tempranos, son aquellos menos preocupados por el precio y más preocupados por otras diferenciaciones de los productos, por lo que contraintuitivamente en la etapa de introducción es muy común que se pueda utilizar precios en el extremo superior del rango de precios posibles.

Hay que estar atento que la introducción de un producto en el ciclo de vida no es lo mismo que una estrategia de inserción. Una estrategia de inserción implica una decisión de tomar una política determinada en cualquier punto en el ciclo de vida del producto, como por ejemplo hacer una estrategia de inserción en un mercado como ser el de las sillas de madera, un mercado obviamente en etapa de madurez (o tal vez incluso declinación).

La etapa de Crecimiento (etapa donde el crecimiento es más pronunciado y puede observarse un punto de inflexión en la curva de crecimiento), es tal vez de todas las etapas la más competida de todas ya que es en este tipo de mercados donde la mayoría de las empresas y emprendimientos trata de lanzar productos, básicamente por su rápido crecimiento tanto de consumidores como de competidores. En general es donde se van expandiendo los mercados aumentando también la cantidad de segmentos diferenciados y nichos que induce a su vez a más clientes a comprar. Es un círculo virtuoso donde la aparición de nuevos consumidores y competidores hace que la categoría de producto sea más vistosa, a su vez aparecen proveedores dispuestos brindar tecnologías de mejora de procesos e insumos específicos, optimizando de alguna manera los costos y las prestaciones que deriva en economías de escala por un lado pero también la posibilidad de diferenciarse por aspectos ligados al producto o la plaza, provocando un flujo de dinero en toda la categoría que a si vez implica más recursos para poder emprender estrategias de promoción que atraerá a nuevos consumidores y competidores.

La diferenciación por precios es en esta situación no tan preocupante ya que el crecimiento hace que la demanda arrastre a la oferta, por lo que hay oportunidades para una gran gama de precios. Tal vez es en esta etapa de todas las etapas del modelo de ciclo de vida de producto en la que más se encomienda utilizar la metodología explicada y recomendada anteriormente (PONER LINK) de precio determinado por el cliente.

La etapa de Madurez (disminución en la tasa de crecimiento, en general hasta volverse vegetativa o nula) debido a que hacia el final de la etapa de crecimiento empiezan a incorporarse al mercado los consumidores denominados la mayoría tardía y los rezagados, en este punto la sensibilidad al precio suele ser mucho mayor, porque estos consumidores pueden anticipar una reducción en el precio debido a que muchas empresas ya presentes en el mercado, al ver difícil diferenciarse por otros motivos, empiezan a usar la reducción del precio como diferenciación, a veces para deshacerse de stocks vinculados a pobres balanceos entre los planes de producción y los de comercialización, en general pensando que el proceso de crecimiento histórico tiende a extrapolarse automáticamente.

Es en este momento del ciclo donde mayormente empiezan a aparecer las denominadas “guerras de precios” asociados a un modelo de escalada que termina perjudicando a todos los competidores. El ejemplo más reconocido de estas guerras de precios es en las décadas finales del siglo XX, cuando las principales automotrices Americanas hacían descuentos hacia fin de año para liberar los sobrestocks de fin de año, por lo que los clientes esperaban a fin de año para comprar nuevos autos a precios altamente rebajados, empeorando a su vez la performance de las empresas durante el resto del año, provocándose en ellas grandes problemas financieros, mientras automotrices más nuevas en el mercado como Toyota y Honda se concentraban en brindar otras diferenciaciones para ir horadando de a poco la participación de las automotrices americanas.

Desde el punto de vista de fijación de precios en mercados maduros, empieza a haber mucha más información acerca de los costos y precios de la industria en general ,por lo que estrategias de fijación del precio como costo más un margen pueden considerarse con las precauciones que se ha dicho anteriormente (PONER LINK). A pesar de que los productos y servicios continúan su evolución en la generación de nuevos nichos y segmentos, el ritmo de esta evolución es significativamente menor, y la respuesta de los competidores existentes ya en el mercado es mucho más rápida ya que cuentan con la experiencia y estructuras para adaptarse y aprovechar cualquier diferencial de beneficio que puedan percibir. Debido a que el mercado se mueve principalmente debido a un aumento de la productividad de la economía, el crecimiento vegetativo de la población y el incremento (o caída) de la riqueza general de la población, la oportunidad de aumentos de precios está más asociados a estas variaciones. Como nos encontramos es proyectos de inversión donde la prospección de algunos de estos aspectos como los ciclos económicos y el crecimiento vegetativo fueron parte del relevamiento para este análisis, pueden plantearse estrategias de precios vinculados a estos.

No obstante esto, también hay que destacar que los consumidores están mucho más consientes y mejor informados de los precios del mercado, y por lo tanto modificaciones significativas de estos deberían tratarse con mucho cuidado, tanto para incrementarlos como para bajarlos. Por lo que se recomienda en mercados maduros no poner tanto acento a las estrategias de precios como concentrarse en optimizar los costos para mejorar el beneficio.

Finalmente la etapa de Declinación (etapa con una tasa de crecimiento negativa) obviamente suele ser la etapa donde menos proyectos, pero no obstante esto no deben automáticamente descartarse los mercados en declinación como oportunidades, ya que estas etapas de declinación en muchos casos suelen durar años sino décadas, obviamente achicándose en cantidad de consumidores, pero también en cantidad de competidores por lo que si los competidores se retiran más rápido que los consumidores, dichos consumidores tendrán necesidades insatisfechas. Esto hace que los precios en los mercados en declinación sean más volátiles, dependiendo de la velocidad de salida de consumidores (más gradual) y competidores (más discreta o escalonada). Volviendo a la industria automotriz, no un mercado en general sino segmentos o nichos en particular como los repuestos de autos usados es un ejemplo claro de este caso. Mientras que las grandes automotrices y sus proveedores van saliendo de estos mercados, en la mayoría de los casos los consumidores siguen requiriendo cristales para reemplazar, bombas de agua, radiadores, ópticas, etc. Con viejas tecnologías como trabajos artesanales como nuevas tecnologías como manufactura aditiva (impresión 3D) existen oportunidades para cubrir. Si bien los precios de los productos y servicios suelen ser conocidos ya desde que el mercado estaba maduro o por mercados maduros sustitutos, la realidad es que debido a la baja cantidad de competidores es posible plantear estrategias de precios mayores ya que , sobre todo en mercados donde hay un vínculo emocional con los productos o servicios, no existen muchas alternativas.

Precios en el Tiempo-Estacionalidad

Este aspecto también fue analizado como parte del mercado competidor (PONER LINK) ya que recordemos que la estacionalidad responde a variaciones periódicas y regulares en el tiempo (en general en periodos iguales o menores a un años) asociadas a factores determinados, desde factores humanos, laborales, sociales, climáticos, etc. Obviamente no todas las estacionalidades están asociadas a cambios en los precios, ya que a veces solamente hacen variar aspectos como la plaza o la promoción, pero no obstante esto puede considerarse aprovechar la estacionalidad para implementar una política diferenciada de precios, tanto en los valores monetarios como en aspectos no monetarios del precio (que se verán más adelante PONER LINK).

Al igual que para el caso de los precios Adicionales (precios de versiones, accesorios, productos complementarios y características extras) se recomienda trabajar con precios tipo o precios equivalentes, aunque más que nada con este último.

Se deberá fijar para cada período subanual (en general se estila por mes o trimestre pero puede ser cualquier otra configuración) la distribución de las ventas y por otro lado el precio para cada uno de estos subperiodos y se calculará el precio promedio ponderado. Si bien no es necesario realizar una tabla para realizar este cálculo, siempre se recomienda hacerla debido a que desde el punto de vista visual es mucho más atractivo. Se muestran a continuación algunos ejemplos para demostrar las distintas posibilidades.

Periodo	% Ventas	Precio
Primavera	40%	1.500 $
Verano	30%	1.300 $
Otoño	20%	1.200$
Invierno	10%	1.200$
Precio Promedio Ponderado Anualizado		1350 $

Periodo	% Ventas	Precio
Fiestas (Diciembre/enero)	40%	1.500 $
Día del Niño (Agosto)	20%	1.400$
Resto del Año	40%	1.200$
Precio Promedio Ponderado Anualizado		1360 $

Periodo	% Ventas	Precio
Mañana	20%	1.300 $
Mediodía	70%	1.200$
Tarde/Noche	10%	1.500$
Precio Promedio Ponderado Anualizado		1250 $

Precios en el Tiempo-Vida útil del Producto

A diferencia de los impactos temporales en el precio tratados anteriormente que están asociados exclusivamente a la naturaleza comercial del mercado, en el caso de la vida útil del producto existe una doble componente comercial (obsolescencia en el mercado) y una componente técnica (vencimiento asociado al envejecimiento del producto) y por lo tanto es necesario considerar ambos aspectos. Recordemos que la vida útil del producto es el tiempo que un producto puede almacenarse sin que se vuelva inadecuado para su uso, consumo o venta. Si esta inadecuación se debe a característica del mercado (por ejemplos adornos de navidad) se pueden utilizar las técnicas antes explicadas para la estacionalidad. Pero si esta técnica se debe a aspectos técnicos de seguridad y eficacia (por ejemplo en alimentos perecederos) tendrá que considerarse que mientras más se acerque la fecha de finalización de vida útil ( a veces definida por obligaciones legales como fecha de vencimiento) es menos probable que los consumidores quieran adquirirlo y por lo tanto el esfuerzo y descuento en el precio deberá ser más significativo.

En este punto entramos otra vez en una divergencia entre los hechos en las empresas en marcha y los proyectos de inversión. Las pérdidas por vencimiento de productos no deberían considerarse normales (una de las condiciones sobre las que se trabaja en los proyectos de inversión) a la vez que se sabe que las mismas son comunes en la industria y considerarlas seria trabajar a valores reales (sin sobre o subvalorar situaciones).

En ese sentido, si se cuenta con suficiente información del tecnólogo a nivel comercial para poder definir qué proporción de las ventas tendrán que hacerse a precios rebajados para evitar el tirar productos vencidos, se puede realizar una tabla similar a las explicadas para la estacionalidad. Si no se cuenta con suficiente información, aunque se sabe que sucederá, lo mejor es dejar este análisis para un escenario asociado al dimensionamiento de la incertidumbre y gestión del riesgo (PONER LINK).

Relacionados con Plaza

Al igual que con la implicancia del tiempo en los precios, con la plaza sucede de manera similar con respecto a los precios bases donde se producen variaciones debido a los canales. Obviamente las técnicas de producto equivalente y producto tipo son aptas para considerar las variaciones producidas por aspectos de la plaza, pero no obstante esto lo que se buscará es mostrar los diferenciales de precios que se producen en cada circunstancia.

Relacionados con Plaza- Precios por Canal

Recordemos que los principales actores en la mayoría de los canales de distribución son los mayoristas y minoristas, que logran incrementar el alcance potencial para que lleguen a más clientes nuestros productos y servicios. Pero como puede verse en el gráfico de los actores de la plaza, que la función de los mayoristas y minoristas no se limita a la entrega de los bienes físicos, sino que incluyen una gran cantidad de funciones que requieren personal, instalaciones y recursos en general, por lo que es necesario obviamente brindarle un margen razonable para poder realizar estas tareas.

Mientras que los precios bases al público son relativamente fáciles de encontrar, debido a que cualquier empresa o emprendimiento que quiere vender sus productos o servicios necesita brindarlos, la diferencia o margen entre los precios finales y los precios a mayoristas o minoristas son más complicados de conseguir. Este margen difiere de sector en sector, de mercadería en mercadería e incluso durante la época del año, además de depender del poder de negociación que tiene el canal frente a los fabricantes o proveedores de servicios.

Debido a esta variación en los márgenes, como se recurrió en muchos otros casos será función del elaborador del proyecto encontrar esta información, generalmente apoyado en un tecnólogo que tenga información en el mercado.

Nuevamente recurriremos a dar algunos ejemplos de márgenes por canal, para mercados maduros, competitivos y estables, aunque estos son solo a títulos informativo.

Sector	Margen Bruto Comercial (en % sobre Ventas)
Mayoristas en General	3-15%
Bienes de Consumo Masivo	3-10%
Vestimenta	10-30%
Equipamiento Eléctrico	5-10%
Autoservicios	20-25%
Super e Hipermercados en General	15-20%
Vegetales	35%
Carne	25%
Almacén	15-20%
Automóviles	5-15%
Equipos Eléctricos y Electrónicos	3-25%
Muebles	35-50%
Joyería/Relojería/Regalos	30-60%

Estos márgenes pueden variar significativamente en distintos segmentos o mercados específicos, así como variar de país en país, por lo que solo deben ser usados como referencia si no se tiene ninguna otra especifica, siendo la fuente de esta tabla la experiencia personal propia del autor.

Como puede observarse aún en un mismo comercio como puede ser el caso de los supermercados, no existe un valor único sino que distintas mercaderías tienen distintos márgenes, ya que ese canal busca optimizar su funcional relacionado no solo con la ganancia sino también como la presencia de las clientes, debido en general al mayor gasto de tiempo que necesitan los clientes para movilizarse hacia este tipo de comercios, en contraposición a los comercios minoristas de cercanía (autoservicios) donde la menor sofisticación de sus dueños tienden a unificar el margen de todos sus productos, encontrándose así oportunidades para los consumidores en ambos casos.

Relacionados con Plaza- Precios de Exportación

La exportación de productos y servicios es un tema que a pesar de parecer sencillo desde el punto de la fijación de objetivos, exportemos y el mundo es nuestro cliente, desde el punto operativo es significativamente más complejo, tal como pudo verse en el análisis de este tema en el apartado de comercio exterior en la sección de definiciones de las estrategias de Plaza (PONER LINK). Mientras que en ese apartado nos interesaba mostrar la complejidad de la cadena logísticas asociada al proceso de comercio exterior, como puede verse en la imagen que reproducimos a continuación, en este capítulo nos interesa el hecho de la fijación de precios asociados a la exportación.

Empecemos por diferenciar dos circunstancias distintas a considerar desde el punto de vista de exportación: la comercialización a través de una estructura propia en el país de destino y la comercialización a través de una estructura ajena.

Para el primer caso, una pregunta que suele surgir es donde dejar las ganancias, si en el país de origen o en el país de destino. En general todos los proyectos y empresas tratarán de configurar una estructura de asignación de márgenes tal que permita minimizar la carga de costos, principalmente los costos impositivos, con el objetivo de optimizar los beneficios y por lo tanto los indicadores económicos del proyecto. Esto en si no es un problema, pero surgen dos aspectos, uno operativo y otro legal/fiscal. El aspecto operativo es que todavía en este punto del proyecto no se tienen elaboradas las inversiones y gastos, por lo cual es imposible saber específicamente que precio de exportación es el más adecuado para optimizar los beneficios. Esto en si no genera algo insubsanable, ya como con muchos otros aspectos del proyecto, es posible realizar un análisis de sensibilidad en el dimensionamiento de la incertidumbre y gestión del Riesgo (PONER LINK) para determinar el precio óptimo para mejorar los indicadores económicos del proyecto. El otro aspecto es el fiscal/legal. Obviamente a las jurisdicciones nacionales con mayor carga impositiva no les agrada que los beneficios de un proyecto queden en una jurisdicción distinta, por lo que en comercio exterior existen los denominados precios de transferencia. En reglas generales estos son los precios al que se transfieren bienes y/o servicios las sociedades que efectúan operaciones con sujetos del exterior, pero generalmente para empresas vinculadas y/o sujetos constituidos en jurisdicciones no cooperantes o de baja o nula tributación los fiscos tienden a generar normas para fijar dichos precios. Existe mucha argumentación alrededor de estos hechos y no es el lugar donde explayarlas ya que como elaboradores de proyectos no se puede accionar de alguna manera para evitar estas limitaciones, pero solo para dar un ejemplo las diversas funciones de una empresa (por ejemplo los gastos en publicidad) puede ser que sea necesarios realizarlos en una jurisdicción y no en otra, y la limitación del valor de transferencia de la mercadería perjudica estas decisiones.

Aun así, estos precios de transferencias no se dan en todas las mercaderías ni para todos los mercados. Existen unos 40 países y jurisdicciones actualmente dentro de los países con baja y nula tributación (https://www.afip.gob.ar/fiscalidad-internacional/jurisdicciones-no-cooperantes/jurisdicciones-baja-nula-tributacion/periodos.asp) y unos 80 países no cooperantes (https://www.afip.gob.ar/jurisdiccionesCooperantes/no-cooperantes/periodos.asp) la mayoría paraísos fiscales o países africanos y asiáticos con bajo o nulo intercambio comercial con Argentina, a excepción tal vez de commodities agrícolas.

Se adjuntan estos listados para que se pueda evaluar en el proyecto si se desea considerar exportar a estos destinos, que se tiene que considerar la gestión burocrática necesaria para la fijación de estos precios, con los gastos y el tiempo que esto requiere.

En el caso de transacciones entre empresas vinculadas cuando se trate de operaciones de importación o exportación de bienes que pueda establecerse el precio internacional a través de mercados transparentes, bolsas de comercio o similares, corresponderá utilizar dichos precios a los fines de la determinación del precio de transferencia. Caso contrario deberán presentarse formularios con cálculos específicos. Un informe muy interesante y fácil de comprender fue elaborado por el Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad autónoma de Buenos Aires, del cual se deja el link como referencia^[19].

Cuando la comercialización se realiza a través de una estructura ajena y a países que no se encuentran en las listas anteriores (no cooperantes o con baja o nula tributación), ahí la determinación del precio es relativamente más sencilla ya que deben utilizarse todos los criterios utilizados para la determinación del precio para cualquier otro mercado. Como referencia vale destacar que estos precios de exportación en general suelen ser los más bajos a los que venden las empresas, ya que tienen que considerar el margen y beneficios de todos los actores que se encuentran en el proceso de comercio exterior (transportes, agentes, bancos, terminales) además de los impuestos asociados a la importación y exportación. Solo a título de referencia y si es necesario realizar un cálculo rápido, este margen diferencial necesario para cubrir los costos de exportación suelen rondar entre un 10% un 20% del valor de la mercadería, al cual se le agregaría otro tanto similar en concepto de impuestos. La mejor manera de determinar estos valores es una vez tomada la decisión de plantear la exportación como estrategia de ventas en el proyecto, sabiendo las cantidades y forma de envío y el destino de las mercaderías, es fijar un precio acorde para que las mercaderías sean competitivas en el mercado de destino.

Relacionados con Plaza- Precios Geográficos

Sin tanta complejidad como el tema de los precios de exportación y los precios de transferencia, en países con un gran desarrollo territorial como es el caso de Argentina, es posible que sea necesario segmentar los precios en base a una distribución geográfica. Si bien el principal motivo de esto está vinculados a los costos de transporte, la realidad es que ese desarrollo territorial hace que existan zonas geográficas donde la competencia se encuentra más o menos presente y por lo tanto no hacer dicha segmentación geográfica en el precio provocaría dejar de lado parte de los beneficios potenciales que puede tener el proyecto. Aun así esto debe hacerse con mucho cuidado, ya que la ubicuidad de la tecnologías de la información, internet y las redes sociales hace que en caso de contarse con precios diferenciados puedan ser sabido por los consumidores de manera más o menos inmediata, y si bien las personas alejadas de los centros de producción y consumo están acostumbradas a recibir algunas mercaderías con precios más caros, y lo racionalizan en parte a partir del mayor costo de envío, la realidad es que contar con un precio mucho mayor no proporcional u otras experiencias puede provocar un beneficio a corto plazo pero una mala imagen de la marca en el mediano o largo plazo como una marca abusiva, haciendo desplomar las ventas de manera inmediata ante la entrada de un nuevo competidor. En este delicado equilibrio es que se debe tratar de asignar precios diferenciales en función de la distribución geográfica.

Aspectos No Monetarios

Automáticamente cuando nos dicen la palabra precio, pensamos en cuantos pesos, dólares, yenes o euros son necesarios para adquirir una mercadería. Ese valor expresado en unidades monetarias es lo que comúnmente entendemos por el valor monetario del Precio. No obstante, el precio no consiste solamente en el valor monetario, sino que existen otra serie de aspecto no monetarios como las políticas de descuentos, el plazo de pago, la forma de pago que en muchos casos son tanto o más importantes para los consumidores que el precio en sí. El ejemplo más claro y perceptible es el pago en cuotas. En contextos no inflacionarios, al usuario no le importa tanto el valor final del bien a ser adquirido, sino que pueda afrontarlo a partir de los ingresos con los que cuenta, mientras que en contextos inflacionarios (a pesar de que no se consideran hasta el final del análisis estos existen) el consumidor asume que el pago en cuotas ayudará a diluir el valor total a ser pagado. Un error común es pensar que todos los aspectos nombrados anteriormente y que se desarrollaran a continuación son políticas de promoción, pero son políticas de precios que pueden ser utilizadas como promoción.

Antes de entrar en estos aspectos no monetarios, es importante que en todos ellos es necesario también el impacto de la estacionalidad (PONER LINK) tal como fue tenido en cuenta para el precio base.

Aspectos No Monetarios del Precio- Políticas de Descuentos

Los descuentos en los precios son tan antiguos como el comercio mismo, parte de las negociaciones incluso desde la época del trueque. Saliendo de esta simplificación, el uso de descuento y bonificaciones suelen ser excelentes estrategias para evitar bajar los precios bases, ya que la baja de precios por situaciones coyunturales suele ser sencillos de hacer pero difíciles de deshacer, ya que queda en la mente del consumidor que ha pagado precios más baratos. Yendo a un ejemplo reciente en Argentina (fines del año 2023), debido a una gran inestabilidad económica-comercial la principal empresa de bebidas gaseosas decidió elevar sus precios de listas para tratar de cubrirse ante el posible salto inflacionario y cambiario. Si bien existió, dicho salto inflacionario no fue tan elevado como se previó que sería y dicha empresa se vio en la duda de bajar los precios para recuperar cuota de mercado. Debido a que se trata de una gran corporación, muchas veces mal vista y considerada como abusiva por el imaginario colectivo, supo que la mala imagen por exagerar el aumento de precios podría ser contraproducente y a la vez tenía que realizar algo para no seguir perdiendo cuota del mercado ante competidores de segundas y terceras marcas. La decisión fue entonces mantener los precios de venta, pero recurrir a campañas de descuentos que llevaran el precio a valores más razonables para el mercado, a la espera de que la inercia inflacionaria de Argentina hiciera que los costos y los precios de la competencia se acercaran a los precios de listas fijados por esta empresa líder. Más allá del ejemplo, existen varias maneras de realizar este tipo de políticas:

Descuentos: Es una simple rebaja, generalmente como porcentaje, en el punto de comercialización, pudiendo ser esto el comercio minorista, el canal digital o en la lista de precios. Una de las estrategias más utilizadas, que deben ser consideradas con mucho cuidado, es sobre todo en los canales digitales, simular un descuento en el precio para atraer clientes. Si bien quedará a criterio del responsable comercial de la empresa o emprendimiento que surja el realizar esto, esto no debe considerarse un descuento para los proyectos de inversión, ya que si el precio al que se venderá en condiciones normales es el precio rebajado, ese es el precio que debería figurar en el proyecto.
Bonificaciones: Es la rebaja o entrega de un producto similar o complementario con la compra de un producto: 2x1, 70% de descuento en la segunda unidad, con la compra de un producto se obtiene otro.
Descuentos Encadenados: Es cuando la rebaja no se hace sobre el producto o la compra realizada, sino sobre otro producto o compra que se realiza posteriormente. Generalmente se puede observar en los comercios minoristas cuando entregan vales con descuentos para compras futuras o en otros comercios, generalmente vinculados pero también fue utilizado en la industria automotriz para mantener la lealtad de los clientes.
Cupones: Pueden ser físicos a publicar en medios impresos o códigos para el caso digital, que los clientes pueden ingresar durante el proceso de compra para que aplique el beneficio que se haya configurado. En algunos países como EEUU incluso existen personas que fanáticas de este sistema, llegándose a dar clases para optimizar el uso de cupones e incluso haber programas de televisión vinculadas a este sistema.

A diferencia de la primera que es directa, en los otros tres casos se aproximan más al concepto de opciones, porque el consumidor puede decidir si realiza la compra adicional o no, por lo cual no sirve solo como políticas de precios, sino también como promoción. En este sentido todas estas estrategias pueden tomarse individualmente en casos puntuales (lanzamiento de un nuevo producto o en una nueva plaza, aprovechamiento de una época del año) o en combinación con otras estrategias vinculadas a otros aspectos (producto, plaza, promoción) tales como los descuentos por canal, o la utilización de descuentos vinculados al seguimiento en redes sociales, en programas de lealtad, etc. Aun así, ya que se recibe menos dinero (unidades monetarias) por la mercadería vendida, es sin dudas una política de precios.

Aspectos No Monetarios del Precio- Plazo de Pago

Una manera indirecta de recibir menos dinero por las mercaderías vendidas es la extensión de los plazos de pagos para los clientes. A pesar de lo breve y sencillo de este concepto, asociado al valor del dinero en el tiempo, la definición del plazo de pago no debe tomarse a la ligera, ya que esto se transformará en una de las inversiones más significativas y más subconsiderada: los Créditos por Ventas. Más allá de la forma de cálculo que será explicado en el dimensionamiento económico (PONER LINK), los créditos por ventas pueden terminar siendo para los proyectos de inversión tan significativa, al menos en valores monetarios, como las maquinarias o los edificios. Solo como referencia, si se dá un plazo de pago de 3 meses, nada fuera de lo común en la mayoría de los productos intermedios, eso implica alrededor de un cuarto de la facturación anual como inversión necesaria. Si esto se dá encima en proyectos o emprendimientos netamente comerciales, eso implica una cantidad de dinero significativa. El caso más concreto de este problema puede verse en los emprendimientos de naturaleza comercial cuando comienzan sus operaciones. Como para entrar al mercado necesitan al menos igual los plazos de pago que ofrecen sus competidores, empiezan a otorgarlos. Cuando a los meses tienen que reponer la mercadería inicial que compraron para arrancar el giro del negocio, notan que no tienen suficiente dinero ni reservas para hacerlo, por lo que empiezan a pensar que es un problema de que están vendiendo baratos los productos o están vendiendo poco, y comienzan o a subir o bajar los precios, que de hecho lo único que logran con eso es empeorar la situación. Es uno de los motivos principales, aunque no tan evidente, por lo que los que el 50% de los emprendimientos cierra antes de cumplido el año y el 90% desaparece al cabo de tres años. Y si bien ningún proyecto tiene la garantía de funcionar, la falta de fondeo por un mal cálculo que podría evitarse no debería ser una razón para que deje de funcionar un emprendimiento nuevo.

No solo eso, en mercados altamente competidos y con productos poco diferenciados como aquellos con comportamiento comodotizado (bienes industriales básicos, productos sencillos indiferenciados, etc.) muchas veces el plazo y la forma de pago puede llegar a ser una de las pocas maneras de diferenciarse.

Si no se tiene intención de diferenciarse en este aspecto, lo que se recomienda es utilizar como criterio utilizar los mismos plazos de pagos que el promedio de la industria, sector o segmento de mercado.

Aspectos No Monetarios del Precio- Formas de Pago

El último de los aspectos no monetarios es la forma de pagos, que implica entre otras formas el pago en cuotas, el pago en especie, trueques, el pago con medios electrónicos, “monedas” virtuales.

Sin duda es muy raro encontrar proyectos de inversión donde se realicen trueques (excepto los casos de recompras que se explicaran más adelante PONER LINK) algo más común (aunque aún extraño) el pago con “monedas” virtuales. Mientras que en el primer caso la mayoría de la economía de trueques suele estar fuera del alcance de los proyectos de inversión, en el caso del pago con monedas virtuales adolece de la variabilidad de su valor, no poder ser utilizado como medio aceptado de pago para otras transacciones y no necesariamente son reservas de valor.

La gran volatilidad de las “monedas” virtuales más utilizadas hace imposible plantear un proyecto donde los bienes o servicios se paguen en esas cuasimonedas, y las llamadas “stablecoins” no son más que sustitutos sintéticos de las monedas reales como los Euros o los dólares que siguen en su cotización. La realidad operativa de estas cuasimonedas es que son utilizadas en el caso de aquellas con cotización variable para especulación financiera y en el caso de las estables más con fines de evasión fiscal y legal que para el uso de la economía real. Como los proyectos de inversión es necesario plantearlos con todos los aspectos legales y fiscales regularizados, el inversor debería sospechar de un proyecto que transaccione en “monedas” virtuales. No estamos argumentando que las operatoria de las “monedas” virtuales sea ilegal, ni que no se pueda ganar dinero a través de la especulación con dichas monedas, pero para el caso de los proyectos de inversión, no son recomendables.

Volviendo al pago en especie, esto es algo más común en algunos casos, el más común de ellos es en el sector agrícola a través de la compraventa de insumos (fertilizantes, combustibles), maquinaria agrícola (tractores, cosechadoras, fumigadoras) o servicios (cosechado, sembrado, fumigado, arrendamiento de tierras) pagado en granos. También es común en la industria de la construcción con la entrega de unidades funcionales en la construcción como pago del terreno o incluso de materiales de construcción

Desde el punto de vista operativo para los proyectos de inversión podría verse como un intercambio de activos no monetarios, desde el punto de vista fiscal se recomienda consultar con un tecnólogo especialista (contador con experiencia en este aspecto) para adecuarse a la normativa vigente en cada jurisdicción. Algunos autores no diferencian el pago en especie del trueque ya que desde el punto de vista fiscal el tratamiento suele ser similar ya que al no transferirse dinero, los hechos comerciales pueden ser de difícil fiscalización.

Saliendo de estos casos muy particulares, entremos en los otros casos mucho más comunes y difundidos como el pago en cuotas y el pago con medios electrónicos y el pago en cuotas.

Todos conocemos el pago en cuotas, cuyo objetivo principal es lograr que los productos sean más accesibles para los consumidores cuando lo comparan con sus ingresos, en general fijos asociados a sueldos mensuales. Si bien en general no hay limitaciones con la cantidad de cuotas en este tipo de estrategias, lo más común es hacerlo en múltiplos o submúltiplos de 12 (3,6,12,18,24,36, etc.) cuotas mensuales ya que estos valores son significativos para las personas porque están en función de la calendarización que usamos cotidianamente. Pero esta no es la única manera con considerar en cuotas, solamente el más utilizado para los productos y servicios de consumo masivo orientados al consumidor final. En equipamiento y materias primas industriales, es común una financiación 50%-50%, donde se solicita un adelanto del 50% para comenzar con el pedido y otro 50% contra entrega del producto. Otra estructura común de forma de pagos es del 40%-30%-30% muy utilizadas en el comercio exterior, donde se realiza un pago inicial de las mercaderías del 40%, un 30% contra el fin de la producción y el último 30% contra algún documento de embarque (Bill of Landing, Carta de Porte o Guía Aérea). Todas estas estructuras pueden estar cruzadas obviamente con plazos de pago más prolongados.

Más allá de la estructura y plazos de financiación, el principal tema acerca del pago en cuotas es obviamente el valor del dinero en el tiempo. Sin duda como cualquier con algún nivel mínimo de educación financiera sabe, no es lo mismo 1$ en mano hoy que la certeza de 1$ cobrado dentro de un mes. Por lo tanto es necesario considerar el sobreprecio que se quiere cobrar, o no, para considerar ese valor en el pago en cuotas. Las alternativas entonces son dos: mantener el precio base y utilizarlo para el pago en cuotas, lo que comúnmente se conoce como pago en cuotas sin intereses, o agregarle el sobrecosto financiero al precio de ventas en cuotas. En el primer caso, la pérdida del valor cobrado deberá ser un costo imputable al área comercial, al fin y al cabo la decisión de darle financiación a los clientes es una decisión comercial, mientras que en el segundo caso es necesario reflejar este ingreso adicional en los ingresos del proyecto. Excepto que se consideren plazos de pagos mayor a 1 año, lo cual deberá reflejarse en ejercicios posteriores si se trabaja a valores percibidos, en general en los proyectos de inversión se considerarán los pagos de todas las cuotas de producto dentro del año en el que se realizó la venta del producto o servicio, para simplificar los cálculos. En general a valores constantes (sin inflación) y con una cantidad de cuotas en un período menor a un año, el impacto de esta financiación es relativamente bajo y no es un problema hacer esta simplificación. Si se decidiera trabajar con los valores percibidos, tendrá que imputarse como ingresos por ventas no el ingreso libre de financiación, sino el ingreso con financiación. Pero esto al fin y al cabo queda a criterio del analista.

Para el caso de los medios electrónicos, en particular el pago con tarjetas de créditos y plataformas de pago de fintechs, las empresas que sustentan estos medios de pago actúan de financiador de los consumidores en lugar de los vendedores, asumiendo el riesgo del no pago. Para asumir ese riesgo cobran una comisión (llamada interchange fee) cobrando por eso entre 2% y un 5% dependiendo de la plataforma de pago, eso sin considerar los costos de financiación que se explicaron para el pago en cuotas.

Modelos Alternativos

Como en el caso de la plaza y la promoción, existen modelos no tan utilizados pero que pueden servir como alternativas para encontrar una manera adecuada de hacer que los clientes paguen un precio adecuado a sus necesidades y circunstancias. Algunos modelos son más tradicionales como las subastas y otros más novedosos como el Freemium, pero en todos los casos deben usarse con ciertas limitaciones ya que se trata de modelos de los que muchas veces es difícil de salir si se concentra el esfuerzo comercial de manera demasiado concentrada en estos modelos.

Modelos Alternativos- Subastas

Cuando hablamos de subastas, es común que se piense en una persona con martillo en mano llamado martillero, haciendo pujar a distintos oferentes por algún bien específico. En general es difícil configurar proyectos de inversión con este tipo de flujos de ingresos debido a la variabilidad e imprevisión de los precios, aunque existen algunos casos de mercados donde todavía existe este tipo de procesos de fijación como es el caso de los mercados de hacienda, donde el precio es relativamente estable en el tiempo y lo único que se hace es tener variaciones relativamente pequeñas y razonables en función de la calidad y de la oferta y demanda por lo que la fijación de tendencias de precios a largo plazo es razonable. Pero el uso más extendido de las compulsas de precios que entran dentro del concepto de subastas son las compras realizadas por los entes estatales y gubernamentales. En la mayoría de los países con un grado de institucionalidad y transparencia en el manejo de fondos públicos, se busca evitar la corrupción con dinero público a través de los concursos de precios o licitaciones de forma transparente con acceso de la información por parte del público y con controles cruzados de diversas áreas del estado. Esto hace que los precios cotizados al estado se aproximen de manera bastante real al precio competitivo del mercado privado, incluso lográndose ahorros sobre el precio de mercado debido a los volúmenes de compras que generalmente tiene el estado suelen ser voluminosos. En ese sentido la fijación de precios para compras estatales no representa en sí un problema, más aún debido a que se puede consultar los precios históricos de cotización de licitaciones pasadas. No obstante esto, es importante destacar que la venta al estado como cliente conlleva varias dificultades: para empezar es necesario lograr que el producto ofrecido sea aceptado por el usuario de la compra, ya que dicho usuario es quien realiza la evaluación técnica del producto, existe poca flexibilidad con las condiciones impuestas en el contrato tales como fechas, lugares y frecuencias de entregas, en general asociado a multas si no son cumplidas, y finalmente el proceso burocrático suele ser significativo con registros previos, comprobaciones de una gran cantidad de documentación conexa , a veces con certificaciones legales y con plazos no aptos para personas poco pacientes. Más allá de la naturaleza del proyecto, ya que existen casos donde el único o principal cliente es el estado, si se puede evitar considerar en un proyecto al estado como la fuente más importante de ventas, ya que estas subastas pueden ser demasiado riesgosas para un nuevo emprendimiento, ya que las pérdidas de una subasta provocan la ausencia de ventas hasta por un año. Si el estado es un actor importante en el mercado a analizar, se debería considerar incorporar al estado como cliente al proyecto recién luego de pasada la etapa inicial, tal vez a partir del tercer año del proyecto.

Modelos Alternativos- Agrupamiento o Combos

Un paquete o combo (palabra usada normalmente en Argentina) es la agrupación de varios productos o servicios en un único pack o transacción, con el objetivo de venderlos de forma conjunta. La estrategia de paquetización (o Bundling en inglés) es una manera de integrar varias estrategias comerciales y otras ventajas operativas en una tales como bonificaciones, aumento del ticket de compra, compra en una sola ocasión o transacción (one stop shop) para mantener la fidelidad, introducción de nuevos productos formados por productos ya existentes, asociación de productos menos exitosos con productos exitosos, facilidad de lanzamiento de nuevos productos conectándolos con productos existentes, aumento de la rotación de productos poco vendidos, colaboración con otras empresas, diferenciación rápida de la oferta con respecto a la competencia.

Al ser una estrategia ampliamente utilizada prácticamente en todos los mercados, especialmente en los de consumo masivo, se han incluso hecho subcategorías dentro de este tipo de estrategias:

Agrupamiento Puro (Pure Bundle): Es cuando los productos solo se venden de manera agrupada sin posibilidad de comprarlos por separado. Ej.: Menús del día en los restaurantes, paquetes de software.
Agrupamiento Mixto (Mixed Bundle) Es cuando los productos aparte de ofrecerse de manera agrupada también se ofrecen de manera separada. Son el caso más común. Ej.: Restaurantes de comida rápida con Hamburguesa, Gaseosas y papas.
Agrupamiento entre categorías (Cross Category Bundle): Caso particular del agrupamiento mixto, donde los productos a agrupar pertenecen a distintas categorías o mercados pero que están relacionados. Ej.: Escobillas para parabrisas y limpiaparabrisas, El agregado de juguetes en los combos para niños de comida rápida.
Agrupamiento de Promoción conjunta (Joint promotion Bundle): También un caso particular del agrupamiento mixto, donde dos o más empresas realizan una actividad conjunta para ofrecer productos complementarios. En la industria del turismo la asociación entre aerolíneas, empresas de alquiler de autos y hoteles, o las cajas de regalos con múltiples productos.
Agrupamiento Líder y seguidor (Leader/ Follower Bundle): Otro ejemplo de agrupamiento mixto, un producto líder o deseado se combina con otro menos fácil de vender, y resulta en aumento de las ventas de ambos. Un ejemplo con los packs de videojuegos, o los packs de sopas o bebidas de distintos sabores.

El precio del agrupamiento o combo debe ser una definición diferente a la definición de cada producto que compone el agrupamiento, y aunque debe tener correlación con el precio de cada elemento sobre todo si por se venden los elementos por separados y el cliente puede tener acceso a esa información, se debería hacer el mismo análisis de precios que para cualquier producto individual para evitar dejar utilidades potenciales en el mercado.

Modelos Alternativos- Políticas de Recompra

Uno de los principales problemas de la civilización actual es la gran cantidad de residuos que se generan. Mientras que para los residuos generados de forma diaria existen en la mayoría de los países algún sistema de disposición final, esto no es tan común para los productos de gran tamaño (muebles, colchones) o de un valor económico y simbólico significativo (computadoras, teléfonos móviles). A la hora de reponer este tipo de productos, las personas entran en la problemática que muchas veces no saben qué hacer con el producto a ser reemplazado. Una de las estrategias que implementan algunas empresas para lograr una fidelización de los clientes son las políticas de recompra o entrega de un producto viejo por un producto nuevo con un descuento en este producto nuevo. El caso más significativo de éxito de este modelo de negocio es el de una empresa de colchones de una gran urbe de EEUU que luchaba por mantenerse a flote, hasta que se dio cuenta que todos sus clientes tenían el problema de la disposición final del colchón viejo que estaban reemplazando, debido a la restricción de las políticas de residuos voluminosos en esa ciudad. Tomó la decisión de incluir en el precio el retiro del colchón viejo y terminó transformándose en pocos años en la empresa líder de colchones de dicha ciudad.

Si bien la historia parece demasiado buena, la realidad es que esta política tiene algunos problemas que se tienen que resolver ya que por un lado es que hace la empresa con los productos que retira y si no se cuenta con las instalaciones para su almacenamiento y tratamiento o disposición final esto es aumentarse los problemas y por otro lado, y es lo que nos compete a este punto, es necesario fijar el precio adecuado por este nuevo producto (producto real más el servicio ampliado de retiro). Uno podría pensar que la gente estaría dispuesta a pagar por sacarse de encima el problema del producto viejo, pero en muchos casos al tratarse de bienes durables por el que se pagó un valor significativo, la gente suele asignarle un valor residual relativamente alto. Volviendo al caso de los colchones, todos sabemos que un colchón usado, gastado y roto es un problema y no tiene valor e incluso sería necesario pagar por removerlo, pero como uno pago un monto importante por él tiende a pensar que todavía conserva parte de ese valor. La correcta fijación de precios, a veces a través de descuentos por la entrega del producto viejo, es uno de los desafíos importantes de este tipo de políticas.

Modelos Alternativos- Freemium

Esta palabra que surge de la combinación de las palabras Free (libre) y premium (de primera calidad) en inglés, es un modelo adoptado inicialmente para los servicios y el software desde la década de los ´80 y explotado masivamente a partir del surgimiento de internet, este modelo ofrece un producto o servicio con opciones básicas de manera gratuita y comienza a cobrar por funciones suplementarias o avanzadas. El ejemplo más vigente y omnipresente de esto son los servicios de Google, donde por ejemplo se tiene una cantidad limitada de almacenamiento pero por un pago mensual se puede obtener más almacenamiento.

Esta estrategia es a veces utilizada para introducir el software o servicio al mercado y hacer conocer estos productos entre los consumidores cuando el costo marginal de producir nuevos productos es baja o nula (de ahí a no ser utilizadas en productos físicos).

Como en casi todo lo que surge en el mundo del software e internet existen varias alternativas de este modelo como el “soft paywall” donde se permite usar el producto completo un número limitado de veces antes de empezar a pagarlo, los juegos “free-to-play” donde se paga solo por compras adicionales de vidas o características especiales, “in-app-purchased” donde se pueden realizar compras en las aplicaciones, “time-limited” donde el servicio es gratuito por un tiempo determinado, “Limited support” donde se ofrece el producto pero no el soporte técnico, “Advertising free” donde se elimina la publicidad de la página o aplicación a cambio de un pago, etc.

Hay que tener en cuenta que el mantener esta estrategia puede parecer con un costo marginal cercano a cero, pero si se diseña de manera inadecuada los requerimientos de soporte físico y técnico (servidores, personal, hosting) para mantener a todos los usuarios de forma gratuita puede llevar a problemas si no se logra que dichos usuarios pasen, al menos en un número significativo, a ser usuarios premium. Por lo que es necesario para desarrollar esta estrategia entender cuál es la limitación por la cual el usuario está dispuesto a pagar para evitarla y a la vez definir el precio adecuado para ello.

Lo que se buscó aquí es solo dar un atisbo de cada una de estas estrategias con sus principales características y problemáticas para que el elaborador del proyecto las tenga en cuenta como alternativas viables para su proyecto o emprendimiento. Si se piensa que es razonable utilizarlas, se recomienda ahondar más en cada uno de estos conceptos en bibliografía específica.

Ideas de estrategias de diferenciación

Al igual que para todo el resto de los elementos del mix de marketing (Producto (PONER LINK), Plaza (PONER LINK) y Promoción (PONER LINK)) se armará una tabla que incluya potenciales estrategias de diferenciación para quien elabora un proyecto tenga un abanico de ideas para orientarse.

Por las dudas que el elaborador haya decidido no leer el apartado de estrategias de producto, se vuelve a poner a consideración aquí algunas características que influencian la toma de decisión de los consumidores y pueden considerarse para la adopción de estrategias:

Ventaja relativa: Se trata de la medida en la que la oferta propuesta parece superior a las alternativas
Compatibilidad: Se trata la medida en la que la oferta encaja con los valores y experiencias de los consumidores
Complejidad: Relacionado con la dificultad para entender o usar la oferta
Divisibilidad: Posibilidad de usar el producto o servicio en pequeñas cantidades para probarlos
Comunicabilidad: Posibilidad y voluntad de observar y describir a terceros
Ventajas de costos: No referido al costo de producción, sino asociado al costo de adopción y la relación costo/beneficio.
Disminución de Riesgo e Incertidumbre: bajar las posibilidades de impactos negativos asociados a la variabilidad, en especial asociados al paso del tiempo.
Credibilidad: Asociado tanto a la credibilidad científica o a la aprobación social.

Para el caso particular del Precio, debido a que esta cruza cualquiera de los otros elementos del marketing mix, al fin y al cabo se puede hacer promoción sobre cualquiera de los componentes que conforman la oferta comercial, es común que una estrategia planteada tenga componentes de varios elementos o partes, y por lo tanto se aclarará si esta integración es suficientemente significativa. También como se describió anteriormente, es común que un ejemplo de estrategia sea referente tanto de un tipo de canal de comunicación (por ejemplo medios digitales) como de las actividades de promoción (por ejemplo publicidad). En estos casos si se tratará de ubicar estas estrategias donde sea más significativo colocarlo para describir el ejemplo. En el caso de la promoción de venta, la mayoría de las estrategias fueron explicadas en el punto específico (PONER LINK) por lo que se usará eventualmente esta tabla para dar ejemplos puntuales del aspecto de precio de dichas estrategias. Debido a que este es un trabajo en proceso, puede observarse que en algunos casos solo se ha expuesto el concepto.

Elementos	Partes	Estrategias
Precio Base	Valor Percibido	Precio de Prestigio Precio por experiencia de Consumo: Ej: Starbucks
	Inferencia Precio- Calidad	Aumento de Precio para expresar calidad
	Precio de Productos	Basado en Costos preexistentes
	Precio de Servicios	Precio dinámico en función de oferta y demanda: Ej: Uber
	Posicionamiento competitivo	Reducción de Precio para penetración de Mercado
	Precios Adicionales	Precio de Versiones
	Precio de Subproducto	Precio vinculado al tratamiento/disposición final
Precios en el Tiempo	Ciclo de Vida del Producto	Posicionamiento inicial de precio en etapa de Introducción Descuentos para captar mayor participación en etapa de declinación
	Estacionalidad	Descuentos por temporada
	Vida útil del producto	Baja de precio por cercanía al vencimiento
Relacionados con la Plaza	Precios por canal	Venta directa en fábrica
	Precios Exportación	Precio Mundial Estándar: útil cuando los costos en el exterior (logística, marketing) son insignificantes: Ej: Productos commoditizados como el Acero Disminución Gradual Basado en la Utilidad Marginal Condiciones de la Venta: EXW, FOB, CIF
	Geográficos	Aumento de Precios
Aspectos No Monetarios	Políticas de Descuentos	Descuento por cantidad Descuentos por compras conjuntas
	Plazo de Pago	Pago a Plazo Pago adelantado
	Formas de Pago	pago en cuotas Pago en especie Trueques Pago con medios electrónicos Aceptación de “monedas” virtuales.
Modelos Alternativos	Subastas	Subastas de Bienes Industriales Plataforma de Ventas con subastas
	Agrupamiento o Combos	Agrupamiento para soluciones completas Agrupamiento conjunto con otras empresa Agrupamiento con servicios: Ej: Entrega gratuita
	Políticas de Recompra	Recompra de Residuos Recompra de envases
	Freemium	Ofrecer Servicio principal Gratis, pero adicionales pagos Ofrecer uso limitado de veces de servicio Gratuito

Definición del Plan del Ventas

Una vez encaminadas las decisiones asociadas a las estrategias de diferenciación en cuanto a producto, plaza, promoción y precio es hora de ir aproximando el Plan de Ventas.

La determinación del Plan de Ventas para el proyecto es quizás el elemento más importante del dimensionamiento comercial, debido a que de este se desprenden por un lado el plan de ventas en unidades que servirá para determinar en el dimensionamiento físico el plan de producción en los diferentes períodos (siendo estas las bases para determinar toda la infraestructura y recursos), y por otro lado fijará el plan de ventas en unidades monetarias, que será el principal flujo de ingresos del proyecto, que servirá para cubrir los costos en cada período, y con la fracción sobrante (la utilidad) servirá para cubrir las inversiones realizadas.

La razón de que sea lo último que se determina en el dimensionamiento comercial está asociado a que para poder llegar a la mejor aproximación del plan de ventas se necesita la mayor cantidad de información posible y solo en este punto hemos logrado determinar las diferentes estrategias de inserción y crecimiento en lo que hace a las otras decisiones del dimensionamiento comercial (precio, plaza, promoción, perfil de los clientes, producto).

Una última aclaración antes de comenzar la explicación del armado de los planes de ventas para proyectos de inversión en la etapa de factibilidad es aclarar cómo se elabora el mismo en la etapa de prefactibilidad o anteproyecto. Recordemos que el análisis de prefactibilidad o anteproyecto de inversión es una versión simplificada de un proyecto de inversión que lo que busca es poder afirmar si no existen restricciones para la elaboración del proyecto y a la vez encontrar indicadores de evaluación que sean razonables de acuerdo con los criterios fijados por el inversor para avanzar con un estudio de factibilidad definitiva (o proyecto de inversión).

En ese contexto, el plan de ventas en las prefactibilidades evita todo el proceso iterativo que se mostrará en punto siguiente, y se encontrará en encontrar un volumen de ventas razonables dadas las estrategias de diferenciación planteadas a nivel producto, plaza, promoción y precio. Ese volumen de ventas se supondrá constante durante todo el período de análisis, obviamente incluyendo los recursos que sean necesarios para que eso sea posible, que eventualmente serán costos comerciales año a año.

Procesos de Elaboración de Plan de Ventas

Existen básicamente dos maneras de elaborar un plan de ventas: El método Bottom UP (desde el fondo hacia arriba) y el método Top DOWN (desde la cumbre hacia abajo). En el primero de los casos, el plan de ventas se logra a partir de la suma de los consumidores de los distintos nichos o segmentos que se sabe que responden a las estrategias planteadas. Se usa en general cuando se tiene una gama de productos relativamente grande y variadas en especies, por lo que las estrategias a implementar para cada uno son en parte distintas. Ejemplos de estos son los juguetes, los productos de cocina y bazar, una gama de alimentos de nicho (veganos por ejemplo), etc.

En el caso del método Top DOWN al plan de ventas se llega por sucesivos acotamientos del mercado total, segmentando a partir de las respuestas de los consumidores a las estrategias. Es más utilizado en proyectos donde se ofrece un solo producto o un conjunto de productos asociados a satisfacer las mismas necesidades de los consumidores. Ejemplos de estos son los productos industriales en general como los artículos de conducción de agua (caños, acoples, codos, etc.), las chapas y perfiles metálicos, la inyección de plásticos, los alimentos genéricos, etc.

Ninguna de las dos técnicas es mejor que la otra para determinar un plan de ventas que la otra, simplemente es necesario adaptarse a utilizar aquella que se pueda con la información que se tiene disponible.

En caso de contarse con buena información para poder determinarlo de ambas maneras, una excelente estrategia es realizarlo de una manera y validar de manera independiente el orden de magnitud de las ventas calculadas de la primera manera con la segunda manera. Por ejemplo una fábrica de reels de pesca con mosca podría llegar a un plan de ventas a partir de la población a la que le gusta la pesca, de esa población que porcentaje pesca con mosca, cuantas personas viven en la región geográfica alcanzada y cuál es la vida útil promedio de uno de esos reels.

Por otro lado se puede llegar a un número a través de una encuesta a una cantidad representativa de casas de pesca preguntando que cantidad de reels venden por año, y un relevamiento de la cantidad de casas de pesca de la región estratificadas por tamaño. Este segundo cálculo no necesariamente de exactamente igual al primero, pero debería tener un orden de magnitud similar por ejemplo en un caso el resultado podría ser 3.500 unidades y en otro caso 5.000 unidades. Si por un método el número diera 3.500 unidades y el otro diera un número cercano a 50.000 unidades, uno se daría cuenta que los datos son tan disimiles entre sí que habría que desconfiar de los resultados obtenidos. En esos casos lo recomendable es, si no se encuentra el error de criterio utilizado, recurrir al cálculo que se obtuvo con los datos en los que se tiene un mayor grado de confianza.

En ambos casos, la determinación del plan de ventas, o más correctamente de los planes de venta, es un proceso iterativo que busca balancear todo lo desarrollado y por desarrollar a nivel comercial. De hecho como todo el proyecto se trata de un proceso iterativo en función de la evaluación de cada una de las etapas (comercial, técnica, organizacional, económica-financiera, riesgo) es probable que este plan tenga modificaciones a raíz de decisiones posteriores.

Cuando aclaramos de tanto en tanto que es importante hablar de planes de ventas en plural y no en singular, nos referimos a que el plan de venta cuando se tiene más de un producto en más de un mercado es la combinatoria de varios planes de ventas individuales asociados a cada producto y cada mercado que piensa alcanzarse.

Volviendo al proceso iterativo asociado al plan de ventas, el mismo tiene que considerar:

Búsqueda de información anterior: Esto incluye toda la información recabada en el análisis de los mercados consumidor, competidor y proveedor, además de la información técnica y económica que se tenga disponible de un análisis de prefactibilidad si este fue hecho
Toma de decisiones de estrategias de Inserción y Crecimiento: Las estrategias de producto, plaza, promoción y precio van configurando las posibilidades de respuestas positivas en el mercado consumidor en contraposición y diferenciándonos de los competidores existentes y potenciales.
Necesidad de mostrar crecimiento: Si bien esta no es una condición necesaria para los proyectos, desde el punto psicológico las personas (en este caso los inversores) responden de manera positiva a un plan de ventas proyectado creciente en lugar de uno estable en el tiempo, ya que desconfían de cualquier situación donde no existe al menos una mejora diferencial o vegetativa.
Cuantificación y agregación o segmentación de las ventas: Todo análisis comercial pierde sentido si se queda exclusivamente es aspectos descriptivos e informativos, sino que es necesario extrapolar esos aspectos descriptivos a valores numéricos en función de las decisiones adoptadas. De todo el proceso de elaboración de plan de ventas (e incluso nos animaríamos a decir de todo el proyecto) esta es sin duda la actividad que más hace dudar a todos los elaboradores de proyectos, ya que se trata de la decisión básica sobre la cual se arma la totalidad del modelo de elaboración y evaluación del proyecto o emprendimiento. Una sobreestimación de la demanda y se contará con una estructura sobredimensionada mientras que una subestimación de esta hará que se pierda mercados potenciales. Sin embargo es en este punto donde se tienen que tomar decisiones y aceptar dos hechos: El primero es que la metodología explicada tiene en consideración esto y por eso es necesario plantear un análisis de la incertidumbre y gestión de los riesgos asociados para poder prever posibles variaciones, y el segundo, parafraseando al Mariscal Helmut Von Moltke, es que no existe ningún plan, por bueno que sea, resiste su primer contacto con la realidad. Esto es un hecho de la vida, y cualquier proyecto hay que encararlo con las palabras de José de San Martín “ ¡Ánimo, que para los hombres de coraje se han hecho las empresas!"
La toma de decisión de Desembolsos (Gastos e Inversiones) Comerciales: Toda decisión inserción y crecimiento no solo implica una entrada o crecimiento en el mercado, si no que tiene la necesidad de ser financiada. Estos desembolsos sin duda tienen que ser razonables y proporcionales a los resultados pretendidos.

En la explicación a continuación de cada uno de los métodos o técnicas (Bottom UP y Top DOWN) nos concentraremos en la explicación y diferencias de cada uno de los 4 primeros aspectos de estas, dejando el último para explicarlo más adelante (PONER LINK).

Finalmente antes de pasar a la explicación individual, uno puede utilizar sin dudas otros métodos para definir los planes de ventas, incluso puede hacer un método mixto mezclando ambas técnicas explicadas. Y en todos los casos será necesario que la lógica en el método utilizado sea criterioso, trazable y explicable para que en caso de producirse variaciones (como puede ser un análisis de escenarios en el dimensionamiento de la incertidumbre y gestión del riesgo) estas puedan ser interpretadas y acomodadas adecuadamente dentro de la lógica del método.

Proceso Bottom UP

Un proceso Bottom UP en general (ya que existen este tipo de procesos en multiplicidad de disciplinas tales como el diseño de sistemas, la ingeniería de productos y procesos, ciencias sociales, ecología, la gestión de personal) busca partir de la base, de los elementos más simples para ir agregándolos hasta poder encontrar el resultado buscado. En nuestro caso los elementos más fundamentales de los mercados son los consumidores. Estos consumidores a su vez se agrupan en nichos, estos nichos en segmentos y estos segmentos en mercados. Existen algunos modelos de comercialización que hablan de micronichos como unidad más chica que los nichos y de submercados como una etapa intermedia entre los segmentos y mercados, pero si bien esto puede ser aplicable para empresas en marcha donde existe la oportunidad de retroalimentarse con información de los consumidores y fraccionarlos en conjuntos más específicos, en proyectos de inversión en general se usa la lógica nicho-segmento-mercado.

Entonces el proceso Bottom UP consiste en agrupar los consumidores en nichos con comportamientos similares, agrupar dichos nichos en segmentos que tengan características en común para llegar al mercado meta de nuestro proyecto.

Una vez que se tienen esos conjuntos de consumidores con comportamientos similares agrupados, se puede identificar cuáles son las mejores estrategias para alcanzarlos, así como el mejor momento para hacerlo para finalmente terminar configurando las ventas totales.

Búsqueda de Información Anterior

Cuando nos referimos a utilizar la búsqueda de información anterior nos referimos, como se aclaró anteriormente, principalmente a toda la información buscada de los mercados consumidores, competidores y proveedores. Y si bien ya se han desarrollado en profundidad el análisis de cada uno de los mercados (PONER LINK) lo que aclararemos aquí es que información es mejor para este tipo de técnica a la hora de analizar los mercados. Obviamente no es necesario analizar consumidor por consumidor para llegar a armar nichos o segmentos, muchas veces ya se tiene información concerniente a cierto nicho o segmento ya agrupados, y por lo tanto puede utilizarse para ahorrar tiempo en la confección de nichos.

También es posible utilizar información que se tenga previamente del análisis de prefactibilidad, como por ejemplo costos, infraestructura técnica necesaria, aspectos técnicos del producto y hasta la localización tentativa que se definió a nivel de prefactibilidad.

Como puede verse en el gráfico, un nicho de mercado es un conjunto de consumidores que comparten un conjunto de comportamientos y características similares, pero lo más importante es entender que este modelo considera que no necesariamente todos los consumidores en un mercado necesariamente pertenecen a un nicho o a un segmento, por lo que desde el punto de vista lógico, no todos los consumidores en el mercado tienen un comportamiento o característica que se pueda usar para influenciarlos. Por eso es por lo que más adelante, cuando hablemos de la cuantificación y agregación de las ventas (PONER LINK) veremos que solo un porcentaje de los mercados es penetrado.

PLAN DE VENTAS- Proceso BottomUp Segunda Etapa

En este punto, puede empezar a realizarse una o varias tablas que traten de describir el comportamiento de cada uno de los nichos o segmentos, tal como se mostró en el análisis del mercado consumidor en la cuantificación y segmentación de los clientes (PONER LINK). Se traerán aquí algunas de esas categorías aquí para poderlas utilizar en el ejemplo.

Segmento	Nicho	Descripción	Tamaño Estimado del Nicho
AMBA	Trabajadores ajustados	Personas ahorrativas, trabajadoras, cautelosas, serias, conformes, prácticas	240.000
	Deportistas de fin de semana	Personas activas, vigorosas, sociables, enérgicas, dominantes, bulliciosas, entusiastas	40.000
	Ecologistas conscientes	Personas bulliciosas, positivas, relajadas concienzudas, bien informadas, plácidas	10.000
Cuyo	Trabajadores ajustados	Personas ahorrativas, trabajadoras, cautelosas, serias, conformes, prácticas	100.000
Cuyo	Jóvenes aventureros	Personsas espontáneas, vigorosas, aventureras, llamativas, enérgicas, bulliciosas, atrevidas	20.000
NOA	Trabajadores ajustados	Personas ahorrativas, trabajadoras, cautelosas, serias, conformes, prácticas	50.000
	Padres de Familia	Personas sociables, tiernas, bondadosas, serviciales, afectuosas, cooperativas	40.000
	Personas mayores	Personas flexibles, consideradas, ahorrativas, serias, calmadas, serenas, estables, corteses.	30.000
Córdoba	Jóvenes aventureros	Personsas espontáneas, vigorosas, aventureras, llamativas, enérgicas, bulliciosas, atrevidas	25.000
	Ecologistas conscientes	Personas bulliciosas, positivas, relajadas concienzudas, bien informadas, plácidas	5.000
	Padres de Familia	Personas sociables, tiernas, bondadosas, serviciales, afectuosas, cooperativas	80.000

Puede verse por ejemplo que en este caso la segmentación principal que es geográfica no requiere de mayores explicaciones, pero en caso de que no sean auto explicativas se podrá agregar una columna extra para describirlas.

Toma de decisiones de estrategias de Inserción y Crecimiento

En este punto se cruza la información que se obtuvo del comportamiento de los distintos consumidores, nichos y segmentos para poder inferir cuantos son los potenciales clientes que responderán a nuestras estrategias de producto, plaza, promoción y precio, o incluso a combinatorias de las mismas. Como ejemplo, se puede considerar que los consumidores de cierta localidad están más dispuestos a comprar insumos agropecuarios de forma directa en un evento regional en un momento del año donde se realiza la feria rural del pueblo, siempre y cuando se le ofrezca comenzar a pagar a partir de los 30 días ya que ese es el plazo en el que empiezan a tener recursos monetarios porque empezó la cosecha.

PLAN DE VENTAS- Proceso BottomUp Tercera Etapa

A veces estas estrategias van apuntadas a todo un nicho o segmento ya identificados, y por la tanto la cuantificación de estos es más sencilla, tal como se explicó en la sección Segmentación y Cuantificación de los Clientes del análisis de los consumidores (PONER LINK).

Mientras que allí se explicó de manera netamente descriptiva, es recordar que es necesario cuantificarlos, y para eso podemos recurrir a la tabla armada previamente, a la que se le agregarán los aspectos de toma de decisiones aquí comentados, pero también posteriormente a aspectos como el crecimiento y la penetración en estos mercados. Obviamente no es obligatoria armar esta tabla, sino que se puede recurrir a un proceso descriptivo a través del texto, la tabla simplemente ayuda a consolidar la información. Es importante entender que la información que se vierta en la tabla tiene que estar basada en información real y referenciable, por lo que previamente o a continuación de este tipo de tablas es necesario referenciar el origen de la información, no solo por un tema de corrección metodológica, sino principalmente para que cuando se esté por tomar la decisión de ejecutar el proyecto, estos valores sean validados.

Segmento	Nicho	Tamaño Estimado del Nicho	Estrategia Por Utilizar
AMBA	Trabajadores ajustados	240.000	Pago en Cuotas descontadas del sueldo
	Deportistas de fin de semana	40.000	Promoción y espónsoreo en carreras
	Ecologistas conscientes	10.000	--
Cuyo	Trabajadores ajustados	100.000	Pago en Cuotas descontadas del sueldo
Cuyo	Jóvenes aventureros	20.000	Accesorios Integrados (GPS, kit de reparación)
NOA	Trabajadores ajustados	50.000	Pago en Cuotas descontadas del sueldo
	Padres de Familia	40.000	--
	Personas mayores	30.000	Asociación con PAMI
Córdoba	Jóvenes aventureros	25.000	Accesorios Integrados (GPS, kit de reparación)
	Ecologistas conscientes	5.000	--
	Padres de Familia	80.000	--

En cuanto a las estrategias, con fines de facilidad de exposición, solo se ha colocado una estrategia por nicho, pero en realidad pueden realizarse múltiples estrategias para llegar a esos consumidores potenciales.

En particular se hizo referencia a este aspecto en las estrategias de promoción (PONER LINK) donde se comentó que además de plantear estrategias para que se reconozca la marca, para llegar eventualmente a que los consumidores compren los productos o servicios también es necesario que los consumidores lleguen a testearlas y finalmente se puedan formar una opinión para que se conformen en clientes regulares. Por lo que más que una estrategia única, debería conjugarse una función estratégica (serie de estrategias interrelacionadas) a los consumidores en el mercado en consumidores satisfechos por nuestros productos o servicios.

Solo para dar un ejemplo, para el caso anterior de la tabla de estrategias para los trabajadores ajustados que se tratan de varios nichos que sumados representan más del 60% de los consumidores en los diversos segmentos, la estrategia propuesta de pago en cuotas puede resultar como estrategia para que los clientes prueben y queden satisfecho con los productos, pero no hacen que los consumidores sean conscientes de la marcara, por lo que se debería coordinar con esa estrategia por ejemplo un acuerdo con los bancos en donde se pagan sueldos en la zona, o de publicidad cerca de las fábricas o incluso de acuerdos con sindicatos. Todo eso haría que los trabajadores puedan ser conscientes de la marca.

Necesidad de mostrar crecimiento

Este aspecto del proceso de la elaboración del plan de ventas es tal vez el más discutido, ya que se trata más de un aspecto psicológico asociado a la decisión de los inversores de ejecutar el proyecto o arrancar el emprendimiento de contar con la sensación de que el proyecto tiene posibilidades de crecer a futuro. Desde el punto de vista de la práctica de la gestión y administración de empresas todos saben, o debería saber, que el crecimiento de las ventas de los nuevos emprendimientos se da por el esfuerzo constante a nivel operativo y la gestión eficiente e inteligente y no por contar con un plan a largo plazo que muestre un crecimiento potencial. No obstante esto, también es verdad que si nos basamos en aspectos psicológicos de los clientes para fundamentar el plan de ventas, descuidar el aspecto psicológico del inversor como el principal interesado en el proyecto no tendría la coherencia y consistencia que esperamos que tenga esta metodología.

PLAN DE VENTAS- Proceso BottomUp Cuarta Etapa

Aclarado esto, el crecimiento puede darse por múltiples causas, tanto exógenas como de decisiones de estrategias tomadas para la inserción y el crecimiento, pero en general sus efectos se categorizan de 2 maneras: el crecimiento vegetativo y el crecimiento disruptivo.

El crecimiento “vegetativo” de las ventas en general es mal entendido únicamente como el aumento de las ventas asociadas al crecimiento vegetativo de la población (diferencia entre nacimiento y fallecimientos en una población), y si bien sin duda este es un aspecto por considerar en algunos productos y algunos mercados, no es la única causa del crecimiento lento y constante de las ventas.

Empecemos por entender que en la mayoría de los países en los que se analizarán proyectos (países con algún grado de estabilidad económica, jurídica y con infraestructura básica) la tasa de fertilidad (número promedio de hijos por mujer durante sus años fértiles) es menor a 2 por lo que el crecimiento de estos mercados por incremento natural de la población realmente no solo no impacta de manera positiva en el crecimiento sino que de hecho lo hace en el aspecto contrario. Por lo tanto el crecimiento vegetativo debería estar asociado a otros factores, y entre ellos podemos incluir:

Crecimiento de la economía Global
Crecimiento de la economía Local
Crecimiento del sector económico en particular
Procesos de Concentración de mercados (fusiones, adquisiciones, alianzas)
Mejora de la infraestructura del país o región para el acceso a los productos y servicios
Tasa de aceptación de novedades en los mercados
Cambios de la frontera tecnológica
Marcos Regulatorios Mundiales, Nacionales y Locales

Todos estos aspectos, en forma individual o conjunta, son los que tienen que ser considerados para plantear una tasa de crecimiento vegetativo de las ventas. Este crecimiento vegetativo no se da sin embargo sin la contrapartida en el proyecto de estrategias que generen un esfuerzo y actividades que permitan lograr este crecimiento en los nuevos emprendimientos. Entre las principales estrategias podemos encontrar al crecimiento orgánico en las redes sociales, la capacitación constante de la fuerza de venta, adaptación constante de las condiciones de ventas para adaptase a los requerimientos de los clientes, optimización constante del uso de los recursos (por ejemplo los recursos logísticos) para permitir llegar a más consumidores, investigación constante de mercados en búsqueda de nuevas oportunidades, etc.

Pero aparte de generar un esfuerzo para mantenerse con el nivel de crecimiento vegetativo es también necesario contrarrestar otros efectos.

Diferenciemos para empezar el tipo de ventas de cada producto o servicio en función de su origen en las ventas realizadas por primera vez, las ventas de reemplazo y las ventas repetitivas. Mientras que en las ventas por primera vez los disparadores y estrategias para que se produzcan están asociadas al rompimiento de la inercia del comportamiento de los consumidores (y será tratado un poco más adelante como parte del crecimiento disruptivo), las ventas de reemplazo y las ventas repetitivas están más asociadas al crecimiento vegetativo.

Las ventas de reemplazo son aquellas cuando un producto tiene una vida útil determinada y al final de dicha vida útil el cliente está dispuesto a comprar nuevamente ese producto, es común en los bienes durables tales como productos eléctricos y electrónicos, automóviles, muebles, alguna ropa. En general las decisiones de reemplazo son más pensadas ya que los valores suelen ser más significativos o el costo de reemplazarlo en otros aspectos (tiempo, comodidad) suele ser significativo como puede ser en la elección de bancos, y telecomunicaciones. Además que el consumidor tuvo un período significativo para formarse una opinión del producto o servicio y aprendió a utilizarlo y por lo tanto que se reemplace por la misma marca está más asociado a la buena o mala experiencia que ha tenido con el producto o servicio.

Existen estrategias específicas de fidelización de los clientes para este tipo de productos tales como la recompra de productos, un servicios de atención al cliente y servicios postventa, el impacto positivo en el medio ambiente, estar presente en las oportunidades de compra de este tipo de bienes, adaptación a los momentos de bonanza en los ciclos económicos donde se realizan más comúnmente este tipo de compras, ofrecer variantes u opciones que le permitan al consumidor crear una sensación de selección.

Las ventas repetitivas son aquellas que se hacen con una alta frecuencia debido en general a que se trata de productos perecederos o de corta duración generalmente están asociadas a productos de consumo masivo con ciclos de compras más cortos como los alimentos y bebidas, los servicios de entretenimiento y restaurantes. En este tipo de ventas aparte de considerar la experiencia que ha tenido previamente el consumidor es necesario reforzar con diverso tipo de actividades rutinarias (publicidad, promociones, descuentos) para evitar que el consumidor cambie de proveedor ya que las barreras de salida de los productos suelen ser relativamente baja.

Como una parte importante de la evolución en el tiempo del crecimiento vegetativo (o al menos del mantenimiento de los niveles de ventas) está en función de estos tipos de compras (repetitivas y de reemplazo) entraremos en un aspecto significativo que hace a este tipo de compras, tal y como es la tasa de retención de clientes. Esta se define como el porcentaje de los clientes existentes que permanecen como clientes luego de un cierto período de tiempo, generalmente mensual o anual dependiendo de los ciclos de compra del producto o servicio. Si bien este concepto existe desde siempre en casi todas las circunstancias donde han existido ventas, el aumento de la disponibilidad de marcas y proveedores del último siglo así como el aumento de la rotación en el consumo y la disponibilidad inmediata de alternativas surgidas de la explosión del comercio electrónico ha hecho que este indicador empiece a ser calculado y muy utilizado en las últimas décadas.

Existen empresas y páginas web que constantemente relevan este indicador para distintos tipos de sectores económicos y situaciones (statista, loyaltyone) un buen reporte vinculado a este indicador puede encontrarse en https://explodingtopics.com/blog/customer-retention-rates .

En él puede apreciarse no solo las tasas de retención por sector económico, sino también segmento y nichos en esos sectores económicos, incluso la retención en función del tiempo en algunos casos.

De este informe, aparte de las tasas que pueden ser usadas como referencia para los proyectos, es interesante destacar que existen cuales son las estrategias más comúnmente utilizadas para lograr una retención de clientes, entre las cuales se pueden citar: facilidad de resolución de la compra, conocimiento del vendedor o agente, facilidad de contacto, tiempo que se toma para resolver problemas, acceso omnicanal de contacto, ofertas personalizadas, conexión emocional y experiencias, ofertas transparentes, etc.

De todo lo anterior puede verse que existe un conjunto de factores que impulsan el crecimiento y otros que restringen el crecimiento vegetativo. Para este tipo de escenarios existe un modelo llamado “Análisis de Campo de Fuerzas” que si bien fue desarrollado con otros fines inicialmente, conceptualmente puede adaptarse a esta situación ya que el problema subyacente es similar.

En el modelo original propuesto, ante un cambio deseado a partir de una situación o estado actual a una situación o estado deseado (todos elementos que deben quedar explícitos) se enumeran las fuerzas que impulsan o restringen en cambio en dos listas contrapuestas.

Para adaptar ese modelo, el cambio deseado pasa por incrementar o mantener el crecimiento vegetativo y podemos plantear las fuerzas que favorecen el crecimiento vegetativo del mercado y aquellas que restringen dicho crecimiento. Pero en vez de pasar de un estado actual a uno deseado, lo que se planteará es incluir en este gráfico el conjunto de estrategias para lograr el cambio deseado. Es importante destacar que en cualquiera de los casos, pero principalmente si se plantea un crecimiento superior a la media del sector, es indispensable mostrar el esfuerzo en estrategias en las ventas repetitivas y de reemplazo así como en la captación de nuevos clientes. Uno de los errores más comunes es pensar que la promoción de boca en boca (cuando un cliente recomienda el producto a otros clientes) es una fuerza que puede considerarse como positiva para cualquier proyecto o de hecho para cualquier empresa en marcha, ya que se trata de un factor completamente no controlable y ex-post de los hechos (en particular de las ventas) y esto puede ser tanto positivo si las opiniones son positivas pero también pueden ser negativas si se tiene un problema, por lo que puede ser positivo solo si se plantean estrategias que lo demuestren con datos históricos, hecho que se dá solo en proyectos en empresas en marcha, tal como se comentó en los párrafos que hacen referencia la Marketing Viral en la sección de Promoción (PONER LINK)

	CAMBIO DESEADO
Fuerzas que Favorecen →→	Incrementar o mantener el crecimiento vegetativo		←← Fuerzas que Restringen

Conciencia Ambiental		Fácil de robar y vender
Bajo Costo de Mantenimiento		Lento en comparación con otros medios mecánicos de Transporte
Relativa Facilidad de Uso		Climas extremos (lluvias, frío, calor)
Seguridad alta (con elementos adecuados)		Aumento de mal estado físico de las personas en general
Bajo precio de compra comparativo con otros medios mecánicos de transporte		Tendencia a soluciones habitacionales más chicas (complicación para guardado)
Reconocida como beneficio para la salud		Falta de infraestructura (circulación, guardado)
Fácil reparación por parte de personas con alguna habilidad técnica		Falta de legislación de respeto a ciclistas
		Problemas con los repuestos

Si bien pueden en algunos de los casos ponerse algún número como referencia (crecimiento vegetativo de la población, crecimiento de la población urbana, crecimiento de la economía, etc.) el modelo es un modelo cualitativo y no debe intentar ponerse porcentajes de crecimiento o decrecimiento ya que es prácticamente imposible definirlos de manera reales, además de que se trata de un modelo que busca representar la situación y no buscar números, ya que las fuerzas antagónicas no necesariamente se anulan mutuamente (algo similar a lo que pasa cuando se trata de cuantificar el análisis FODA).

La segunda manera de mostrar crecimiento es a través del llamado crecimiento disruptivo. Este crecimiento está asociado a esfuerzos puntuales significativos, que termina provocando un crecimiento más allá del crecimiento vegetativo propuesto para las ventas. Ejemplos de estos esfuerzos se pueden ver asociados a estrategias de ampliación a nuevos segmentos de mercado, introducción en nuevas áreas geográficas, inicio de exportaciones, aumento de gama de productos, etc. Una de las principales dudas que suelen surgir al plantear estos saltos en el crecimiento es porque no se consideraron como parte de las estrategias iniciales estas estrategias que provocan un aumento de las ventas. La realidad es que si no se tienen limitaciones presupuestarias podría considerarse encarar el conjunto de estrategias para tener acceso a todas las ventas desde el período inicial de explotación, sin embargo esto no es recomendable o puede no ser posible debido a varios factores:

Enfocar el esfuerzo inicial
Desconocimiento acabado de mercados novedosos
Necesidad de inversiones significativas
Falta de puesta a punto del proceso productivo y del producto
Necesidad de habilitaciones legales que llevan tiempo en nuevos mercados
Falta de personal con experiencia para atender las necesidades de los nuevos mercados

Al igual que para los primeros meses o años del proyecto, este crecimiento se debe al planteamiento de estrategias de inserción que buscan lograr ventas por primera vez y para eso es necesario plantear disparadores y estrategias asociadas al rompimiento de la inercia del comportamiento de los consumidores. Una de las ventajas que se tiene de realizar este crecimiento disruptivo en años más avanzados del proyecto es que se puede contar con que se tendrá una reconocimiento de marca aunque sea parcial en el nuevo mercado o segmento, pueden utilizarse las capacidades ociosas de la empresa tanto a nivel producción como en recursos comerciales, administrativos y logísticos y tal vez lo más importante, no es necesario que el inversor realice un aporte de capital para las inversiones necesarias para esos nuevos lanzamientos, sino que dichas inversiones pueden ser cubiertas con fondos autogenerados por el propio proyecto.

Una de las prácticas recomendadas para la elaboración y evaluación de proyectos de hecho consisten en, una vez realizados los dimensionamientos técnicos, organizacionales pero sobre todo el económico, identificar el momento donde el propio flujo de fondos del proyecto permite financiar estos crecimientos disruptivos, y reacomodar luego estos momentos de lanzamientos para que puedan ser realizado lo antes posible con fondos autogenerados.

Finalmente hay que aclarar que este crecimiento disruptivo a veces suele ser algo extraño para los inversores cuando busca explicarlo, ya que la mayoría de los inversores suelen tener apuro por hacer las cosas lo antes posibles. En ese caso lo que se recomienda es en el dimensionamiento de la incertidumbre y gestión de riesgo realizar un escenario donde se muestre los efectos de realizar todos los esfuerzos de manera inicial, para que el inversor pueda compararlos, y comprenda a partir de la comparación que es probable que se necesite realizar mayor inversión inicial, el crecimiento sea desde el punto de vista de la tendencia sea menor por la diversificación de esfuerzos, se tengan que poner varios turnos de trabajo desde el inicio y que en muchos casos de hecho la tasa interna de retorno es menor.

Cuantificación y agregación de las ventas

Una vez que se han hallado los nichos y las estrategias para cubrirlos y se las ha distribuido en el tiempo, es necesario plantear que porcentaje de los nichos meta serán alcanzado con cada estrategia. Esto se debe a que no todos los consumidores en un determinado nicho responderán de manera positiva a las estrategias planteadas, debido a que son más conservadores que el resto, a que tienen un apego emocional a los productos o servicios que se buscan reemplazar o simplemente no les llega el mensaje promocional que se le envía. El porcentaje de penetración de cada nicho meta es diferente y no hay una regla precisa para definirlos, más allá de la experiencia que se pueda tener. En reglas generales, este porcentaje de penetración suele rondar entre el 5% y el 50% dependiendo del tamaño del nicho, de la información que se tenga, de que tan homogéneo sea el comportamiento de los consumidores en ese nicho, de que tan significativo es el esfuerzo de la estrategia propuesta comparada con las necesidades insatisfechas de los consumidores.

Todo este proceso también puede verse en el gráfico a continuación, donde se puede notar indudablemente porqué al mismo se lo llama proceso “Bottom UP” (de abajo hacia arriba)

PLAN DE VENTAS- Proceso BottomUp Quinta Etapa

Una vez definido estos porcentajes para cada nicho y cada estrategia, simplemente se podrá llegar al plan de ventas a través de la sumatoria año a año de las ventas que respondan a las estrategias que serán implementadas en cada año, tal como se muestra en la tabla.

Segmento	Nicho	Tamaño Est. del Nicho	Estrategia Por Utilizar	% Penetración	Momento de Implementación	Ventas Totales	Ventas Anuales promedio
AMBA	Trabajadores ajustados	240.000	Pago en Cuotas desde el sueldo	30%	Año 1	72.000	14.400
	Deportistas de fin de semana	40.000	Promoción en carreras	10%	Año 1	4.000	800
	Ecologistas conscientes	10.000	--	--	--	--	--
Cuyo	Trabajadores ajustados	100.000	Pago en Cuotas desde el sueldo	30%	Año 3	30.000	6.000
Cuyo	Jóvenes aventureros	20.000	Accesorios Integrados	15%	Año 3	3.000	1.000
NOA	Trabajadores ajustados	50.000	Pago en Cuotas desde el sueldo	20%	Año 2	10.000	2.500
	Padres de Familia	40.000	--	--	--		--
	Personas mayores	30.000	Asociación con PAMI	10%	Año 1	3.000	600
Córdoba	Jóvenes aventureros	25.000	Accesorios Integrados	30%	Año 3	7.500	2.500
	Ecologistas conscientes	5.000	--	--	--		--
	Padres de Familia	80.000	--	--	--		--

Esta última columna de ventas anuales promedio será utilizada para que, a partir del momento de implementación y teniendo en cuenta el crecimiento vegetativo considerado en el paso anterior, se podrá terminar de configurar el plan de ventas.

Momento de Implementación	Ventas Totales	Ventas Anuales Prom.	Tasa de Crecimiento (aprox)	Plan de Ventas
Momento de Implementación	Ventas Totales	Ventas Anuales Prom.	Tasa de Crecimiento (aprox)	Año 1	Año 2	Año 3	Año 4	Año 5
Año 1	72.000	14.400	5%	13.000	13.700	14.400	15.100	15.800
Año 1	4.000	800	5%	700	750	800	850	900
Año 3	30.000	6.000	5%			5.700	6.000	6.300
Año 3	3.000	1.000	5%			950	1.000	1.050
Año 2	10.000	2.500	5%		2.280	2.400	2.620	2.750
Año 1	3.000	600	5%	540	570	600	630	660
Año 3	7.500	2.500	5%			2.380	2.500	2.620
Totales				14.540	17.300	27.230	28.700	30.080
Plan de Ventas Anual				14.500	17.300	27.200	28.700	30.100

Algunas personas podrán notar que el crecimiento interanual no es preciso en el cálculo de las estimaciones de los crecimientos, o que tal vez el Plan de ventas totales por fila no necesariamente suman algebraicamente las ventas totales. Esto se debe a que se ha hecho, como se ha hecho antes y se hará más adelante también en el proceso Top DOWN y en muchos otros momentos en el proyecto, la simplificación y el redondeo de los números para contar con cifras más manejables y entendibles. No tiene sentido que se van a vender 4232,3 bicicletas, para empezar porque no se pueden vender tercios de bicicletas, pero tampoco es razonable saber, dada la precisión con la que se determinó los tamaños de los nichos del mercado y la cantidad de personas no es preciso, así como tampoco se puede saber si el crecimiento del mercado va a ser exactamente 5 o 5.32% dentro de 5 años. La ingeniería, y la proyección de datos vinculados a trabajos de ingeniería, por más que les pese a muchos es una ciencia social, con una fuerte base de modelos matemáticos, pero ciencia social al fin. Se pueden hacer cálculos precisos pero ninguno de esos cálculos resistirá la prueba del tiempo, y menos aún aquellos que impliquen la decisiones de personas. Sino no tendría sentido los controles de calidad, la mejora continua, el seguimiento de indicadores, los grados de aprovechamiento o las eficiencia de procesos. El mostrar un número aproximado (y obviamente saber dar una explicación sobre esa simplificación) es tener conciencia de esa realidad y tener un buen criterio profesional en el campo de la ingeniería, al fin y al cabo como reza la frase “ Sin ingenieros, la ciencia (y la matemáticas) son solo filosofía”.

Proceso Top DOWN

Como se comentó anteriormente, proceso Top DOWN recorre un sentido inverso al explicado anteriormente, tratando de llegar por sucesivos acotamientos a los consumidores. Debido a que este proceso tiene premisas distintas para llegar al plan de ventas, será necesario reordenar los pasos así como también utilizar en algunos casos otras técnicas en cada uno de ellos, en particular la necesidad de mostrar crecimiento es la última que se realiza.

Búsqueda de Información Anterior

En este caso la búsqueda de información hace referencia también a toda la información buscada de los mercados consumidores, competidores y proveedores y la información que se tenga previamente del análisis de prefactibilidad, como por ejemplo costos, infraestructura técnica necesaria, aspectos técnicos del producto y hasta la localización tentativa que se definió a nivel de prefactibilidad.

Pero a diferencia del método anterior, la información aprovechable para la técnica top DOWN puede diferir. Entre la información útil para esta técnica se puede destacar la información estadística sobre la segmentación demográfica, geográfica, psicográfica y otras tal como se muestran en la tabla de segmentación y cuantificación de Clientes (PONER LINK) del capítulo referido a la investigación del mercado consumidor. Nuevamente y como se aclaró en la técnica anterior, no es necesario buscar todas las segmentaciones posibles, sino aquellas necesaria para hacer las sucesivas acotaciones necesarias para esta técnica, ya que la búsqueda de información innecesaria lleva a que el tiempo sea malgastado y como se explicó múltiples veces, el tiempo es el recurso más escaso para quien elabora un proyecto.

Lo que se necesita encontrar es la información referente para poder cuantificar los siguientes mercados:

Mercado Potencial: Es el conjunto de clientes que profesan un grado de interés en una determinada oferta de mercado. El error más común al tratar de definir el mercado potencial es definir que potencialmente todas las personas el en mundo pueden llegar a comprar mi producto o servicio. Esto en realidad queda muy bien en una presentación de una startup que está buscando fondos multimillonarios sin certeza ni fines específicos, pero en la elaboración de un proyecto de inversión ya se ha pasado por un proceso de investigación del mercado y es posible definir un poco más específicamente el mercado potencial. Por ejemplo si se está analizando un restaurante o un centro turístico de cercanía, obviamente todo el mundo tiene la necesidad de comer o irse en plan vacacional, pero rara vez las personas realizan viajes de más de 30 a 60 min en el día con este fin, casi sin importar que tan sofisticado sea la oferta, principalmente por la limitación temporal dentro del día.

Mercado Disponible: Son un subconjunto del mercado Potencial y son los consumidores que tienen los ingresos y el acceso a la oferta propuesta del proyecto. En cuanto a los ingresos se busca en general determinar el límite inferior del precio de venta al que se está dispuesto a vender y en el caso del acceso a la oferta está asociado a la plaza y los distintos canales de ventas que pueden ir integrándose. Recordemos que al tratarse esta definición del plan de ventas en un proceso iterativo, se comienza por definir un precio mínimo y un conjunto de canales (limitado o no) para que sea posible definir un mercado disponible, para luego en caso de que llegado al extremo del proceso donde se llega al plan de ventas asociado al mercado penetrado, si se observa que este no es suficiente o es demasiado puede cambiarse el precio (por ejemplo a través de descuentos) o los canales (a través de ir a nuevas o restringir regiones geográficas o vendiendo directo al público) hasta que el plan de ventas cumpla con las expectativas.

Mercado disponible Calificado: Es el subconjunto de consumidores dentro del mercado disponible aparte del interés, el ingreso, y el acceso a los productos y servicios, tienen las cualidades para la oferta de productos o servicios del proyecto. Muchas veces este paso no se diferencia del mercado disponible y por lo tanto se saltea sin problemas. Otras veces debido a que las cualidades para las oferta pueden ser múltiples es posible considerar múltiples etapas del mercado disponible calificado, pudiendo ser sucesivamente restrictivas o acumulativas dependiendo de la naturaleza de las cualidades que se están analizando. Por ejemplo en el caso de las películas puede haber una versión apta para todo público, una apta para mayores de 13 años y otra para mayores de 21 años. O puede tenerse una oferta de ropa o calzado para niños, para hombres y para mujeres, donde en algunos casos se superponen en los talles y en los diseños en el caso de productos unisex. En el caso del software por ejemplo es importante el idioma o la capacidad de procesar pagos en el lugar de residencia del consumidor.

Mercado Servido o meta: Es parte del mercado disponible calificado que la empresa decide captar. En este punto, es en general en donde empieza a trabajarse con conceptos más vinculados a la promoción, ya que las distintas estrategias de promoción suelen estar apuntadas a distintos mercados meta para su mejor llegada. Eso no que quiere decir que no sea razonable restringir aspectos de producto, plaza o precio para llegar a diversos mercados meta tal como se ve en el gráfico que busca representar esta técnica.

Mercado Penetrado: Son los consumidores del mercado meta que responderán efectivamente a las estrategias de la empresa y que compraran el producto, estableciendo la CUOTA DE MERCADO como el porcentaje del mercado que compra el producto o servicio y donde cada empresa, en nuestro caso el proyecto) valora su actuación en el mercado con relación a la totalidad de su sector.

De todos estos, el último de los mercados surgirá de una manera distinta tal como se explica un poco más adelante en el apartado de cuantificación de las ventas (PONER LINK), el resto surgirá de las segmentaciones antes referidas.

Solo se ha en este caso definido y dado ejemplo de cada uno de los mercados, pero en el caso de la elaboración de un proyecto es necesario describirlos, en general a partir de variables tanto cuantificables tales como la edad, ubicación geográfica, nivel de ingresos como de aspectos blandos tales el comportamiento ante las compras, el estilo de vida ,etc.

Estas descripciones necesitan ser concurrentes hacia el estrechamiento sucesivo en el sentido de que no puede plantearse que el mercado potencial son las Personas que habiten en la Argentina y en el disponible hablar que se va a exportar.

Un ejemplo de la descripción del mercado potencial del mercado de bicicleteas eléctricas podría ser algo del siguiente estilo:

Consumidores tanto físicos como empresas localizadas en Argentina en poblaciones urbanas o suburbanas, con una actitud positiva hacia la movilidad eléctrica como una evolución hacia el futuro, con ingresos no menores a los 800.000 $ por mes, con un uso continuo de bicicletas o vehículos similares, que favorecen la flexibilidad en la movilidad en cortas distancias.

Cantidad de consumidores en este mercado: 3.400.000

A medida que se va avanzando en la descripciones de los diversos mercados, se irán ajustando más detenidamente cada uno de los aspectos necesarios para llegar al mercado Meta y eventualmente al mercado penetrado.

Toma de decisiones de estrategias de Inserción y Crecimiento

A diferencia de la técnica Bottom UP donde a partir de las estrategias de inserción y crecimiento se definía el tamaño de cada nicho que responderá a ese conjunto de estrategias, en este caso lo que se busca es a partir del comportamiento de cada mercado, cuales estrategias de inserción y crecimiento de Producto, Plaza, Promoción y precio deben tomarse para poder llegar a esos consumidores, tal como fue explicado en el punto anterior.

Un ejemplo interesante de ver esta evolución es a través de una herramienta creada con otro objetivo, pero que puede aplicar perfectamente en el concepto de Técnica Top DOWN como es el embudo de marketing (marketing funnel en inglés). A pesar de ser una herramienta con más de 120 años es tan ampliamente utilizada y revivida últimamente para la venta en redes sociales que podemos afirmar que a pesar de las múltiples críticas que recibe, sigue siendo un descriptor bastante fehaciente del proceso de compraventa desde el punto de vista práctico de las ventas.

Empecemos por describir esta herramienta para que se entienda el concepto y luego lo extrapolaremos a la determinación del plan de ventas.

Un embudo de marketing se trata de un modelo que busca mostrar el recorrido de los clientes por las distintas fases de compra por las que pasa una vez que reconoce a la empresa o emprendimiento como proveedora de un producto o servicios que es de su interés.

En este proceso se va estrechando la cantidad de personas que efectivamente pasa de una etapa a otra, y lo que se busca es minimizar las pérdidas.

Esto se logra a través de distintas actividades operativas que permiten lograr que los interesados pasen de un estado a otro, hasta lograr efectivamente una venta. En muchas explicaciones se llaman a estas actividades estrategias cuando claramente no lo son ya que suelen ser cuestiones a corto plazo, aunque si fueran a largo plazo sería correcto llamarlas estrategias.

Si bien existen múltiples versiones con distintos niveles que tratan de adaptar o “modernizar” el modelo original propuesto con el fin de adecuarlo a cuestiones específicas tales como redes sociales, ventas corporativas, o simplemente vender cursos de embudos de ventas, aquí será explicada una versión simplificada que sirve para eventualmente ser utilizada en proyectos de inversión.

PLAN DE VENTAS- Proceso TopDown Marketing Funnel

La sección superior del embudo denominada Top of the Funnel (TOFU) es la que busca maximizar el alcance de personas que reconozcan la marca y que la asocien al producto o servicio que la empresa, el emprendimiento o el proyecto ofrezcan. Generalmente se pueden utilizar estrategias del tipo tiro de escopeta donde múltiples estrategias de pequeño valor buscan alcanzar múltiples objetivos en un rango amplio o estrategias masivas apuntadas a cualquier tipo de persona entre las cuales estarán los consumidores potenciales.

En la sección intermedia del embudo denominada Middle of the Funnel (MOFU) lo que se busca es transformar los contactos generados en la parte superior del embudo en clientes reales que compran nuestros productos o servicios. En general esta conversión se realiza a través de esfuerzos específicos de ventas adaptados a cada cliente en particular, aunque obviamente la atención inicial puede ser más generalista.

En la sección inferior del embudo denominada Bottom of the Funnel (BOFU) los esfuerzos están orientados a conocer los clientes que ya han comprado para transformarlos en clientes recurrentes para conseguir ventas repetitivas y de reemplazo.

Puede observarse que alguna de la terminología se ha dejado en inglés, no porque no tenga traducción válida, sino porque el uso de los términos y de las siglas en inglés están tan difundidos que muchas veces es difícil encontrar bibliografía de referencia en español, e incluso aquella en español utiliza la terminología en inglés.

Lo que se buscó aquí es describir brevemente la herramienta para que pueda ser comprendido el concepto, pude buscarse más información en bibliografía de referencia o en los múltiples sitios en la web , se deja como referencia uno con lo explica tanto claramente como en profundidad https://es.semrush.com/blog/embudo-de-marketing/ .

Al igual que en el embudo de marketing, el objetivo de la fijación de estrategias busca lograr que la mayor proporción posible de los consumidores del mercado potencial se terminen transformando en consumidores del mercado meta, siempre teniendo en cuenta la eficacia y eficiencia de las diversas estrategias, ya que el invertir o gastar demasiado en una estrategia o conjunto de estrategias obviamente es contraproducente tanto si los resultados (en general ventas) no llegan a cubrir dichos desembolsos, como si los desembolsos son tan significativos que no resultan razonables para el tamaño de proyecto que pretende el inversor.

Cuantificación de las ventas

A diferencia de lo que sucede con el método Bottom UP, en este método se debe llegar a las ventas del último año (año “N” en términos genéricos) antes de poder pasar a calcular las ventas de los años precedentes.

La manera de llegar al volumen de ventas para ese año “N” es a través del cálculo del porcentaje (%) del mercado meta que podrá ser penetrado. El cálculo de este porcentaje no difiere de aquél calculado en el proceso anterior y debe reflejar la proporción de los consumidores del mercado meta que responderán de manera positiva a las estrategias planteadas, debido a variables tales como su liberalidad/conservadurismo, nivel de apego emocional o capacidad de recibir el mensaje de la promoción. Debido a que el mercado meta contiene en general un número de consumidores mayor y más variados con respecto a los nichos sobre los que se calculó en el método Bottom UP, este porcentaje de penetración suele rondar entre el 1% y el 20% dependiendo del tamaño del mercado meta, de la información que se tenga, de que tan homogéneo sea el comportamiento de los consumidores en el mercado meta y de que tan significativo es el esfuerzo de la estrategia propuesta comparada con las necesidades insatisfechas de los consumidores.

Otro aspecto que debe decidirse de acuerdo con el tipo de producto o servicio es si este porcentaje representará la participación del mercado a la que se pretende llegar al final del año “N”. Esto es común en los bienes durables cuya vida útil supera al período de análisis del proyecto, como pueden ser las máquinas viales y agrícola, la maquinaria industrial o de logística. Si se busca representar ese porcentaje de participación del mercado, será necesario tener la precaución en el punto siguiente de la necesidad de mostrar crecimiento de que la sumatoria de las ventas no puede exceder la cantidad total propuesta.

Necesidad de mostrar crecimiento

Una vez llegado a este punto, se tienen calculadas las ventas del último año, pero si es necesario mostrar crecimiento por las razones explicadas en el método Bottom UP (PONER LINK), en este caso la lógica es ir retrocediendo en el tiempo para identificar las posibilidades de ir escalonando el crecimiento esperado o retrocederlo de manera vegetativa de acuerdo con la tasa de crecimiento vegetativo propuesta.

Al no tener sentido explicar nuevamente esta necesidad de mostrar crecimiento, simplemente mostraremos aquí un ejemplo práctico para que sirva de guía para que sea comprendido.

Período	Ventas	Tasa	Salto Disruptivo
Año 5	100.000 kg.	~5%
Año 4	95.000 kg.	~5%
Año 3	90.000 kg.	~5%	30.000 kg
Año 2	60.000 kg	~5%
Año 1	57.000 kg	~5%

En este ejemplo pueden notarse ciertas simplificaciones que se han hecho. Para empezar, puede verse que del año 4 al año 3, el 5% se ha calculado sobre las ventas del año 5 y no sobre las ventas del año 4, ya que si fuera así el número del año 3 debería ser 90.250 kg. La razón de esto es en realidad para facilitar los cálculos y no mostrar números demasiado extraños en un plan de ventas, ya que si por ejemplo se hubiera puesto un 3% el número sería 94.040 kg o si fuera 3.5% el número sería 93.122.5 kg . Esto provocaría que un posible inversor se preguntara el porqué de estos números tan extraños, sobre todo si el producto se vende en bolsas de 25 kg por ejemplo. También en el caso del salto disruptivo se decidió no incluir la caída debida al crecimiento vegetativo, ya que la caída disruptiva ya es significativa y tranquilamente se puede considerar que incluyen la caída por el crecimiento vegetativo. Si el número de la caída disruptiva fuera más bajo, por ejemplo unos 5.000 kg, ahí convendría colocar ambas, ya que la proporción entre la caída disruptiva y la caída por el crecimiento vegetativo son similares o significativas.

Es por eso por lo que se aclaró en la tabla que la caída es aproximadamente un 5%. Más allá de las cuestiones de presentación de los planes de ventas que se tratarán en la sección de la representación del plan de ventas un poco más adelante (PONER LINK) es necesario recordar que todos los aspectos de los proyectos de inversión se tratan de considerar las condiciones a futuro y por lo tanto no existe manera de saber si el crecimiento será de un 5% o de un 5.26%, solo que se encontrará en el rango del 5%, y como es necesario poner valores únicos porque se está trabajando bajo condiciones de certeza.

Más allá de los dos métodos mostrados (Bottom UP y Top Down) existen algunos casos donde estas metodologías no son necesarias o solo pueden ser aplicadas parcialmente como se muestra a continuación.

Casos Especiales

Vamos a empezar por diferenciar un caso específico de productos donde el plan de ventas no depende de las decisiones de mercado que tomemos, sino del nivel de inversión que estemos dispuestos a hacer. Este es el caso de los commodities y productos que se comportan como commodities. Vamos a definirlos correctamente para evitar los típicos errores que se suelen cometer.

Un commodity es un bien físico del tipo genérico, que no tienen una diferenciación entre sí, y que se comercian generalmente en un mercado a través de contratos estandarizados. Ejemplos de estos son el trigo, la soja, el petróleo, el azúcar, el oro, la plata. También existen commodities que no son bienes físicos (como las monedas, o algunos bonos e índices) que no vienen al caso en los proyectos de inversión.

Existen otros bienes que se comportan como commodities y que no necesariamente lo son, como la carne, el cuero, el acero que si bien no son commodities en el sentido estricto de concepto (no se comercian en mercados a través de contratos estandarizados) si cumplen con las demás características de un commodity.

Aparte de no tener diferenciación entre sí (una tonelada de acero 1010 es igual a otra), tienen la característica de que ningún proyecto que se haga en cualquiera de estos mercados va a cambiar significativamente ni la oferta ni el precio de estos.

Pongámonos a pensar que niveles de inversión se necesita en una o varias plantas de acero, o en un criadero de ganado, o en la implantación de superficie de trigo o soja para afectar efectivamente la oferta a nivel mundial de estos productos (ya que se trata de productos que se transaccionan a nivel internacional). Estaríamos hablando en el rango de las decenas o centenas de miles de dólares, que se escapa a cualquier escala de cualquier proyecto.

En estos casos, en realidad el plan de ventas está vinculado al nivel de inversión que uno esté dispuesto a realizar y no a una demanda insatisfecha, ya que los productos surgidos del nuevo proyecto se terminaran diluyendo en la inmensidad del mercado que tienen estos productos.

Antes de pasar a la metodología para la determinación de los planes de ventas para el resto de los proyectos de inversión vamos a explicar lo que NO son commodities, aunque se los suele mal llamar de esta manera.

NO son commodities cosas como una remera blanca genérica, una jeringa de 1ml, una botella de agua, una bolsa de descartable de supermercado, una caja de 50 saquitos de té, una teja, un ladrillo (todo esto me han dicho que eran commodities en distintos proyectos que me han presentado). ¿Por qué entonces a veces se los llama commodities? Es una interpretación parcial del concepto de commodity, más en particular del concepto de que son indiferenciable un producto del otro, que de hecho lo son, pero no tienen en cuenta la parte de que un proyecto (o una demanda particular) puede afectar el mercado. Para un mercado como el de Argentina, con una inversión de relativamente pocos millones de USD, uno puede entrar a cualquiera de esos mercados y aumentar la oferta un 20% y afectar los precios (y por consiguiente la demanda) de manera significativa, inclusive poder entrar en una competencia de baja de precios. Esto no sucede con los verdaderos commodities o los productos que realmente se comportan como commodities.

Si el producto es un commodity o tiene un comportamiento similar en cuanto a su comportamiento, el plan de ventas se podrá definir en función del tamaño que se desea tenga el proyecto.

Representación del Plan de Ventas

Sin importar como se llegó al plan de ventas, será necesario realizar la representación de este plan de ventas de manera que sea más fácil por un lado para el elaborador usar la información más adelante en el proyecto, y por otro para quien vaya a evaluar el proyecto pueda tener la información disponible de manera fácil y cómoda, ya que simplemente redactar en forma de un párrafo las ventas año a año tanto en unidades como en pesos para cada versión de los productos o servicios no es adecuado.

Básicamente existe dos más maneras visualmente recomendables para representar las ventas:

A través de la Construcción de una o más Tablas que muestren la evolución en el tiempo de toda la variedad de productos y servicios, así como un resumen de estas.
A través del Armado de Gráficos que muestren principalmente la evolución en el tiempo, pero eventualmente también la composición de las ventas.

En este punto podemos afirmar que cualquier personas que esté elaborando un proyecto o tratando de emprender es más que capaz de elaborar una tabla o gráfico con cualquier programa disponible apto para esto, pero la realidad es que muchas veces no se tienen en cuenta aspectos que hacen a mostrar que el trabajo fue hecho por un profesional que sabe que la forma es tan importante como los contenidos.

Construcción de Tablas

Si bien en los procesos antes explicados (Bottom UP y Top DOWN) se mostraron algunas tablas de referencia para entender dichos procesos, la construcción de tablas de manera que resulten adecuadas para su observación y comprensión suele ser algo más complejo que la siempre agregación de números, y son esos aspectos los que se explicaran en este apartado.

Las explicaciones aquí vertidas si bien puede ser aplicadas a cualquier tabla en general, solo contendrá aspectos que hacen a la construcción de las tablas de los planes de ventas en particular.

Empecemos por un aspecto fundamental de las tablas, que se trata de donde se deben confeccionar dichas tablas. Si bien pueden ser desarrolladas en cualquier software donde se puede confeccionar una grilla, la realidad es que el lugar más cómodo para confeccionarlas son las planillas de cálculo (Excel, Sheets, Numbers) ya que estás permiten la vinculación y suma entre distintas subtablas, lo que resulta en que cualquier cambio que se realice se vea reflejado automáticamente en todas las tablas vinculadas.

Que sea el lugar más adecuado para confeccionarlas no implica que sea el mejor lugar para mostrarlas luego en el informe del proyecto, que generalmente se realiza o en algún procesador de texto o en caso de ser presentado en algún software de presentación de diapositivas (volveremos a estos cuando hablemos de los gráficos).

Sigamos por el formato de los números. Las planillas de cálculo tienen la ventaja de realizar cálculos con una gran cantidad de números decimales, logrando así poder hacer cálculos complejos y verificaciones, pero tienen el defecto de que tienden a mostrar todas esas posiciones decimales, además de un formato genérico que no sirve para entender correctamente de modo comparativo valores. Veamos como ejemplo las siguientes tablas comparadas:

TABLAS DE PLANES DE VENTAS- Primera Comparación

Sin duda puede notarse que la segunda tabla está mucho mejor ordenada que la primera (que en rigor a la verdad se forzó a mostrar posibles errores). Empezando por la columna de cantidad no tiene sentido poner cantidades con números decimales, ya que los productos rara vez se venden en milésimas de unidades, y aun así, llegar a un grado de precisión de ese nivel en los proyectos de inversión tampoco es razonable, como sucede también de hecho en el precio de venta unitario y en las ventas totales, no se realizan transacciones de dinero en millonésimas de pesos. También es difícil de distinguir si el número en la tabla es de 13 millones o de 13 mil, ya que no se han usado el separador de miles, cosa que también sucede en la última columna de ventas totales.

Otro aspecto importante son las unidades. En la primera columna no se sabe si las ventas están en unidades, kilogramos, bolsas u otra unidad de medida, lo mismo que en las últimas dos columnas que si bien se sospecha que es en $ (o cualquier unidad monetaria que se utilice) es importante destacarlo, sobre todo porque muchas veces proyectos que tienen distintos destinos de ventas, es posible que las ventas estén en distintas unidades monetarias. En este caso, si bien se puede mostrar en una tabla auxiliar las ventas al exterior en distintas unidades monetarias, será necesario realizar una tabla unificada en la moneda local de realización del proyecto. A veces cuando las unidades son no tan comunes, es normal como se hizo en la segunda tabla que las mismas estén en el nombre de la columna. Si la unidad de medida es en Unidades Monetarias ($ en este caso) se recomienda incluirla junto al valor en la tabla. Esto a veces hace que las tablas sean más largas provocando que los números no sean tan fácilmente visibles sobre todo cuando muestran una docena o más de columnas, por lo que también es factible ponerlo en el encabezado de la columna, o incluso pasar a unidades de medidas más acordes (miles de $ o millones de $). Yendo a la notación de esas unidades de medidas, es importante que no haya dudas sobre las mismas, y si bien no es incorrecto usar abreviaturas, es importante que dichas abreviaturas sean por un lado entendidas y por otro lado uniformes a lo largo del proyecto. Si como unidad de medida se aclarara “M de $” a que estamos haciendo referencia: Miles de pesos, millones de pesos, miles de dólares o millones de dólares, ya que si bien en Argentina usamos el peso como unidad de medida y lo referenciamos con el símbolo “$” no menos verdad es que en el resto del mundo ese símbolo es usado normalmente para los dólares. Para el tema de las abreviaturas de las unidades hay dos soluciones básicas, se puede usar el símbolo $ para los pesos y el símbolo USD para los dólares, o el símbolo ARS o AR$ para los pesos argentinos y $ o USD para los dólares. Debido a que como se indicó anteriormente el proyecto debería ser realizado en la moneda local del proyecto o emprendimiento (excepto expresa solicitud del inversor) si el proyecto es realizado en Argentina se recomienda la primera variante ($ y USD). El tema de las abreviaciones es también un problema. En general se recomienda no usar la letra M suelta como referencia de una abreviación. Si las unidades son miles se puede usar la palabra entera que no ocupa tanto lugar, si las unidades son expresadas en millones se recomienda usar la abreviación “mill.” como en mill. de $, y para miles de millones usar “miles de mill.”. Obviamente en una tabla estas abreviaturas se recomienda ponerlas en el encabezado de la columna para evitar que las tablas queden mal confeccionadas.

El tercer aspecto de un número es la alineación. En general se recomienda que todos los números estén alineados a la derecha ya que es la manera más común de alinear los números. Nótese por ejemplo en la columna de las ventas totales, como una mala alineación (adicionada al aspecto de los decimales que ya veremos) hace parecer que las ventas del producto 2 parezcan menores que las del producto 1, cuando en realidad son exactamente iguales. Esto no quiere decir que en caso de creerlo necesario se alineen los números de otra manera, pero no es recomendable.

Yendo al aspecto de la cantidad de posiciones decimales y las cifras significativas, empecemos por aclarar que excepto para el caso de las unidades monetarias para valores bajos, como puede ser el caso del precio unitario en este caso, no se recomiendan utilizar posiciones decimales para mostrar valores en tablas de ventas. Esto no quiere decir que no se utilicen todos los valores decimales calculados por la planilla de cálculo para realizar las operaciones con dichas planillas, sino que todos los números decimales no deben mostrarse. Pero esto no se limita a los decimales sino también a todo el rango de cifras en un valor, y esto puede ser notado en la columna de ventas totales. Aún sin decimales, hablar que se van a vender 81.159$ implica una grado significativo de precisión, que en el mayor cantidad de los casos no es necesario y encima resulta complicado de leer. Y si bien puede no parecer con ese número, imagínese un proyecto donde se afirma que se van a vender 8.234.727.971$ al año 7 del proyecto . Si bien desde el punto de vista matemático es correcto porque surge de la multiplicación de la cantidad vendida por un precio unitario, dar a entender que se va a saber con una precisión tan asombrosa las ventas dentro de 9 años es bastante pretencioso, además de dar la idea que como profesional no se entiende lo que es el concepto de cifras significativas (aquellas que aportan algún nivel de información relevante). En general se recomienda que no se muestren en las tablas de presentación más de 3 o 4 cifras significativas, incluso para el caso de las cantidades vendidas es recomendable hacer esto antes de utilizar esos valores para realizar cálculos, como se vio anteriormente en la necesidad de mostrar crecimiento en el proceso Top DOWN (PONER LINK)

Hasta ahora nos hemos concentrado en la parte de los números en una tabla, pero no menos importante es el texto en dichas tablas. Volvamos a mostrar dos tablas comparativas para poder ver de manera visual los posibles problemas.

TABLAS DE PLANES DE VENTAS- Segunda Comparación

Se puede observar que la primer tabla presenta menos complejidad y es menos demostrativa de la importancia relativa de los diversos textos. Los textos en una tabla que se debería resaltar son en general los nombres de la primera columna y de la primera fila, ya que son estas las que suelen contener los rótulos más significativos para entender las tablas. En estos casos, se han colocado ambas en negrita, y en particular para la primera columna, se pueden hacer notar dos aspectos: Se ha cambiado la fuente (aunque no sea tan evidente) y se ha cambiado de un formato todo en mayúsculas a una combinación de Mayúsculas y minúsculas. Nótese que en la primera tabla la cantidad de texto en la columna prácticamente ocupa la totalidad de esta, haciendo casi que no haya una separación visual entre la primera y la segunda columna. Como veremos más adelante en los aspectos vinculados al formato general de las tablas, uno de los mayores problemas puede ser el ancho de estas, y para optimizar esto se puede usar texto en combinación de mayúsculas y minúsculas que requiere menos espacio, además de usar fuentes condensadas. Las fuentes condensadas son versiones un poco más comprimidas que las normalmente utilizadas (generalmente entre un 70 y 80%) que permiten, sin perder la forma general de la fuentes, incorporar textos más largos. En la mayoría de los cuadros y gráficos de este libro se han utilizado esas fuentes con ese fin. Entre la que podemos citar más comunes son la Arial Narrow y la Aptos Narrow, usadas comúnmente en los procesadores de texto de Microsoft, pero existen otras fuentes que contienen familias enteras de versiones más livianas, más gruesas, más comprimidas y extendidas. En general lo recomendable es elegir una fuente que tenga estas posibilidad y tratar de usarla como fuente de referencia para todos los trabajos profesionales realizados.

Otro cambio en el texto puede observarse en la columna de códigos. Si bien podría considerarse que es innecesario agregar las columnas de códigos para la construcción de una tablas de plan de ventas, esto puede ser un requerimiento de los clientes o una necesidad para ser utilizada más adelante como referencia para la confección de tablas y cálculos a nivel técnico. Sin importar la razón por la que es necesaria incluirla, en realidad a nivel comercial en un plan de ventas no tiene una utilidad significativa. Por lo que puede hacerse es dejarse pero cambiar el formato de texto a un tamaño más pequeño de fuente y en este caso en particular se ha aplicado además el formato cursiva, para que visualmente quede segregada aunque sea parcialmente.

Finalmente hay que recordar que, como en cualquier otro texto de cualquier otro informe escrito, deben considerarse la ortografía y la correcta utilización de siglas y abreviaturas. Si bien puede ser normal con el fin de simplificar el trabajo en planillas de cálculo utilizar siglas o abreviaturas no comunes, cuando las tablas se presenten dentro del cuerpo principal de un proyecto se debería utilizar o abreviaturas que sean convenciones para la industria o estandarizadas. En la tabla en cuestión, por ejemplo puede apreciarse en las tablas de referencia que se usa la letra “Q” para la cantidad, relativamente normal en la bibliografía tanto económica como tecnológica que proviene de la primera letra de la palabra “Quantity”, sin embargo esto no es sabido por todas las personas, por lo que se ha reemplazado en la tabla mejorada por la abreviatura “Cant.” mucho más normal y fácil de comprender en la lengua castellana. También en la primer fila podemos ver que se ha usado una letra en negrita para destacarla, se han agregado las unidades de cada columna en todas las columnas que lo necesitan, incluso aquellas donde también se han dejado las unidades junto a los valores que están en unidades monetarias (en este caso $) para mejorar su comprensión.

Finalmente hablaremos del formato completo de la tabla.

TABLAS DE PLANES DE VENTAS- Tercera Comparación

Lo primero a considerar del formato es el alto de las filas y ancho de las columnas. Si bien en el ejemplo dado el alto de las filas no se ha alterado para poder comparar ambas tablas, puede notarse que en la fila de los títulos de la primera tabla no sería necesario que la altura sea doble dada la configuración del texto. En cuanto al ancho de las columnas es notable que en la primera tabla todas las columnas son del mismo ancho que se han forzado para hacer entrar el texto, cosa que no era necesario en todas las columnas. En cambio la segunda tabla al ajustar el ancho ocupa casi un 30% menor, incluso considerando que de hecho el nombre de las columnas están mucho más claras y contienen mucha más información. Esto puede parecer menor, pero veremos más adelante con un ejemplo de un plan de venta como en una tabla con una docena de columnas el espacio puede llegar a ser complicado, sobre todo si se quiere que la tabla del plan de ventas sea legible.

Otra cosa que puede observarse es el color de las filas y columnas. Mientras que en el primera caso simplemente se han dejado columnas con un resaltado que posiblemente tenía alguna función operativa original, la realidad es que con fines de presentación no tiene ningún significado. En el caso propuesto, puede verse que lo que se han destacado son las filas de manera intercalada por el interés de resaltar los diversos productos (podría hacerse algo similar con las columnas) además de utilizar un color diferente en la fila con los encabezados. También se han utilizado como colores distintas tonalidad de grises, ya que siempre que se tenga dudas esto proporciona un aspecto más formal, pero si se tuviera un color que se utilice a lo largo de todo el proyecto como referencia podría utilizarse totalidades de ese color. Otro aspecto que puede utilizarse para destacar la separación de filas y columnas son el estilo de los bordes. En el primer caso no se ha dado importancia a esto, utilizando bordes finos o gruesos sin un orden, pero en el segundo caso se ha dado un marco global de la tabla con un borde más grueso, dejando los bordes finos para separar las columnas así como también la primera fila, y un borde intermitente para separar las filas con los datos.

Estos conceptos son válidos tanto para las tablas confeccionadas en las planillas de cálculo como en las tablas presentadas en otros softwares. Para el caso de la mayoría de los softwares, existen la opción de diversos estilos de tablas de modo automático que permite elegir entre varios. Si no se quiere pensar demasiado en la correcta presentación de cada tabla de manera manual, se recomiendan utilizarlas.

Hasta ahora, aunque parezca extraño, solo se han dado recomendaciones para el armado de tablas en general, pero es necesario hacer referencia a la presentación de los planes de ventas en particular. Para esto recurriremos ya a una tabla asociada a un plan de ventas para que puedan verse algunos aspectos importantes como es la síntesis y partición de tablas.

Empecemos por volver a utilizar un ejemplo sencillo, ya usado en varias ocasiones durante este documento sobre el plan de ventas asociado a una fábrica de bicicletas.

TABLAS DE PLANES DE VENTAS- Manejo de Tablas Complejas Primera Versión

En esta tabla se puede apreciar varias cosas ya explicadas anteriormente: utilización de distintos formatos, versiones y tamaños de fuentes para destacar elementos, utilización de diversos colores para separar filas de contenidos distintos (títulos, Cantidad, valores Monetarios), uso de líneas para remarcar el cuadro y cada fila y columna. Pero a su vez se han agregado algunos elementos nuevos que suelen ser importante en las tablas de los planes de ventas.

Para comenzar, en toda tabla de plan de ventas, y de hecho para todas las tablas de un proyecto, se deberán usar años genéricos (Año 0, Año1, Año2, etc.) y no años calendarios (2024, 2025, 2026). La razón de esto es que debido a que al no saberse la fecha exacta de la toma de decisión de ejecutar el proyecto, no se puede saber realmente cual será el primer año efectivo donde comenzaran las ventas, Año 1 en los años genéricos. Obviamente si es necesario aclarar la fecha del proyecto, que en la mayoría de los casos se la fija con el inicio de la confección del dimensionamiento económico (PONER LINK). Aun así existen algunas excepciones para esta recomendación. Los casos más comunes son los proyectos en empresas en marcha donde ya existen flujos de cajas y estados contables existentes y proyectados que se verán afectados por el proyecto, y también podría ser que quien solicita el proyecto (inversor, jefe, patrocinador, banco, etc.) desee que los años sean explicitados en año calendarios.

También se han cruzado las casilla que no tienen datos. Si bien no era necesario, y muchas veces se dejan vacías, en otros casos se ponen esos valores en cero, lo que genera más confusión porque 1/3 de los valores de la tabla quedaría en cero, algo que visualmente es desagradable. La ventaja de cruzar estas casillas es mostrar la evolución de las ventas de las distintas líneas a lo largo del tiempo de manera más categórica, donde se ve claramente que para la línea básica no se empieza a vender en bicicleterías hasta el año 3, y que recién al año 4 se comenzará a comercializar la línea premium.

Otra decisión que se ha tomado es separar por subtítulos los planes de ventas de cada línea por cada canal. Si bien esto no es estrictamente necesario, agrega orden a la tabla. A continuación puede verse como hubiera quedado la tabla originalmente confeccionada si no se hubiera hecho esto:

TABLAS DE PLANES DE VENTAS- Manejo de Tablas Complejas Segunda Versión

Nótese que puede pasar o que queden una gran cantidad de casillas vacías, que van en contra de la interpretación de la tabla como sucede al inicio de la tabla, o si para evitar esto se agrega la descripción dentro del rótulo de los filas de los datos, la columna empieza a ser bastante ancha, además de que si se realiza esto en toda la tabla también dificulta entenderla. Esto puede parecer menor en esta tabla, pero cuando se tiene un plan de ventas a diez o veinte años y media docena de canales y cuatro productos distintos esto puede ser realmente imposible de seguir. También es común que se decidan utilizar varias columnas iniciales para títulos, lo cual no es muy recomendable, ya que se puede perder el hilo de la lectura de la tabla además de agregarle ancho, hecho el cual mostraremos adelante que es contraproducente.

TABLAS DE PLANES DE VENTAS- Manejo de Tablas Complejas Tercera Versión

Solo agregando la segmentación por modelo y canal (que podría ser mucho más detallada) se encuentran que la tabla se alarga básicamente un 25%, además no ser necesariamente más clara para su lectura. Hacemos referencia a este formato de presentación, ya que es muy común tener tablas de este estilo para trabajar en las planillas de cálculos, donde cada columna representa un campo distinto y por lo tanto facilita su trabajo en actividades como filtrado y organizado. Pero a lo fines de la presentación en un documento o en una presentación, resultan no tan agradables.

Otro aspecto importante que debe tener toda tabla de plan de ventas es un resumen de las ventas totales. En general en este resumen se agregan las ventas totales en Unidades Monetarias y las ventas totales en unidades físicas. Mientras que en el caso de unidades monetarias es fácil generar una sola cifra, para el caso de las unidades físicas puede ser un poco más complejo, ya que muchas veces los diversos productos y subproductos no comparten las mismas unidades de medida, como por ejemplo en el caso ya nombrado del aceite de arroz (PONER LINK A PRODUCTO), el aceite se puede llegar todo a litros sin importar la venta en botellas de 250ml o en tambores de 200 litros, pero el subproducto que es el salvado de arroz sin aceite se comercializa por toneladas. Lo mismo sucede en proyectos donde hay un mix de ingresos provenientes de productos y servicios. En estos casos, simplemente se deberá llevar a la menor cantidad posible de unidades representativas.

Hasta aquí hemos mostrado una tabla relativamente pequeña con un proyecto a cinco años que implica solo dos productos. Pasemos ahora a una tabla más compleja para mostrar otros aspectos. Empecemos por el ejemplo crudo de la tabla que se elaboró en la planilla de cálculo para ver el problema que se tiene en manos:

TABLAS DE PLANES DE VENTAS- Información Cruda de Planilla de Cálculo Proyecto Cañamo

Esta tabla es de un proyecto de industrialización del cáñamo que incluye solo los usos no medicinales (que si se agregara implicaría varios renglones adicionales), donde se “observa” que existen tres subproyectos con una docena de productos, con una evolución en etapas de inserción de productos a lo largo de 20 años de proyectos. Acá se pueden a apreciarse algunos de los problemas que se dijeron se tendrían en las explicaciones anteriores. Demasiadas filas, demasiadas columnas, ancho variables, falta de orden hasta llegar a un punto que si se quisiera ver esta información en un informe impreso, prácticamente no sería legible el tamaño de la fuente (de hecho es legible en digital dado el hecho que puede realizarse zoom al mismo)

Empecemos entonces por aplicar todas las recomendaciones hechas hasta ahora:

TABLAS DE PLANES DE VENTAS- Tabla Mejorada de Proyecto Cañamo

Uno de los aspectos que pueden verse en el cambio en las unidades de medidas. Por ejemplo para el caso de los ladrillos o los productos plásticos reforzados con fibra de cáñamo estos estaban puestos originalmente en unidades, la realidad es que estos no se comercializan de manera individual sino en cantidades más significativas ,por ejemplo un pallet de ladrillos, por lo que el cambio en la unidad permite hacer números más cortos. También se ha decido poner los montos monetarios en Millones de $ para hacer más legible los números.

En este punto puede verse que sin duda la tabla es mucho más legible y está ordenada, bajándose el ancho total en alrededor de un 35%, incluso con una fuente es un poco mayor, por lo que es más interpretable. Aun así sigue siendo mucha información para una sola tabla. En ese caso, puede ser necesario recurrir a realizar la partición de la tabla en tablas más pequeñas que muestren datos específicos, y además realizar una síntesis más concisa aunque con menos información que permita brindar un panorama general.

Para los proyectos con 10 o más períodos, no es fuera de lo común tratar de separar los datos de los primeros años de los datos de los últimos años con el fin de mostrar una tabla con un tamaño adecuado para su exposición y lectura. Para seguir con el mismo ejemplo:

TABLAS DE PLANES DE VENTAS- Tabla Mejorada de Proyecto Cañamo Segunda Versión Año 1 a 10

TABLAS DE PLANES DE VENTAS- Tabla Mejorada de Proyecto Cañamo Segunda Versión Año 11 a 20

Esto es una manera válida mostrar tablas largas para que sean más visible y ya en este caso prácticamente no es necesario recurrir al zoom para ver los números y los mismos serán observables a simple vista en un informe impreso, pero existen otras maneras de mostrarlos, por ejemplo si durante varios años las ventas son iguales pueden resumirse en una sola columna o se pueden colocar luego de un punto solo períodos que resulten significativos, como por ejemplo en un proyecto a 10 años mostrar los 10 primeros años, luego el año 15 y el año 20 o los años donde se producen saltos discrecionales asociados a estrategias disruptivas planificadas. Como el caso ilustrado tiene en particular esa característica (la cantidad producida y vendida depende de la superficie de implantación que se va dando por etapas) lo incluiremos como ejemplo.

TABLAS DE PLANES DE VENTAS- Tabla Mejorada de Proyecto Cañamo Tercera Versión DEFINITIVA

En este caso, lo complejo pasa por no mal interpretar que los períodos abarcados en cada columnas son distintos (en este caso los periodos varían entre 1 año para la primera etapa hasta 6 años para la última, aunque puede notarse que la inclusión de solo 5 columnas con datos permite una lectura mucho mejor.

Por último, y esto hace a todas las tablas que se confeccionen, es necesario aclarar referencias en caso de que se utilice alguna abreviatura o simplificación que no sea de uso común al pie de cada tabla. Muchas veces tratar de aclarar todas las cosas en la tabla, por ejemplo que se ha simplificado las presentaciones de botellas de 250ml y 500ml, bidones de 10 litros y tambores de 200 litros a un solo renglón en litros no es fácil de integrar en la tabla. En este tipo de casos es que se recomienda agregar aclaraciones y referencias al pie de la tabla. En reglas generales, si el rótulo de una fila o columna tiene más de 2 o 3 palabras, debería considerarse hacerse alguna aclaración para explicar lo que se quiere representar en ese rótulo.

Un ejemplo de esto se muestra con los cambio de medidas utilizados para mostrar el plan de ventas tal como se comentó previamente, aclarándose que un pallet de ladrillos contiene 600 ladrillos y que los productos de plásticos se venden en cajas de a 100 unidades promedio y el fieltro en embalajes equivalentes a 100 m².

Para concluir y para dar un marco temporal la transformación de la tabla original no mejorada a esta última versión ha consumido alrededor de una a dos horas de trabajo realmente intensivo y significativo mentalmente, aun sabiendo lo que se quería realizar en esta adaptación pero siendo un proyecto que habia sido desarrollado hace más de un año, por lo que en lo posible se recomienda dar un formato adecuado de manera relativamente temprano en la elaboración del proyecto para evitar tener que realizar este esfuerzo adicional.

Antes de pasar a la representación a través de gráficos del plan de ventas, hablaremos de los planes de ventas en el caso de trabajar con productos equivalentes.

Recordemos el caso de las bicicletas desarrollado en la sección de las estrategias de precios de venta. En ese caso, se planteó la simplificación de la cantidad de variedades de productos a tres versiones en dos canales distintos.

Versión	Precio de Venta		Participación en las Ventas
Versión	Público	Bicicleterías	Público	Bicicleterías
Básica	1027 $	720 $	29%	15%
Especial	1140 $	820 $	15%	10%
DeLuxe	1453 $	1033 $	19%	12%

Con esta simplificación hecha, podemos encarar la confección de tablas de planes de ventas. Esto se puede realizar de dos maneras: haciendo una tabla con las 6 alternativas o haciendo dos tabla de planes de ventas una para cada canal de comercialización. Ninguna de las alternativas es superior a la otra ya que mientras la tabla que integra todas las alternativas tiene la ventaja de unificar en un solo lugar todo, puede ser más difícil de comprender debido a la cantidad de información en una sola tabla. Quedará en ese sentido a discreción del elaborador del proyecto la mejor manera de presentarlo.

Pero ambas tienen la ventaja de contar con una cantidad de filas y columnas comprensibles para ser analizadas de una sola inspección visual rápida, que si se hubiera incluido todos los productos y versiones esa tabla tendría al menos el doble de fila. En general cualquier tabla en el cuerpo principal de un trabajo que implique más de ½ a ¾ de carilla, será de difícil interpretación, y obviamente nunca se deberá incluir una tabla que ocupe más de una carilla. Si no quedara otra opción más que incluir esa tabla de manera completa, es mejor segmentar la tabla y realizar una pequeña explicación al pie de cada parte para hacer más legible el proyecto.

TABLAS DE PLANES DE VENTAS- Tabla Para proyecto con Varias Versiones y Canales

Como se ha colocado aquí, siempre es recomendable que se haga una simplificación del plan de ventas a partir de realizar un producto equivalente o producto tipo que unifique varias versiones o variedades, es necesario aclarar las simplificaciones que se hicieron y los productos que se incluyeron, para que se tenga toda las referencias que sean necesarias para entender la complejidad implícita dentro de la simplificación realizada. Esto también sucede cuando las tablas de los planes de ventas son realizadas con los precios promedios fijados debido a la variación estacional intraanual de las ventas tal como se describió también en las estrategias de precios. (PONER LINK).

En esta tabla se hizo la simplificación de mantener la proporción de ventas por versión y por canal durante todo el período desde los años 2 a 5, pero puede observarse que en el año 1 no se incluyó las ventas por el canal de Bicicleterías, ya que la estrategia de venta a través de algún canal (o una versión llegado el caso) no habia sido considerada durante ese período. Esto afecta puntualmente el precio promedio Unitario elevándolo en ese período, ya que las ventas directas al público tienen un precio mayor que al canal de bicicleterías, pero limita significativamente la cantidad de ventas. Si la proporción de ventas durante todo el período de análisis fuera idéntica, este último renglón de Precio Promedio Unitario no sería un dato significativo que poner en la tabla y podría simplemente agregarse como parte de la descripción en el texto o como un asterisco al pie de la tabla.

Armado de Gráficos

Así como el armado de tablas tiene sus recomendaciones generales además de las particulares para el plan de ventas algo similar sucede con los gráficos, y se buscará mostrar acá ejemplos particulares para distintas situaciones vinculadas al plan de ventas, pero que sirven como recomendación para todo tipo de gráficos.

Empecemos por un aspecto general que en los planes de ventas de proyectos con varios productos suele ser muy significativo y esto es evitar el exceso de información en los gráficos. Muchas veces al tenerse una gran cantidad de información trata de volcarse toda esa información en un solo gráfico, pensando que más es mejor. Pero desde el punto de vista de la correcta interpretación de la información, lo justo y necesario es mejor que un exceso. Utilicemos entonces el ejemplo del proyecto de productos en base a cáñamo, que cuenta con gran cantidad de información y la volcaremos en un gráfico por defecto de una planilla de cálculo:

GRAFICOS DE PLANES DE VENTAS- Primera Versión

Si bien se le ha tratado de dar un estilo más vistoso a través de las sugerencias “inteligentes” de la planilla de cálculo, si este es el gráfico más feo que ha visto, es probablemente porque lo sea. Tiene todos los errores posibles: no segmenta la información, mezcla información en distintas unidades (millones de pesos, kg, Ha. Bolsas), usa el mismo formato para todos los datos, exceso de información, colores que no se saben si ayudan o no a la interpretación entre otras cosas.

Muchas veces el problema que busca solucionar estos gráficos es poder volcar en un solo gráfico representativo toda la información. Esto en sí, la síntesis de información y economía de recursos no es una mala idea pero debe hacerse en la medida justa. Si es necesario mostrar en dos o más gráficos toda la información para que sea conducente a comprenderla y tomar decisiones, esto no es un problema, siempre y cuando no se quiera realizar un gráfico para cada uno de los elementos que se pueda graficar y que no muestren al menos parcialmente la información integrada.

Comenzaremos por arreglar por segregar datos homogéneos entre sí (millones de Pesos con millones de pesos, unidades con unidades, etc.). Si la escala en el eje de ordenadas (eje lateral) no representa valores homogéneos, indefectiblemente el gráfico quedará mal.

Aquí se muestran los gráficos de las ventas solo en millones de Pesos

GRAFICOS DE PLANES DE VENTAS- Segunda Versión

GRAFICOS DE PLANES DE VENTAS- Tercera Versión

En el primer caso incluye al total, pero como puede observarse, eso ocasiona un alargamiento en la escala que hace prácticamente indetectable el nivel de ventas de algunas líneas de productos. Sacando esos datos del total de ventas, la escala se vuelva más razonable y además si se le agregan subdivisiones más pequeñas, se puede observar un poco más la escala de la venta de cada producto. Aun así puede verse que sigue sin ser complemente visible en detalle, pero se mejora.

En esos casos, tal vez sería necesario segregar aún menos los datos y agruparlos por Unidades de negocios. Puede verse en los gráficos de abajo que se nota mucho más la fuente de ingresos de cada unidad de negocio de manera mucho más definida. Y a su vez en la segunda versión, se ha cambiado el tipo de gráfico para diferencia la evolución de las ventas totales (con una línea) de la evolución de cada unidad de negocio, se han etiquetado los datos con dos formatos distintos: el total en millones de pesos y cada Unidad estratégica de negocios como porcentaje de las ventas. Incluso en los primero años, donde los valores son pequeños y los rótulos se encimarían, se han sacado para que no se genere esta complicación.

GRAFICOS DE PLANES DE VENTAS- Cuarta Versión

GRAFICOS DE PLANES DE VENTAS- Quinta y Última Versión

Este último gráfico tal vez es un buen equilibrio entre la información que se quiere mostrar y evitar el saturar demasiado dicho gráfico. Aun así obviamente no muestra la totalidad de la información, ya que por ejemplo no se tiene la información de las ventas de cada línea de producto, por lo tanto habrá que mostrar esto en algún otro gráfico. Como los gráficos de líneas o columnas tal vez no son la mejor opción para mostrar una participación relativa cuando la segmentación no tiene valores similares, es posible recurrir a otro tipos de gráficos como los gráficos de torta. Estos permiten visualizar de manera particular la participación relativa de distintos subconjunto de datos de una manera muy comprensible.

GRAFICOS DE PLANES DE VENTAS- Gráfico de Torta

Se podría realizar este gráfico para cada etapa de concreción o para algunos años representativos si es que la configuración varía significativamente.

Existen otros gráficos similares que permiten también agrupar por una segmentación secundaria en este caso la unidad estratégica de negocio aunque podría ser cualquier otra (canal, tipo de clientes, etc.).

GRAFICOS DE PLANES DE VENTAS- Gráfico de Torta Alternativo

Puede observarse en todos estos gráficos que lo que se busca es representar algún aspecto principal como la evolución en el tiempo en los primeros o la participación de cada producto en las ventas en los últimos y de ser posible se buscar agregar alguna información adicional como por ejemplo el porcentaje de las ventas o la agrupación en unidades de negocios, pero no tratar de volcar toda la información.

En reglas generales, si se quiere mostrar la evolución en el tiempo, es preferible un gráfico de líneas sencillo. Pero eventualmente pueden utilizarse versiones más vistosas de estos gráficos, con la precaución de la información que se quiera mostrar esté visible. A continuación se muestra otros tipos de gráficos, pero con problemas para su correcta compresión.

GRAFICOS DE PLANES DE VENTAS- Alternativas con problemas de Interpretación

En general cuando se arma un gráfico de la evolución de una variable en el tiempo, se recomienda colocar el tiempo en el eje de abscisas (eje X) para poder leer el gráfico de izquierda a derecha. También se recomienda que se entienda la referencia de cada serie de datos, por ejemplo en el primer caso, en realidad no se sabe cuál de las líneas (en realidad superficies) está por delante de cual, y encima no se ha mantenido el indicador del color en el nombre de cada serie.

Hasta aquí se han mostrado los gráficos tal y como son elaborados en el origen por el software de planilla de cálculos, pero puede agregarse de manera manual otra información que muestre hechos puntuales como hitos de crecimiento disruptivo, etapas de crecimiento o cualquier otro aspecto.

GRAFICOS DE PLANES DE VENTAS- Versión Definitiva con Información Adicional

Existen muchas otras opciones y situaciones a ser graficadas como por ejemplo la estacionalidad de las ventas de manera interanual, las segmentaciones por diversos precios, canales, métodos de promoción, productos, así como hacer gráficos más vistosos, siempre y cuando en ellos no se pierda la interpretación de los resultados que se pretende.

Un último aspecto general de los gráficos que se ha de tener en cuenta es que los mismos tienen que resistir dos pruebas críticas: ser razonablemente entendible si se imprimen en escala de grises (como la mayoría de los dispositivos de impresión que se tienen) y ser visibles en proyectores con baja resolución. En los siguientes ejemplos se simulan ambos casos, en los cuales puede verse claramente que se pasó de tener mucha información a tener mucha información prácticamente indistinguible una de otra:

GRAFICOS DE PLANES DE VENTAS- Problemas de VIsualización por impresión en escala de Grises y visualización baja definición

Y esto no solo sucede en estos gráficos, también en los gráficos bien desarrollados y más sencillos.

Presupuesto de Gastos e Inversiones

Antes de pasar a la última etapa del dimensionamiento comercial del proyecto que se trata de la evaluación de este, es recomendable formular un presupuesto integrado de egresos en forma de gastos e inversiones, de manera análoga en la que se formularon los ingresos a la través de la confección de los planes de venta.

Si bien a lo largo de la elaboración del dimensionamiento comercial se han desarrollado algunas casos específicos de cálculos de desembolsos que hacían a la compresión del punto en cuestión, se volverán a traer acá esos y otros conceptos para tenerlos de manera unificadas en un solo lugar, haciéndose referencia al lugar donde fueron desarrollados previamente antes de desarrollarlos eventualmente más en detalle.

La meta principal de la elaboración de este presupuesto integrado de gastos e inversiones comercial es tener un orden de magnitud de los desembolsos requeridos, para que el inversor empiece a comprender la envergadura de la inversión necesaria y pueda empezar a compararlas con los flujos de ingresos que surjan de las ventas. Este presupuesto de gastos e inversiones se cuantificará en unidades monetarias (pesos en nuestro caso) pero también se distribuirá temporalmente a lo largo del proyecto y en el tipo de desembolso. Mientras que el aspecto temporal del presupuesto se desarrollará en la última sección de este capítulo, en el resto de las secciones se desarrollarán los gastos e inversiones asociadas a cada área de toma de decisión (producto, plaza, promoción y precio) diferenciando especialmente en una sección los aspectos vinculados al personal del área comercial. Antes de iniciar este recorrido, es importante explicar la diferencia entre desembolso, gasto, costo e inversión.

Empecemos por el concepto de desembolso. Usaremos este término para referirnos a todos los egresos del proyecto sin diferenciar su uso o el plazo al que se piensa recuperar. En ocasiones usaremos también las palabras egresos o usos como sinónimos de este término, sobre todo en los cuadros tales como el cuadro de fuentes y usos de fondos o en los cuadros de formulación a nivel económico y financiero.

Cuando los desembolsos se piensen recuperar a mediano o largo plazo, estaremos ante una inversión, mientras si el desembolso se piensa recuperar a corto plazo usaremos el término gasto. Si bien esta es la regla general que usaremos, pueden llegar a surgir algunos casos donde algunos gastos debido a su naturaleza o al momento en el tiempo donde se realizan terminarán siendo asimilados a las inversiones en Activo Fijo, como ser por ejemplo el gasto de puesta en marcha o los gastos e intereses preoperativos y serán en general indicados como inversiones en activo fijo a lo largo del proyecto a pesar de haberse originado en desembolsos que deberían ser considerados parte de los gastos y eventualmente de los costos de manera directa. También existe una diferencia entre gasto y costo (en función de su imputación a un producto, servicio, período y/o actividad específica) pero que en este momento no es importante y será necesario considerarlo recién a nivel económico (PONER LINK).

PRESUPUESTO DE GASTOS E INVERSIONES- Diferencias entre Gasto e Inversiones

En concreto, para distinguir las inversiones de los gastos es necesario definir el corto y largo plazo, y eso en general en todas las actividades económicas y para su consideración contable se suele plantear como a menos de un año o a más de un año, por lo que si el efecto de un desembolso dado implica un efecto a más de un año, se debería considerar ese desembolso una inversión y si el efecto es a menso de un año, se debería considerar un gasto. La única excepción a esta regla son los gastos realizados durante el periodo de instalación, antes del momento “0” (momento en el que se empieza la producción con la intención de vender). Debido a que los gastos en ese período no tienen certeza de recuperarse en el corto plazo, ya que durante el período de instalación no existen ventas, esos gastos son asimilados a una inversión en activo fijo, y se las coloca dentro del rubro gastos asimilables al activo fijo, tal como se explicará más adelante a nivel económico (PONER LINK). Esto no implica que luego en la empresa en marcha o emprendimiento que surja del proyecto esos gastos serán necesariamente considerados activos, ya que los ejercicios contables de la empresa con ingresos pueden llegar a incluir parte del período de instalación, pero en el proyecto al no contarse durante ese periodo de instalación con ingresos por ventas, conceptualmente no puede ser considerados costos.

PRESUPUESTO DE GASTOS E INVERSIONES- Calendario

Si todavía no se ha comprendido bien la diferencia entre inversión y gasto, con los ejemplos que se den más adelante para cada caso se podrá terminar de entender estos conceptos. Igualmente, en el peor de los casos si bien puede llegar a tener algún impacto marginal en los resultados económicos asociados al cálculo de indicadores que tienen en cuenta el tiempo tales como la TIR o el VAN (Kc), el considerar una inversión un gasto no debería ser mayormente problemático en el esquema global de un proyecto (excepto obviamente que dicha inversión sea muy significativa, y en general en esos casos no suele haber dudas de que se trata de una inversión).

En todos los casos de los gastos e inversiones comerciales (y de hecho en todos los casos de gastos e inversiones en general) puede haber decisiones posteriores desde el punto de vista técnico, organizacional, económicas o financieras que afecten estos desembolsos comerciales. En caso de que se vean impactados, serán necesario retroalimentar y corregir o adecuar los conceptos vertidos a nivel comercial para que se mantenga la coherencia interna del proyecto.

En la tabla a continuación pueden apreciarse el conjunto de desembolsos (gastos e inversiones) que pueden hacer a los aspectos comerciales del proyecto, y aunque se trató de ser lo más comprensivo posible, es probable que algunos hayan quedado fuera del listado y aunque obviamente no todos los desembolsos se dan en todos los proyectos, es interesante para el elaborador del proyecto o el emprendedor que quiere arrancar su propia empresa poder contar con este listado.

Los primeros de los desembolsos en la tabla están asociados a todos los aspectos comerciales y por lo tanto se han dispuesto de manera de destacarlos y será necesario, en caso de que sean gastos y no inversiones, analizar la manera correcta de prorratearlos entre los diversos productos tal como se explica más adelante en el cálculo del costos en general (PONER LINK), mientras que los segundos son desembolsos asociados a estrategias puntuales del mix de marketing. De los desembolsos generales se hará una referencia principalmente al cálculo del costo del personal ya que se suele tratar el mayor de estos desembolsos a nivel comercial, en particular por tratarse de gastos y no inversiones. Del resto, se hará referencia más adelante durante el dimensionamiento físico y económico, en el primer caso para dimensionar las instalaciones necesarias y en el segundo para valuar las mismas. De los desembolsos particulares por tipo de estrategia se hará referencia de los principales en cada sección especifica, dejando algunos para su posterior desarrollo.

Existen otros gastos vinculados al área comercial más generales tales como Energía Eléctrica, Agua, servicios de telecomunicaciones, Seguridad general de las instalaciones, materiales e insumos de papelería y limpieza que en general o amortizaciones se calculan en sí para el proyecto o emprendimiento en general y luego una parte de estos gastos es prorrateada al área comercial. Estos gastos si bien son necesarios para la actividad comercial, en realidad en este punto es prácticamente imposible determinarlos ya que se requiere haber avanzado con los otros dimensionamientos, por lo que no se hará referencia a ellos a excepción de que surgieran por actividades especificas por decisiones netamente comerciales, como por ejemplo los servicios e instalaciones de telecomunicaciones vinculados a call-centers. También sucederá que en muchos casos, si se cuenta con personal, instalaciones, materiales o recursos compartidos entre el área comercial y otras áreas será necesario realizar un prorrateo entre las diversas áreas, pero esto se realizará recién a nivel de costos en el dimensionamiento económico. Por ejemplo es común que las mismas instalaciones y máquinas utilizadas para realizar la producción se usen en casos para realizar el mantenimiento, arreglo o servicio técnico de productos.

Comunes a TODOS
· Mano de Obra (Directa e Indirecta) · Oficinas/Lugar Físico · Capacitación de Empleados Comerciales · Mobiliario y equipos de oficina · Sistemas de gestión Comercial
Producto	Precio
· Empaque y embalaje · Servicio postventa · Registro de Marca · Atención al cliente postventa · Garantía · Disposición Final · Capacitación al consumidor · Seguridad en Servicios · Diseño de UX/UI · Previsión por robos y roturas internos · Diseño Comercial del Producto · Patentes y Licencias Comerciales · Personalización de Productos · Exhibición en Punto de Venta · Requisitos de Diseño de Producto por RSE · Logística Inversa	·Descuentos, Rebajas, Bonificaciones ·Políticas de Recompra ·Créditos por Ventas ·Ofertas ·Venta en Cuotas
Promoción	Plaza
· Comisiones por ventas · Pago de Publicidad (Radio, televisión, Redes) · SEO/SEM · Creación de Publicidades · Manejo de Redes Sociales · Telefonía y comunicaciones específicas para promoción · Licencias de softwares específicos comerciales · Agencias de promoción · Agencias creativas · Estudios de Mercados · Software CRM · Imagen Empresaria · Viáticos · Eventos comerciales · Stands Eventos Comerciales · Cartelería Comercial · Folletos · Muestras Comerciales (al costo o gratuitas) · Concursos y Competiciones · Descuento a empleados · Canje de Productos · Beneficios por Referencia · Cupones de Descuentos · Programas de Lealtad · Gacetillas Internas · Gestión de Buzones de Sugerencias · Reportes Anuales · Visitas a Fábricas · Pertenencia y participación de actividades de Asociaciones Empresariales · Espónsoreo · Comunicados y Eventos de Prensa · Lanzamiento de Productos · Elaboración y Mantenimiento de Página web y Landing pages · Pago a Influencers	· Impuestos Locales · Logística tercerizada · Logística Propia · Almacenamiento · Comunicación Cliente · Soporte al canal · Contratos de Provisión · Canon por franquicias · Previsión por robos y roturas externos · Seguros de transporte · Locales Comerciales (tanto alquiler como compra) · Seguros de Puntos de Ventas · Licencias de softwares específicos comerciales · Stock Producto Terminado · Gastos Exportación · Equipos de Manipulación · Instalaciones de Almacenaje de Productos Terminados · Logística Inversa · Desarrollo de contenidos en Plataformas de Ventas · Fee o canon a plataformas de ventas · Desarrollo de tienda on-line Propia Mantenimiento de tienda on-line propia

Gastos e Inversiones Relacionadas con Producto

Al existir una gran variedad de proyectos con una gran variedad de productos y servicios, es imposible describir todos y cada uno de los desembolsos potenciales, en este caso vinculados a los productos desde el punto de vista comercial. En particular en lo que hace a los gastos relacionados con los productos, siempre cabe la duda si incluir los gastos dentro del costo de producción o dentro del costo de comercialización, la mayor parte de las veces debido a que las decisiones que se han tomado a nivel comercial para diferenciar el producto son aspectos que requieren una adecuación técnica-productiva sobre los materiales, colores o formas. Un criterio general que puede adoptarse es considerar a los gastos como imputables al área de producción si estos no son significativamente distintos a los de los competidores o son requeridos desde un punto de vista funcional para que el producto cumpla su cometido. Todo diferenciación que no sea un requisito para poder usar el producto en general puede ser considerado de ser incluido como un gasto comercial. Un ejemplo claro de esto son los envases o embalajes con formas no tradicionales en los perfumes. La necesidad de presentar un envase original sin duda es una necesidad comercial, asociado a que es difícil diferenciar sino un perfume de otro a simple vista, además de tener que dar la sensación de que el producto es más valioso porque presenta ese envase.

Rubro	Gasto	Inversión
Empaque y embalaje	Materiales de Empaque y embalaje (cintas, films, protectores) Materia Prima de envase y embalaje (alternativa Gasto de Producción)	Diseño de Envases y Embalajes (Activo Fijo- Gastos Asimilable)
Postventa	Personal para servicio postventa Materiales y repuestos utilizados para servicios Postventa Materiales de Capacitación al consumidor (folletos, libros, actualización de páginas web o similar)	Inmueble, Instalaciones, máquinas y herramientas para servicios Postventa (Activo Fijo- Bienes de Uso) Stock de Materiales y repuestos para Servicios postventa ( Activo de Trabajo- Stock de Materiales) Desarrollo de Contenido de Capacitación al consumidor (Activo Fijo- Gastos Asimilables)
Marca	Pagos recurrentes Anuales Registro de Marca, dominio Web Pagos recurrentes Anuales de Patentes u Licencias Comerciales	Pago único Registro de Marca, dominio web (Activo Fijo- Gastos Asimilables) Pago único o Inicial de Patentes u Licencias Comerciales (Activo Fijo- Gastos Asimilables) Pago de negociación y gestores de Marcas, dominios web, patentes y Licencias (Activo Fijo- Gastos Asimilables) Exhibidores propios en puntos de Venta (Activo Fijo- Bienes de Uso)
Garantía	Gastos de Personal y materiales asociados a la coberturas brindadas en la Garantía Personal necesario para garantizar la seguridad en la prestación de servicios (seguridad de la información, control de cumplimiento)	Desarrollo de contratos de Garantías (Activo Fijo- Gastos asimilables)
Diseño	Rediseño coyuntural de productos por evento puntual Gastos de personalización de Productos (Materiales, Personal)	Diseño Inicial Comercial de Productos incluyendo parámetros de UX/UI (Activo Fijo- gastos Asimilables) Diseño o rediseño de Producto por requisitos de RSE (Activo Fijo- Gastos Asimilables)
Disposición Final	Costos asociados a la disposición final de productos, subproductos y desperdicios (personal, gastos de tercerización, materiales, etc.) Gastos de logística Inversa Previsión por robos y roturas internos	Instalaciones para la disposición final de productos, subproductos y desperdicios (Activo Fijo- Bienes de Uso)

Como puede verse de la tabla anterior, de los desembolsos relacionados con el producto, la mayoría de ellos son considerados gastos debido principalmente a que, como pueden ser asignados a cada producto o servicio en particular y los productos empiezan a surgir del proyecto a partir del inicio del período de explotación (año 1 en adelante), no hay mayores confusiones de asignación como gasto. Y de todos los desembolsos comerciales relacionados con el producto, lo que deberían ser considerados inversiones son aquellos vinculados con la investigación y desarrollo de estos, así como también con el registro de estos en diversos organismos públicos.

En el caso de las patentes y licencias comerciales, si estas deben ser pagadas a través de un canon anual (pudiendo estar o no vinculados a la cantidad de productos comercializados), se las considerarán como gasto comercial y si son pagadas por única vez o con una frecuencia más larga que anualmente (cada 5 años por ejemplo) se las considerarán como una inversión.

Gastos e Inversiones Relacionadas con Plaza

Recordemos que la plaza incluye todas las decisiones respecto a donde, como y cuando hacer que accedan los consumidores a los beneficios de la oferta que le estamos proponiendo. Junto con la promoción, es la principal fuente de desembolsos para proyectos de inversión y emprendimientos orientados a los productos físicos aunque para el caso de algunos servicios el hacer llegarlos al cliente suele ser mucho menos significativos.

Como en todos los casos, los desembolsos pueden organizarse como inversiones o gastos, y en ese sentido es que se plantea nuevamente una tabla con los distintos rubros y en que ocasiones pueden considerarse de una u otra manera.

Rubro	Gasto	Inversión
Impuestos	Impuestos Exportación: Tasa Estadística Arancel SIM Derechos de Exportación Servicios SENASA Impuestos Provinciales /Locales: Tasas Municipales a las ventas Tasas Municipales asociados a locales comerciales Ingresos Brutos	Registro de Importador/exportador Seguro de Caución para inicio de Importación/Exportación
Transporte	Combustible de Vehículos de Carga Mantenimiento y Limpieza de Vehículos de Carga Impuestos Automotor Patente Registros específicos de vehículos de carga (alimentos, cargas peligrosas) Revisión técnica Obligatoria Seguros de vehículos de Carga Sueldo y cargas sociales de Personal de Vehículos de Carga Peajes Alimentos, bebidas y alojamiento de personal de Vehículos de carga (solo en caso de larga distancia) Logística tercerizada Previsión por robos y roturas externos a la planta Gastos de transporte asociados la logística Inversa	Vehículos de Carga Instalaciones de Maniobra, carga y descarga en planta Lugar de estacionamiento de vehículos de carga Herramental e instalaciones para el mantenimiento y limpieza de los vehículos de Carga Gastos Iniciales conexos a la adquisición de vehículos de Carga (transferencia, gestores, etc.)
Almacenamiento	Combustible de equipos de Manipuleo Mantenimiento y Limpieza de Equipos de Manipuleo Impuestos Automotor y patente de equipos de Manipuleos (solo en caso de ser necesario) Seguros de equipos de Manipuleo Sueldo de Personal de equipos de Manipuleo Alquiler de Vehículos de Manipuleo Previsión por robos y roturas en zona de almacenaje Sueldos y cargas sociales de Personal de área de depósitos de productos terminados Mantenimiento y limpieza de área de depósito de Productos terminados Alquiler de almacenes Energía para mantenimiento las condiciones de almacenaje y manipuleo adecuado	Mercaderías en Stock de Producto Terminado (Act. Trabajo) Instalaciones de Almacenaje de productos Terminados (Act. Fijo- Bienes de Uso) Equipos de Manipuleo (Act. Fijo- Bienes de Uso)
Puntos de Venta	Alquiler de Locales Comerciales Canon y comisiones recurrentes (iguales o menores a 1 año) por franquicias Seguros sobre locales comerciales Impuestos sobre Locales comerciales Limpieza y Mantenimiento de Locales Comerciales Sueldos y cargas sociales de personal de Locales comerciales Servicios (luz, agua, gas) de locales comerciales Manejo y Mantenimiento de tienda on-line Propia Desarrollo de contenidos en Plataformas de Ventas Fee, canon o comisión a plataformas de ventas Sueldo y Cargas sociales de personal de plataformas digitales	Compra de Locales Comerciales y su mobiliario (Act. Fijo- Bienes de Uso) Canon pago único por franquicia (Act. Fijo- Gastos Asimilables) Arreglos sobre locales comerciales alquilados (Act. Fijo- Gastos Asimilables) Desarrollo de tienda on-line propia (Act. Fijo- Gastos Asimilables) Equipos e Instalaciones necesarias para manejo de plataformas digitales (Act Fijo- Bienes de Uso) Gastos Iniciales de contrato de alquiler de locales comerciales (Act. Fijo- Gastos Asimilables) Stocks de productos terminados y repuestos en puntos de venta (Act. De Trabajo- Bienes de Cambio)
Servicios al canal	Pago de sueldos y Cargas sociales de personal dedicado a dar soporte a los canales de distribución no propios Licencias anuales o mensuales de softwares específicos (CRMs) Gastos de telefonía y comunicaciones vinculados al contacto con los canales de distribución	Pago único de Licencias de softwares específicos (Act. Fijo- Gastos Asimilables) Equipos e Instalaciones necesarias para comunicación con los canales (Act- Fijo- Bienes de Uso)

En particular en el caso de la plaza, en general es más extraño que algún desembolso sea considerado como costo del área de producción, más allá de que algunos recursos como puede ser el caso de los medios de manipulación y transporte que se compartan tanto para los productos terminados (asignables a comercialización) como con las materias primas y los semielaborados (asignables a producción).

Pero lo que si es común, que los desembolsos vinculados a la plaza sean eventualmente imputados a un centro alternativo de costos como la logística, que contempla casi todas las actividades vinculadas con la plaza a nivel comercial. Como recién en el dimensionamiento económico se plantearán los centros de costeo, en este punto deberían considerarse todos estos gastos e inversiones como comerciales, y eventualmente si se plantea la logística como centro de costeo, adecuar los descripto a nivel comercial a esa nueva decisión.

Gastos e Inversiones Relacionadas con Promoción

En el caso de la promoción, este suele ser el rubro o área que mayormente o más tradicionalmente está vinculado a los gastos comerciales y prácticamente todos los rubros de estos desembolsos son considerados del área comercial.

Rubro	Gasto	Inversión
Comunes a todos	Estudios de Mercados a corto plazo Licencias y mantenimiento de software de CRM Licencias anual de softwares específicos comerciales Gastos de telefonía y comunicaciones	Investigaciones y Estudios de Mercado a largo plazo (Act. Fijo- Gastos Asimilables) Licencias únicas de Softwares comerciales (Act. Fijo- Gastos Asimilables)
Publicidad	Pago a Agencias de promoción Pagos a Agencias creativas Pago de Publicidad (Radio, televisión, Redes) Gastos de Mantenimiento de Cartelería Comercial Impresión de Folletos Creación de campañas Publicitarias de duración menor a un año	Creación de Publicidades a más de un año (Act. Fijo- gastos asimilables) Cartelería Comercial Fija en predio propio(Act. Fijo- Bienes de Uso) Cartelería Comercial fija en predio ajeno (Act. Fijo- Gastos Asimilables)
Promoción de Ventas	Muestras Comerciales (al costo o gratuitas) Concursos y Competiciones Descuento a empleados Canje de Productos Beneficios por Referencia Cupones de Descuentos Programas de Lealtad Actividades cotidianas de mejora de Imagen Empresaria Gastos de participación en Eventos comerciales, tanto locales como en internacionales (viáticos, alojamiento, entradas, pago de canon de participación en el evento, instalación de Stand)	Campañas de Lanzamiento de Productos (Act. Fijo- Gastos Asimilables) Campañas de mejora de imagen empresaria (Act. Fijo- Gastos Asimilables) Stands y mobiliario de Eventos Comerciales (Act. Fijo- Bienes de Uso)
Ventas Personales	Comisiones por ventas Viáticos Telefonía y comunicaciones específicas para ventas	Vehículos para Vendedores (Act. Fijo- Bienes de Uso)
Relaciones Públicas	Canon de Pertenencia a Asociaciones Empresariales Gastos de participación en actividades de Asociaciones Empresariales Gastos de Espónsoreo de eventos Materiales y personal para la confección de Comunicados, Eventos de Prensa, Gacetillas Internas y reportes Anuales Gastos de Gestión de Buzones de Sugerencias Personal y recursos necesarios para la gestión de visitas a Fábricas
Canales Digitales	Actualización y Mantenimiento de Página web y Landing pages Pago a Influencers SEO/SEM Manejo de Redes Sociales	Elaboración Inicial de Página web y Landing Pages (Act. Fijo- gastos Asimilables)

Algunos de estos gastos e inversiones ya fueron explicados en cálculo previamente (PONER LINK) sin embargo se aclaró en ese momento que cada caso particular de promoción es distinto, por lo que es difícil desarrollar cada uno de los gastos propuestos, por lo que quedará a cargo del profesional encargado de la elaboración del proyecto o al responsable de calcular los gastos comerciales en la proyecciones de un emprendimiento, poder hacer los cálculos en función de las cotizaciones pedidas.

No obstante esto, una estrategia común en muchos emprendimientos (y por lo tanto en los proyectos donde se vayan a evaluar antes de emprenderlos) es ponerle un tope o límite a los gastos vinculados a las actividades de promoción y publicidad como un porcentaje de la venta (por ejemplo un 10% o un 20%). Esto permitirá que se tenga un presupuesto para este tipo de actividades sin necesidad de desarrollar específicamente cuanto va a ser desembolsado en cada estrategia puntual, solo describiendo las principales estrategias propuestas.

Obviamente que solo decir que es un porcentaje no es suficiente para que el elaborador del proyecto o el emprendedor tenga una referencia (y parte de nuestra tarea es poder ayudar a las personas a que formen criterios) por lo que se trae nuevamente como referencia (PONER LINK) la siguiente tabla que muestra una aproximación razonable de ese porcentaje dependiendo del sector y tamaño de la empresa.

Industria	gasto en Promoción (% de Ventas)
Cosmética	20-45%
Productos de Consumo Masivo	25-30%
Entretenimiento y Comunicación	15-25%
Farmacéutica y Biotecnología	10-25%
Minoristas	10-25%
Servicios Profesionales y consultoría	7-25%
Software	10-20%
Bancos y Finanzas	10-20%
Inmobiliaria	10-15%
Servicios al Consumidor	10-15%
Educación	10-15%
Mayoristas	7-15%
Servicios de Salud	7-10%
Construcción	7-10%
Equipamiento Industrial	5-10%
Energía	3-5%
Transporte	2-5%
B2B (Business to Business) en general	2-10%
B2C (Business to consumer) en general	10-20%
Empresas Pequeñas	10-20%
Empresas Medianas	5-15%
Empresas Grandes	20-40%

A diferencia del apartado del presupuesto de promoción (PONER LINK) donde se puso originalmente esta tabla, en este punto es posible determinar de manera más específica este presupuesto ya que se cuenta con el plan de ventas ya desarrollado.

También es necesario considerar que dentro de este porcentaje debería estar incluidos principalmente los gastos comerciales vinculados con el precio (que se verán un poco más adelante), además de los gastos comerciales vinculados con los productos y plaza que no sean sueldos ni necesidades operativas de logística o que queden incluidos en el producto. Algunos ejemplos de gastos que deberían incluirse son las líneas de atención al cliente por posventa o los gastos vinculados a plataformas de ventas.

Gastos e Inversiones Relacionadas con Precio

Finalmente, el último área donde se han tomado decisiones a nivel comercial es el Precio, el otro área donde básicamente todas las decisiones son netamente de corte comercial, ya que como se aclaró anteriormente, el precio siempre surge de un análisis comercial del mercado y no aspectos técnicos o económicos, si bien algunos aspectos pueden llegar a producir una retroalimentación de cambios no en el precio, sino en otras estrategias que eventualmente impactarán en los consumidores a cuales se apuntará y por lo tanto se modificará el precio.

Rubro	Gasto	Inversión
Ajuste al Valor Monetario	Descuentos, Rebajas, Bonificaciones Ofertas
Ajustes No monetarios	Pérdida financiera por Venta en Cuotas Gastos de Gestión de Venta en cuotas Previsión de pérdidas por pago incompleto de cuotas Gastos y personal necesarios para las políticas de Recompra, en particular aquellos asociados a la disposición final de productos recomprados	Créditos por Ventas (Act. de Trabajo)

Una de las grandes cuestiones que hacen a los gastos asociados a descuentos, bonificaciones y rebajas en los proyectos de inversión es si corresponde poner como gasto la proporción de los descuentos sobre el precio de venta y colocar el precio de venta pleno o colocar en el proyecto el precio de venta ya rebajado como un ingreso directamente.

Mientras que a nivel contable es común hacer lo primero, principalmente porque no se tienen certeza en que proporción y a que clientes en particular se les hará los descuentos hasta después de sucedido el hecho, por lo que la contabilidad de costos tendrá que considerar los hechos pasados, pero en el caso de los proyectos de inversión, los descuentos, bonificaciones o rebajas ya son planificados en una proporción para un conjunto de clientes. En cualquiera de los dos casos, los efectos serían similares desde el punto de vista de los indicadores económicos tradicionales (TIR, VAN(_kc), PRI, BNeto) pero podrían afectar indicadores a nivel comercial (Ventas totales, % de margen sobre ventas totales). Será decisión del evaluador del proyecto como decide registrarlo.

En particular del cuadro de desembolsos en este rubro, y como hemos dicho antes (PONER LINK), uno de los más importantes y su considerados es la inversión en Créditos por Ventas. Si bien su calculo es relativamente fácil (PONER LINK), su monto suele ser una de las inversiones más importantes en todos los proyectos.

Por último se vuelve a recordar que en la sección de estrategias de precios, en el apartado de Aspectos No monetarios (PONER LINK) se hizo referencia a las alternativas del cálculo para considerar el pago en cuotas.

Calculo del personal

Si bien los gastos del personal de comercialización están vinculado a las estrategias definidas en cada una de las áreas, al tratarse de un caso donde existen una serie de actividades desde el punto de vista comercial que hace al conjunto de éste área y no pueden ser diferenciadas en función de una estrategia especifica, haremos una explicación diferenciada de estos desembolsos.

Empecemos por aclarar que la determinación de la cantidad de personal es similar a aquel que se desarrollará a nivel técnico (PONER LINK) cuando se tenga la totalidad de tareas a realizar en la organización o emprendimiento que surja del proyecto y por lo tanto se recomienda realizar en ese momento el cálculo definitivo del personal, ya que es altamente posible que algunas tareas puedan ser delegadas o imputadas a otras áreas (logística, administración) siempre y cuando no se generen conflictos vinculados a esta delegación o se eviten controles cruzados para evitar abusos.

Se empieza por listar el conjunto de tareas del área de comercial a realizar y el tiempo necesario y la frecuencia para cada actividad de acuerdo con las decisiones tomadas en cuanto a las estrategias comerciales.

Tarea	Tiempo dedicado	Frecuencia
Creación y desarrollo del Plan de Marketing	200 hs	Anuales
Gestión de Marca y y canales de comunicación	4 h	Diarias
Estudios de Mercados consumidor y competidor	16 h	Mensuales
Crear calendarios eventos comerciales y campañas publicitarias	30 h	Mensuales
Desarrollo de canales de comunicación	20 h	Mensual
Armado de Presupuesto de Ventas	6 h	Diaria
Estrategias de Captación y Fidelización de Clientes	2 h	Diarias
Agilizar la rotación de Stock de Productos Terminados	16 h	Mensual
Atención al cliente	200 h	Semanal
Coordinación de Servicios Postventa (junto con otras áreas)	150 h	Semanal
Organizar las distintas subáreas del área	20 h	Semanal
Manejo de Personal del Área	50 h	Semanal

Si bien ya en este punto podría calcularse un costo aproximado en función de los salarios o remuneraciones para los distintos tipos de actividades de acuerdo a encuestas de salarios del sector donde se desarrolla la actividad, lo que se recomienda es llevar todas las actividades a una cantidad de horas necesarias por día de actividad, para luego agrupar o combinar las actividades y tareas de acuerdo a potenciales puestos de trabajo que sean compatibles no solo en cuanto a la cantidad de horas trabajadas, sino también a la capacidad de coordinación de tareas, división de trabajo, delegación de autoridad y controles cruzados.

Para el ejemplo anterior, se puede ver este trabajo en la siguiente tabla:

Tarea	Hs/día	Puestos
Creación y desarrollo del Plan de Marketing	0.8 hs	Gerente Comercial
Organizar las distintas subáreas del área	4 h
Manejo de Personal del Área	2 h
Manejo de Personal del Área	7 h	Supervisor Atención Cliente y Servicio post-venta
Atención al cliente	40 h	Empleado de Atención al Clientes (x5)
Coordinación de Servicios Postventa	30 h	Empleados de Servicios post Venta (x4)
Gestión de Marca y y canales de comunicación	4 h	Analista de Marketing
Estudios de Mercados consumidor y competidor	.1 h
Crear calendarios eventos comerciales	.2 h
Desarrollo de canales de comunicación	.1 h
Estrategias de Captación y Fidelización de Clientes	2 h
Armado de Presupuesto de Ventas	6 h	Vendedor Técnico
Agilizar la rotación de Stock de Prod. Terminados	.1 h	Vendedor Técnico

Si la explicación pareció breve y poco profunda, es porque como se aclaró se recomienda hacer este trabajo a nivel técnico-organizacional una vez que se tenga una visión más holística de la totalidad del proyecto, y en ese punto es explicado con mayor profundidad, ya que es posible que se tengan que asignar tareas a puestos de áreas administrativas o de áreas de logística para permitir una optimización de la cantidad de puestos de trabajo (PONER LINK). En ese momento es que se terminará de definir los puestos de trabajo así como también el organigrama.

También será posible en ese punto, considerar que algunas de las tareas sean tercerizadas con el fin de lograr alcanzar de una manera más adecuada el cumplimiento de objetivos tanto comerciales como totales del proyecto.

Finalmente cabe recordar que esto busca dimensionar la cantidad de personal del área comercial vinculado exclusivamente con actividades no vinculadas a las ventas de manera directa, que ha sido desarrollado dentro de las estrategias de promoción (PONER LINK).

Calendario de Inversiones y Gastos

Finalmente para organizar todos los desembolsos en función del tiempo, y ya que todavía no se cuenta con el modelo básico e integral de proyecto que surgirá con el desarrollo del resto de los dimensionamientos hasta llegar al dimensionamiento financiero, se desarrollará un Calendario específicos de Inversiones y Gastos Comerciales. Y si bien es posible realizar un flujo de fondos del dimensionamiento comercial debido a que se cuenta tanto con ingresos como como egresos, esto no es conveniente debido a que se podría generar una mala percepción de que se tiene un margen significativo cuando en realidad es necesario considerar todos los gastos e inversiones de otras áreas. Pero obviamente la información de este calendario puede ser usada para evaluar el proyecto desde el punto de vista comercial, tal y como se verá en el capítulo siguiente. (PONER LINK).

Si bien no existe un orden especifico en el que se deban ordenar los distintos desembolsos, en general es recomendable ordenarlos de manera que queden primer las Inversiones en Activo Fijo, luego las inversiones en activo de trabajo y finalmente los gastos de comercialización, para que visualmente puedan apreciarse por un lado las inversiones de los gastos y debido a que, en general, ese es el orden en el tiempo de los desembolsos (aunque esto no es estricto, sobre todo en lo que hace a inversiones durante la explotación del negocio).

Desembolso	Monto	Momento	Imputación
Camiones	10.000.000 $	Año 0	Activo Fijo- Bienes de Uso
Diseño de Envases y embalajes	100.000 $	Año 0	Activo Fijo- Gastos Asimilables
Racks para Almacén	200.000 $	Año 0	Activo Fijo- Bienes de Uso
Capacitación Año 0	200.000 $	Mes -5	Activo Fijo- Gastos Asimilables
Cannon de Entrada a Franquicia	2.000.000 $	Mes -3	Activo Fijo- Gastos Asimilables
Carteleras en Ruta 2	20.000.000 $	Año 5	Activo Fijo- Bienes de Uso
Stock de Producto Terminado Inicial	350.000 $	Año 1	Activo de Trabajo- Bienes de Cambio
Créditos por Ventas inicial	3.500.000 $	Año 1	Activo de Trabajo- Créditos por Ventas
Publicidad On-Line	1.000.000 $	Mensual /Mes 1 en adelante	Gastos Comercialización
Comisiones de vendedores	3% Ventas	Mensual /Mes 1 en adelante	Gastos de Comercialización
Capacitación año 1 en adelante	100.000 $	Anual / Año 1 en adelante	Gasto de Comercialización
Pago en régimen a Franquicia	1.5% ventas	Mensual /Mes 1 en adelante	Gasto de Comercialización
Asistencia a Congreso (por evento)	250.000 $	Años 1, 3, 5, 7 y 9	Gastos de Comercialización

En este cuadro pueden observarse varias de las aclaraciones que se han desarrollado en las explicaciones previas así como otras no contempladas anteriormente :

por un lado todos los desembolsos previos al momento “0” (que suceden en años negativos) son considerados inversiones.
Aquellos ítems que impactan en más de 1 ejercicio también son considerados inversiones
Si un desembolso tiene una parte previa al momento “0” y otra parte posterior, se diferenciarían ambos conceptos en inversión y gasto respectivamente (la capacitación en el ejemplo)
Un desembolso puede ser a su vez una inversión y un gasto dependiendo de la frecuencia de este (las licencias de franquicias en el ejemplo)
Si bien en este punto no es necesario identificar la imputación de las inversiones en sus distintos tipos, siempre es bueno tener dicha información y si no se realiza en este momento se recomienda actualizar esta tabla una vez que se haya realizado en el dimensionamiento económico
Paralelamente algo similar sucede con el valor de dichas inversiones, en particular aquellas relacionadas con el manejo y almacenamiento de mercaderías y los créditos por ventas, que si bien pueden llegar a valores de venta, lo correcto será luego actualizar estos valores por el desembolso efectivo (costos erogables), y actualizarlos en función de la variación que pudieran tener en su cantidad y calidad en función de aspectos técnicos.
En lo que hace al activo de trabajo, para los stocks de productos terminados (Bienes de Cambio) y para los Créditos por ventas , inicialmente en este cuadro solo se colocarán los valores correspondientes al año 1. Esto se debe a que esa inversión de bienes de cambio será necesario hacerla con aporte de capital propio o financiación de terceros, mientras que la financiación de los incrementos en estos valores en años posteriores (que suceden debido a incremento de las ventas o cambios en las políticas de stock y de financiación a los clientes) en general se financian con fondos autogenerados del proyecto.
También es importante recordar que el stock de producto terminado y los créditos por venta se generan siempre a partir del año 1, ya que son una función de que se haya comenzado a fabricar con la intención de vender y es así como se define de hecho el inicio de la explotación en el año 1.

Evaluación

Como se irá viendo a lo largo de todo el proyecto, al final de cada dimensionamiento siempre debería existir una etapa de evaluación de resultados e indicadores del proceso y las decisiones tomadas, en este caso en referencia a los aspectos comerciales .

Comencemos por diferenciar dos grandes grupos de criterios de evaluación asociados al momento de evaluación.

En primer lugar se encuentran los indicadores para el proyecto, que se trata de indicadores que se usan para evaluar los proyectos en sus distintas facetas y están orientados principalmente a la toma de decisión de ejecutar el proyecto o a la necesidad de realizar una modificación en la elaboración o formulación del proyecto para que dicho indicador esté más alineado con los requerimientos del inversor o del decisor y por lo tanto se encuentren más proclives a tomar la decisión de ejecutar el proyecto. Estos indicadores surgen de la información disponible en los distintos análisis pero principalmente de la toma de decisiones en cada dimensionamiento.

En segundo lugar se encuentran los indicadores para la empresa o emprendimiento que surja del proyecto y estos son denominados indicadores de control de gestión, indicadores de claves de rendimiento o KPI por su sigla en inglés (Key Performance Indicator). Estos buscan analizar la evolución del rendimiento de la empresa en diversos aspectos comerciales, técnicos, organizacionales y económicos financieros en base a datos históricos que surgen a medida que la empresa va operando. A diferencia de los indicadores para el proyecto, estos tienen una variabilidad originada en la incertidumbre de la actividad propia de la empresa, y por lo tanto la información y tratamiento de estos indicadores es completamente distinta.

Usemos un ejemplo común que puede ser usado indistintamente como indicador para el proyecto y como indicador de control de gestión como puede ser el plazo de Crédito por Ventas. En un proyecto de inversión como indicador del proyecto, el plazo de crédito por ventas surge de una definición estratégica sobre si utilizar un plazo de ventas similar al mercado u ofrecer un plazo de ventas mayor o menor (en general esta última asociada a alguna estrategia concomitante que lo justifique). Ese plazo de ventas será estable durante todo el proyecto, por lo que su utilidad como indicador del proyecto es básicamente comparativo con la competencia, más allá de que también se utilizará para la determinación de parte de la inversión en activo de trabajo. Pero en una empresa en marcha, donde se cuenta con la evolución de datos históricos surgidos de hechos a contabilizados, este plazo promedio de crédito por ventas es un potente indicador del cumplimiento de proceso de cobranzas, pudiéndose ver una variación significativa mes a mes y teniéndose que actuar en consecuencia en caso de que dicho parámetro salga de los límites de control propuesto.

Indicadores para el Proyecto

Como se trata del primer dimensionamiento realizado, en este punto no es necesario analizar el impacto de manera integral de estos indicadores juntos con otros indicadores, aspecto que si se tendrá en cuenta más adelante, ya que siempre es útil contar con indicadores que converjan en analizar aspectos comerciales, técnicos y económicos.

Una de las características principales de la evaluación del dimensionamiento comercial es que muchas veces la evaluación no es solo a través de indicadores tanto relativos como absolutos sino a través de la comparación de esos indicadores para el proyecto con indicadores similares para los competidores, ya que al no contarse con otros parámetros para comparar, es común realizar un benchmarking Competitivo ( comparación con otros negocios o empresas del mismo segmento).

Más allá de la comparación con otros proyectos o negocios, también es importante que los indicadores alcanzados también puedan cubrir las expectativas de los decisores antes de seguir elaborando el proyecto.

A continuación se describen los principales indicadores comerciales utilizados de manera frecuente:

Market Share o Participación en el Mercado

Es la fracción o cuota del mercado, que suele medirse como porcentaje, que será suministrado por la empresa o emprendimiento que surja del proyecto. Suele ser el indicador más utilizado a nivel comercial, debido principalmente a que para la mayoría de los analistas de mercados suele ser el objetivo al cual llegar. Pero como ya se ha comentado anteriormente (PONER LINK Mercado competidor) como todo indicador relativo, en este caso relativo al total del mercado, adolece del problema de tener certeza del denominador en ese indicador, en este caso el mercado contra el cual compararse. Volviendo al ejemplo previamente dado, una fábrica de bicicletas extremas de Downhill (o para descenso), puede llegar a tener:

El 100% del market share del mercado de Bicicletas de Downhill nacionales
El 60% del market share del mercado de Bicicletas de Downhill
El 7% del market Share del Mercado de Bicicletas de Deportes Extremos
El 0.05% del Market Share del Mercado de Bicicletas a Pedal
El 0.002% del Market Share del Mercado de Vehículos de 2 ruedas
El 0.000015% del Market Share del Mercado de la Movilidad (que incluye todos los medios de transporte)

Obviamente que en un reporte comercial se buscará mostrar el atractivo de la participación, y muchas veces se usaran los dos primeros números ya que estos resultan “atractivos”. Pero en esos mismos reportes es común que se lea que la empresa se dedicará a brindar “soluciones específicas al Mercado de la Movilidad” porque convengamos que resulta mucho más atractivo y menos restrictivo decir esto último.

menos restrictivo decir esto último.

La sugerencia principal al definir este indicador es comenzar por utilizar como total de mercado aquel que fue utilizado como base para definir el plan de ventas. Seguramente no se usó el mercado de la movilidad para empezar a realizar acotamientos en un proceso TOP Down (PONER LINK) ni se buscaron nichos tan específicos como la preferencia o uso de los productos nacionales o importados para iniciar el proceso BOTTOM Up (Poner Link).

Si a lo largo del proceso de elaboración del dimensionamiento comercial se hizo referencia a que se trata de un mercado segmentado (pocos competidores con alta participación) está bien considerar como base un mercado total que termine dando un market Share de entre el 10 y el 50%, mientras que si se hace sistemáticamente referencia de que se trata de un mercado atomizado (muchos competidores con baja participación) es recomendable considerar como base un mercado total que termine dando un market Share de entre el 0.5% y el 10%.

Y en todos los casos este porcentaje debería incluir la aclaración sobre qué mercado total se está considerando el indicador.

El market share puede expresarse tanto en porcentajes de unidades monetarias (ventas en pesos sobre total del mercado en pesos) o en unidades físicas (ventas en cantidades físicas sobre el total del mercado en unidades físicas). Así como es necesario aclarar sobre qué mercado se está considerando el indicador, también es recomendable aclarar si dicho porcentaje está calculado en base a unidades monetarias o unidades físicas. No hay una regla estricta sobre cual es conveniente y en general es común no contar con ambas informaciones por lo que en principio se recomienda calcular sobre aquella información que se tenga y que no proceda de extrapolaciones. Por ejemplo si se sabe que se venden e importan un total de 1.215.000 bicicletas al año y que su precio promedio de venta es de 1.143 $, es mejor calcular el porcentaje de la participación del mercado sobre el dato (cantidad de bicicletas) y no sobre un resultado que surge de una cuenta previa (promedio de precio de ventas por cantidad vendida). Si los productos sobre los cuales se va a calcular la participación en el mercado son relativamente homogéneos para el mercado considerado (bicicletas a pedal es más homogéneo que soluciones de movilidad) es recomendable trabajar sobre cantidades y no sobre valores monetarios, mientras que si se consideran productos no homogéneos con gran variabilidad que pueden incluir por ejemplo productos sustitutos, es recomendable calcular la participación de mercado sobre las ventas en unidades monetarias.

Para el caso de múltiples productos, las recomendaciones son similares teniendo en cuenta que el market share siempre es para el mercado que se está atendiendo y no el volumen de la empresa. Para el ejemplo utilizado anteriormente de los productos a base de cáñamo, los productos y mercados que atienden son en algunos casos completamente divergentes (ladrillos, fibra textil, hongos, compost) por lo que es fácil de observar que los market share de cada uno de los productos es necesariamente diferente.

Pero entremos en un caso particular de este ejemplo como pueden ser el de los ladrillos, las briquetas o los alimentos para animales. En todos esos casos, surge la realidad de que la cantidad fabricada de los productos con respecto a sus mercados respectivos (ladrillos de cualquier origen, productos para calefacción por combustión, o alimentos para animales) son muy bajas, en el orden de los centésimas porcentuales (0.01%) incluso considerados solamente a nivel local de venta. Lo cual lleva a la pregunta si tiene sentido considerar este indicador para al menos esos productos del proyecto. Obviamente se podría considerar acotar el mercado total considerado, por ejemplo a ladrillos compuestos naturales, briquetas o suplementos alimenticios en base a sustitutos de cereales y oleaginosas, pero la realidad es que los ladrillos comunes, la leña y el expeler de soja son competidores directos y limitantes de los productos comercializados, al punto que los precios no pueden irse demasiado por encima de estos ya que las ventas caerían a cantidades marginales. En estos casos lo que se recomienda no es utilizar el indicador de market share como indicador comercial o si se lo utiliza solamente considerarlo un valor de referencia para mostrar que de hecho la introducción de estos nuevos productos en el mercado no afectará las decisiones de los competidores tratando de contrarrestar los nuevos productos presentados.

Otro caso en el que el market share puede no llegar a ser de gran utilidad es en los emprendimientos de micro y pequeña escala. Pongamos como ejemplo un pequeño fabricante de mezclas de té de autor (@slaviblends). Es sin duda notable que la cantidad de té que puede fabricar si bien es importante y significativa para el pequeño fabricante y para sus dos o tres empleados, sin duda no es significativa para el mercado total de té. Incluso para los canales de comercialización seleccionados (redes sociales, ferias de cercanía) ni siquiera la competencia directa es un problema, sino que de hecho la mayor problemática que tienen es que los consumidores decidan consumir otros productos “suntuarios” tales como galletitas, chocolates, dulces artesanales, ropa, sahumerios presentes en la mismas ferias.

En ese sentido, tal vez un indicador más indicado son las ventas totales tal como se explica a continuación.

Ventas totales anuales (en Unidades)

A pesar de ser un indicador muy subvalorado al no ser relativo ni en unidades monetarias, la mayoría de los formuladores y evaluadores de proyectos harían bien en prestar más atención a las ventas totales en unidades así como su evolución a lo largo del período de análisis considerado.

Para comenzar, la cantidad de unidades vendidas da una idea del tamaño del proyecto, y aunque resulta obvio esto tiene varias implicancias. Para empezar se comienza a vislumbrar las necesidades técnicas necesarias para cumplir con esas cantidades de ventas, ya que no es lo mismo fabricar 100 Bicicletas por mes que 1.000 o 10.000. Ese orden de magnitud es una buena referencia para aquellos que conocen el mercado y tal vez saben que un local de bicicletas tal vez vende unas 50 bicicletas por mes, o que se importan 500.000 bicicletas al año. Otro aspecto sugestivo de las ventas en unidades es ver la evolución durante el período de análisis, para entender el crecimiento que se tendrá más allá de cambios en las políticas de precios o promociones que pueden llegar a esconder la evolución real de la producción.

En general la mejor manera de mostrar este indicador es probablemente realizar un gráfico, tal y como fue explicado en la subsección de Armado de Gráficos del Capítulo de Determinación de Plan de Ventas (PONER LINK)

Ingresos por Ventas (en unidades Monetarias)

Que las ventas totales en unidades físicas sea un buen indicado en algunos aspectos, esto no quita que los ingresos por ventas en unidades monetarias y se evolución en el tiempo no sean también una buena fuente de toma de decisiones.

Una de las principales ventajas de los ingresos por ventas en unidades monetarias es que si bien en la mayoría de los casos es difícil encontrar la cantidad de unidades vendidas o producidas por la competencia, es mucho más común encontrar información de los ingresos por venta de los competidores, sobre todo porque las empresas se esfuerzan mucho en demostrar como tienen un nivel de ventas significativo.

Esto permite en considerar el tamaño relativo de la empresa que surgirá del proyecto con las empresas competidoras. Pero también dará una idea del tamaño de la empresa con respecto a la economía en general, ya que la mayoría de los gobiernos establecen con fines principalmente fiscales los niveles de facturación necesarios para que una empresa sea considera una micro, pequeña, mediana o gran empresa.

Alcance Geográfico

En algunos casos, la presencia de los productos o servicios brindados por la empresa en distintos mercados geográficos es indicativo por un lado de un tamaño significativo y por otro de una diversificación suficientemente alta como para que variaciones de consumo en un territorio específico no afecte de manera significativa la totalidad del proyecto.

Para el caso de muchas empresas de productos, debido a la gran evolución de las cadenas de entregas y logística así como la aparición de las plataformas de ventas online que permiten alcanzar prácticamente cualquier territorio con un costo relativamente bajo, el alcance geográfico ha dejado de ser un indicador importante.

Distinto es el caso de algunos sectores de servicios (como puede ser la hotelería y los restaurantes) o de productos que dependen de los servicios postventa (automóviles y maquinas agrícolas que están asociados al mantenimiento y garantía) donde las cadenas de locales o de distribución con un alcance geográfico significativo aumenta las probabilidades de realizar ventas. Un ejemplo claro de esto son las empresas que buscan extenderse a través de franquicias.

Plazo de Ventas

El plazo de ventas es una estrategia asociada al precio (PONER LINK) que indica el plazo promedio de crédito que se le da a los consumidores, en general medio en días. Debido a que este plazo de ventas luego se transformará a nivel económico en un Activo de Trabajo en forma de Créditos por ventas, el plazo de ventas es un indicador temprano de la inversión asociada al activo de trabajo, ya que el rubro de créditos por ventas suele ser la inversión en Activo de Trabajo más significativa.

Como se explicó previamente, la significancia más importante de este indicador en proyectos de inversión es su consideración con respecto a la competencia y al promedio del sector, ya que por sí solo no es demasiado explicativo.

Afuera de los indicadores expresados anteriormente que son indicadores básicamente comerciales, debido a que ya se cuenta con una serie de datos económicos que surgen principalmente de las últimas etapas de la formulación como son la definición del plan de Ventas y el presupuesto de gastos e ingresos, existen un conjunto de indicadores económicos vinculados al dimensionamiento comercial, y si bien será eventualmente necesario actualizarlos cuando se desarrolle el dimensionamiento económico, puede ser útil plantearlos en esta etapa para que el inversor o evaluador de proyecto tenga parámetros tempranos para decidir si es conveniente seguir con la elaboración del dimensionamiento técnico o es necesario readecuar algunos aspectos del dimensionamiento comercial.

Una vez que se haya avanzado y desarrollado el resto de los dimensionamientos (técnico, organizacional, económico y financiero) es probable que estos indicadores terminen subsumidos a indicadores más abarcativos como por ejemplo en vez de considerar solamente la inversión comercial, se considerará la inversión total y su composición porcentual dentro de la cual se encuentra la inversión comercial.

Para desarrollar estos indicadores con ejemplos numéricos, tomaremos las tablas dadas anteriormente como ejemplo en puntos anteriores para mostrar los indicadores.

Desembolso	Monto	Momento	Imputación
Camiones	10.000.000 $	Año 0	Activo Fijo- Bienes de Uso
Diseño de Envases y embalajes	100.000 $	Año 0	Activo Fijo- Gastos Asimilables
Racks para Almacén	200.000 $	Año 0	Activo Fijo- Bienes de Uso
Capacitación Año 0	200.000 $	Mes -5	Activo Fijo- Gastos Asimilables
Cannon de Entrada a Franquicia	2.000.000 $	Mes -3	Activo Fijo- Gastos Asimilables
Carteleras en Ruta 2	20.000.000 $	Año 5	Activo Fijo- Bienes de Uso
Stock de Producto Terminado Inicial	350.000 $	Año 1	Activo de Trabajo- Bienes de Cambio
Créditos por Ventas inicial	3.500.000 $	Año 1	Activo de Trabajo- Créditos por Ventas
Publicidad On-Line	1.000.000 $	Mensual /Mes 1 en adelante	Gastos Comercialización
Comisiones de vendedores	3% Ventas	Mensual /Mes 1 en adelante	Gastos de Comercialización
Capacitación año 1 en adelante	100.000 $	Anual / Año 1 en adelante	Gasto de Comercialización
Pago en régimen a Franquicia	1.5% ventas	Mensual /Mes 1 en adelante	Gasto de Comercialización
Asistencia a Congreso (por evento)	250.000 $	Años 1, 3, 5	Gastos de Comercialización

Inversión Inicial total Comercial

necesaria en valores monetarios y como porcentaje de los ingresos anuales por ventas (y eventualmente en porcentaje de la inversión total cuando se haya avanzado sobre los dimensionamientos técnicos y económico) pudiéndose hacer hincapié en aquella perteneciente al año 0 y 1 ya que en general es la que se necesita financiar con aportes de capital o a través de créditos, mientras que la inversión en años posteriores en general se financia con fondos autogenerados.

Para el caso del ejemplo dado, la inversión total está discriminada en las primeras filas de la tabla, haciendo la salvedad de que hay una inversión en el año 5 que no debería ser contabilizada, por lo que la inversión inicial total Comercial es de 16.350.000 $.

Ya se verá más adelante (PONER LINK) que para el caso particular de la inversión de activo de trabajo en stock de producto terminado y crédito por ventas, lo correcto sería valorizarlas a costos totales erogables de producción, pero como en este punto no se tiene suficiente información para calcular este valor, se ha utilizado el valor contable como una aproximación razonable.

También puede expresarse los distintos tipos de inversiones (en activo fijo y en activo de trabajo) como porcentaje de la inversión total, para diferenciar ambos tipo de inversión.

De la inversión inicial total comercial, un 23,5% corresponden al activo de trabajo (3.850.000 $) mientras que un 76,5% corresponden al activo fijo, con un 62,4% de Bienes de uso y un 14.1% de Gastos asimilables.

Esta composición porcentual puede tener varias interpretaciones, ya que una inversión significativa en activos de trabajo implica un proyecto muy centrado en los productos y en la necesidad de tener disponibilidad de los mismos para los clientes, mientras que una inversión grande en Bienes de uso implica una infraestructura significativa, generalmente asociado a la logística y los canales de distribución y una gran cantidad de gastos asimilables en general se asocian a la necesidad de contar con actividades de diseño y promoción significativas previo al lanzamiento del proyecto. Obviamente estas son apreciaciones general que deberían surgir de los rubros específicos que componen la inversión.

Costo Comercial (erogable) sobre ventas

En este punto del proyecto donde todavía no se han desarrollado los aspectos técnicos, no es posible utilizar indicadores más tradicionales como el Margen Bruto (Utilidad sobre el Precio de Venta) y el Markup (Utilidad sobre el Costo) ya que estos necesitan de haber calculado la utilidad, algo que no puede hacerse sin saber los costos de producción, administración y financieros aparte de los comerciales.

Sin embargo lo que si puede considerarse es la proporción que los costos comerciales implican sobre las ventas, lo que dará significado al esfuerzo monetario comercial que se tiene que hacer para lograr el nivel de ventas esperado, generalmente expresado como porcentaje.

En este punto aclararemos que es conveniente considerar solamente los costos erogables, sin incluir la amortización del Activo Fijo, en principio porque gran parte del activo Fijo todavía no ha sido determinado y por lo tanto no pudo imputarse todo el prorrateo de los activos fijos a la actividad comercial, pero también porque el esfuerzo asociado a las inversiones es necesario en general en los primeros años y de dichas inversiones se hará cargo el inversor (o se han pedido créditos) por lo que registrarlas nuevamente como un esfuerzo no es correcto (más allá de que las amortizaciones formarán parte del costo, más que nada con el objetivo de reducir la carga impositiva en impuesto a las ganancias).

Obviamente no hay un valor de este indicador único y razonable, pero siempre es útil contar con valores de referencia, por lo que se ha confeccionado una tabla con dichas referencias. Si esta tabla le resulta familiar al lector, es porque ya ha sido utilizada en la sección de Estrategias de Promoción del capítulo de Definición de Estrategias de inserción y Crecimiento (PONER LINK) y solamente se le ha agregado la columna de Gasto total Comercial como porcentaje de las ventas. Volviendo a aclarar lo que se explicó anteriormente, estos valores son únicamente de referencia y obviamente pueden existir variaciones significativas dependiendo del proyecto, la empresa o el emprendimiento particular así como también del perfil de sus dueños.

Industria	Costo Comercial Erogable (% de Ventas)	gasto en Promoción (% de Ventas)
Cosmética	30-50%	20-45%
Productos de Consumo Masivo	35-60%	25-30%
Entretenimiento y Comunicación	25-50%	15-25%
Farmacéutica y Biotecnología	20-35%	10-25%
Minoristas	15-35%	10-25%
Servicios Profesionales y consultoría	10-35%	7-25%
Software	10-30%	10-20%
Bancos y Finanzas	10-30%	10-20%
Inmobiliaria	10-25%	10-15%
Servicios al Consumidor	25-50%	10-15%
Educación	10-25%	10-15%
Mayoristas	10-20%	7-15%
Servicios de Salud	10-15%	7-10%
Construcción	10-15%	7-10%
Equipamiento Industrial	5-10%	5-10%
Energía	5-7%	3-5%
Transporte	5-7%	2-5%
B2B (Business to Business) en general	5-30%	2-10%
B2C (Business to consumer) en general	10-60%	10-20%
Empresas Pequeñas	10-30%	10-20%
Empresas Medianas	10-30%	5-15%
Empresas Grandes	25-50%	20-40%

Composición de costos Comerciales (erogables)

Una inferencia válida que puede sacarse de la tabla anterior es que así como se puede calcular el porcentaje de los costos totales o de los gastos de promoción con respecto a las ventas totales, lo mismo podría hacerse con cada uno de los gastos comerciales.

Para encarar una mirada un tanto diferente, en lugar de plantear un porcentaje para cada uno de los gastos asociados a estrategias, podemos pensar en agrupar a los gastos desde el punto de vista de centros de costeos por tipo de gasto. En ese sentido es interesante analizar la información que surge de las encuestas realizadas por la consultora Garnter^[20] a los principales Oficiales ejecutivos de Marketing (CMO´s por sus siglas en inglés) de empresas grandes de todo el mundo.

En estas encuestas dividen los gastos entre Tecnología de Marketing (Martech), Personal (Labor), publicidad paga (Paid Media) y agencias de Publicidad y como puede verse en el gráfico siguiente, la proporción de cada una de las mismas ronda alrededor de ¼ del presupuesto total, con variaciones a lo largo de los años.

INDICADORES DE EVALUACION- Composición de Costos Comerciales

En otros sentido, también esa misma consultora muestra otros datos de los presupuestos de costos de comercialización como porcentajes de otros criterios.

INDICADORES DE EVALUACION- Composición de Costos Comerciales en función de Medios y Canales

Estos porcentajes son solo como referencia general para mostrar cómo pueden expresarse la composición de los gastos comerciales en función a distintos rubros o criterios. El interés en esto puede estar para comparar con otros proyectos o empresas, para analizar la evolución de la composición de los gastos del proyecto a lo largo del tiempo o para analizar la composición entre los distintos gastos.

Indicadores para Control de Gestión

Como se dijo anteriormente, los indicadores de control de Gestión son aquellos utilizados durante la explotación de la empresa o emprendimiento que surja del proyecto en base a datos históricos que surgen a medida que la empresa va operando, en este caso en particular en aspectos comerciales.

Si bien los indicadores para el proyecto explicados hasta este punto bien pueden ser utilizados como indicadores de control de Gestión, la realidad es que existen algunos indicadores que no tienen sentido considerar en el proyecto de inversión ya que no existe manera de que sean controlados ya que la única manera de verificarlos es ex-post.

Existen dos ocasiones donde pueden ser definidos o explicitados estos indicadores, al final de cada dimensionamiento o dentro del dimensionamiento organizacional (PONER LINK). La principal ventaja de buscarlos y explicitarlos al final de cada dimensionamiento está referida a que se cuenta con la información fresca del desarrollo del dimensionamiento, mientras que la ventaja de definirlos dentro del dimensionamiento organizacional es que en el mismo puede analizarse la interacción entre todos los aspectos hasta ese momento tratados y lograrse una coherencia interna entre los diversos indicadores, lográndose un posible tablero de control integrado.

Debido a que algunos indicadores de gestión comercial pueden tener una componente vinculada a aspectos técnicos, organizacionales o económicos no definidos ( como puede ser la rotación del stock de productos terminados) es recomendable, al menos en proyectos que analicen empresas o emprendimientos nuevos , identificar los indicadores en el dimensionamiento organizacional (PONER LINK), mientras que para los proyectos en empresas en marcha, donde ya se tiene información preexistente, se recomienda identificarlos al final del dimensionamiento comercial sobre todo porque probablemente ya existan en la empresa dichos indicadores que pueden adaptarse o mejorarse (PONER LINK)

↑ “Análisis sensorial - Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla”
↑ Han, S.-P., & Shavitt, S. (1994). Persuasion and culture: Advertising appeals in individualistic and collectivistic societies. Journal of Experimental Social Psychology, 30(4), 326.
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↑ Research in Practice An introduction to gaining greater market insight, third edition, ISBN 9 978 0 7494 7585 7, by Paul Hague, Matthew Harrison, Julia Cupman and Oliver Truman, published by Kogan Page Limited © 2016.
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↑ HISTORIA DE LAS TEORÍAS DEL VALOR Y DEL PRECIO Parte II J.C. Cachanosky, Revista Libertas 22 (Mayo 1995)
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↑ https://consejo.org.ar/storage/attachments/CPCECABA.pdf-fnVWsXBoLS.pdf
↑ https://www.gartner.com/en

[1] “Análisis sensorial - Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla”

[2] Han, S.-P., & Shavitt, S. (1994). Persuasion and culture: Advertising appeals in individualistic and collectivistic societies. Journal of Experimental Social Psychology, 30(4), 326.

[3] ttps://es.wikipedia.org/wiki/Anexo:Sesgos_cognitivos

[4] Flyvbjerg, Bent, 2021, "Top Ten Behavioral Biases in Project Management: An Overview," Project Management Journal, vol. 52, no. 6, pp. 531–546, DOI: 10.1177/87569728211049046

[5] Marketing Management, 15th edition, ISBN 978-0-13-385646-0, by Philip Kotler and Kevin Lane Keller, published by Pearson Education, Inc. © 2016.

[6] Research in Practice An introduction to gaining greater market insight, third edition, ISBN 9 978 0 7494 7585 7, by Paul Hague, Matthew Harrison, Julia Cupman and Oliver Truman, published by Kogan Page Limited © 2016.

[7] ttps://www.d.umn.edu/~rvaidyan/mktg4731/vals2tbl.htm

[8] ISO 9241-210, Ergonomics of human-system interaction

[9] ttps://nrf.com/research/2023-consumer-returns-retail-industry

[10] ttps://aamf.com.ar/

[11] ttps://colinjamesmethod.com/the-4-types-of-communication/

[12] The State of Prospecting Report 2023, Sopro.io

[13] The 2020 Sales Prospecting Performance Report, https://ringdna.com/

[14] ttps://www.wsiworld.com/our-services

[15] Una buena alternativa de compilación es Guerrilla marketing remix: the best of guerrilla marketing/by Jay Conrad Levinson and Jeannie Levinson.

[16] HISTORIA DE LAS TEORÍAS DEL VALOR Y DEL PRECIO Parte I, J.C. Cachanosky, Revista Libertas 20 (Mayo 1994)

[17] HISTORIA DE LAS TEORÍAS DEL VALOR Y DEL PRECIO Parte II J.C. Cachanosky, Revista Libertas 22 (Mayo 1995)

[18] ttps://www.shopify.com/es/precios

[19] ttps://consejo.org.ar/storage/attachments/CPCECABA.pdf-fnVWsXBoLS.pdf

[20] ttps://www.gartner.com/en

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